Vorwort

Im Jahre 2002 hatte ich die Möglichkeit, mein Praktikumsemester im Forschungszentrum der BMW Group in München zu absolvieren. Dabei konnte ich mich zum ersten Mal praxisnah mit der Balanced Scorecard auseinandersetzen. Diese einmalige Erfahrung prägte mich natürlich bis ins achte Semester und das Interesse für die Balanced Scorecard wurde ungleich größer. Nun gab es aber schon sehr viele Diplomarbeiten darüber und das Thema war einfach nicht mehr neu. Da ich aber unbedingt weitere Erfahrungen mit der Balanced Scorecard machen wollte, wählte ich die Kombination mit Wissensmanagement, das bis dato noch keine allzu große Verbreitung gefunden hat. In der Literatur gab es nur spärliche Vorschläge, wie denn eine praktische Umsetzung von Wissensmanagement unter Anwendung einer Balanced Scorecard aussehen könnte. Und genau das war meine Chance, etwas bewegen zu können. Das Thema war mir nun bekannt und ich benötigte ein Unternehmen, welches die nötige Spielwiese offerierte. Eine Anfrage bei meiner letzten Arbeitgeberin vor dem Studium - der Firma XXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXhat ausgereicht. Obwohl es zu diesem Zeitpunkt nicht im Unternehmensinteresse stand, bekam ich von Beginn an volle Unterstützung. Diese Diplomarbeit hätte nie einen Abschluss gefunden, wenn ich nicht von wichtigen Personen positiv beeinflusst worden wäre, denen ich sehr danke:

ƒ Der Geschäftsleitung der XXXXX XXXXXXXXX XXXXXXX, die mir die einmalige Möglichkeit gab, den praktischen Teil dieser Diplomarbeit in Zusammenarbeit zu gestalten.

ƒ Den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Firma XXXXX XXXXXXXXX XXXXXXX, die meinen Fragen mit interessanten und nützlichen Antworten entgegneten.

ƒ Meinem Betreuer seitens der XXXXX XXXXXXXXX XXXXXXX, Herrn Mag. Thomas Baltzewitsch, der mir alle Freiräume und optimale Rahmenbedingungen zur Erstellung dieser Diplomarbeit gewährte.

ƒ Meinem wissenschaftlichen Betreuer seitens der Fachhochschule Vorarlberg, Herrn Dr. Jürgen Bischof, der es ständig schaffte, mir die ge-

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naue Richtung zu weisen und mir mit vielen Ratschlägen zur Seite stand. Trotz der räumlichen Distanz konnte ich stets auf seinen bewundernswerten Wissensschatz zurückgreifen.

ƒ Meiner Korrekturleserin für den inhaltlichen Teil, Frau Dipl.-Kauffrau Birgit Keller, die ich im Rahmen meiner Tätigkeiten bei XXXXX XXXXXXXXX XXXXXXX kennen lernen durfte.

Um überhaupt in den Genuss zu kommen, sich im Rahmen der Diplomarbeit mit einem interessanten Thema beschäftigen zu können, bedarf es zuvor eines Studiums. Natürlich treten in dieser relativ langen Zeit von vier Jahren gelegentlich Zweifel und Bedenken über das Studium auf. Umso wichtiger ist es daher, dass es bemerkenswerte Personen gibt, die stets Motivation und Unterstützung bieten. Ihnen gilt mein immerwährender Dank:

ƒ Meiner ehemaligen Vorgesetzten und Kollegin, Frau Birgit Schuler. Sie war die maßgebliche Person, die mir den Impuls zum Studium gab und mich über die gesamte Zeit immer wieder unglaublich unterstützte.

ƒ Meiner Oma Ria Kaufmann und meiner Tante Traudl Skias. Ihre ununterbrochenen Aufmunterungen und netten Worte gaben mir Kraft, Entschlossenheit und Mut zur Veränderung.

ƒ Meiner Familie, wobei ich besonders meine Mutter Melitta Engstler hervorheben möchte. Mein außerordentlicher Dank gilt ihrer unermüdlichen Unterstützung während meines gesamten Studiums. Sie hat mir die Rahmenbedingungen geschaffen, die ich für mein Studium benötigte. Daher sei diese Diplomarbeit von ganzem Herzen ihr gewidmet. Leider war es meiner Mutter nicht mehr gegönnt, das Ergebnis dieser Arbeit zu erfahren, da sie kurz zuvor verstorben ist.

Kurzfassung

Der Satz „Wissen ist Macht“ ist nun doch schon allseits bekannt. Immer mehr Unternehmen entschließen sich dazu, dem relativ neuen Trend des Wissensmanagements zu folgen, um nachhaltig wettbewerbsfähig bleiben zu können. Doch schon bei der ersten Auseinandersetzung mit diesem sehr vielfältigen Thema können Probleme auftreten, da sich Wissen immateriell darstellt und dieser Bereich noch recht unerforscht ist. Die Herausforderung bestand darin, die Ressource Wissen anhand eines neuartigen Ansatzes einer Balanced Scorecard steuerbar zu machen. Für das Unternehmen XXXXX XXXXXXXXX XXXXXXX wurde ein Konzept erstellt, das es der Geschäftsleitung ermöglichen soll, Wissen im Unternehmen kontrollieren zu können. Das Ergebnis dieser Diplomarbeit stellt eine Wissens Scorecard dar, die unter Berücksichtigung der spezifischen Anforderungen entwickelt wurde.

Summary

The phrase „knowlegde is power“ has already become popular. In fact, more and more companies tend to emulate the relatively new trend of knowledge management in order to remain in sustainable competitiveness. But, as soon as those companies are engaged in that diverse topic, problems may occur as knowledge is an intangible issue and as this area has not been widely explored up to now. It was the challenge was to find a new approach in order to be in a position to manage knowledge based on the model of the Balanced Scorecard. In co-operation with XXXXX XXXXXXXXX XXXXXXX, the concept of a specific Knowlegde Scorecard has been developed which should enable the management to control knowledge within the company. As a result of this work a Knowledge Scorecard has been created by considering specific claims.

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Inhalt

I.  EINLEITUNG  1

I.I  Problemstellung  1

I.II  Zielsetzung der Arbeit  2

I.II.a  Ziel für die wissenschaftliche Forschung  2

I.II.b  Ziel für die betriebliche Praxis.  2

I.  III Übersicht.  3

K  A P I T E L  1

  GRUNDLAGEN ZU WISSENSMANAGEMENT.  4

1.1  Wissen - der vierte Produktionsfaktor.  5

1.1.1  Gründe für die zunehmende Komplexität  5

1.1.2  Entwicklung zur Wissensgesellschaft  6

1.2  Die Begriffshierarchie Zeichen, Daten, Information und Wissen  8

1.2.1  Zeichen  9

1.2.2  Daten  9

1.2.3  Informationen  10

1.2.4  Wissen  10

1.3  Arten von Wissen  12

1.3.1  Implizites Wissen.  13

1.3.2  Explizites Wissen.  14

1.3.3  Weitere Wissensarten  14

1.4  Formen der Wissensumwandlung.  15

1.5  Intellektuelles Kapital  18

1.5.1  Formen des intellektuellen Kapitals  19

1.5.1.1  Humankapital  21

1.5.1.2  Internes Strukturkapital.  23

1.5.1.3  Externes Strukturkapital.  24

1.5.2  Bewertung des intellektuellen Kapitals  24

1.5.2.1  Quantitativ-orientierte Ansätze  25

1.5.2.2  Qualitativ-orientierte Ansätze.  29

1.5.3  Probleme bei der Bewertung des intellektuellen Kapitals  30

1.5.3.1  Das Wichtige wird nicht gemessen.  31

1.5.3.2  Das Falsche oder mit falschem Maßstab wird gemessen.  31

VI

1.6  Grundverständnis für Wissensmanagement  32

1.6.1  Gründe für Wissensmanagement  34

1.6.1.1  Bedeutung von Wissensmanagement.  34

1.6.1.2  Hauptziele des Wissensmanagements  35

1.6.1.3  Nebenziele des Wissensmanagements  36

1.6.2  Bausteine des Wissensmanagements.  36

1.6.2.1  Wissensziele  37

1.6.2.2  Wissensbewertung  38

1.6.2.3  Wissensidentifikation  40

1.6.2.4  Wissenserwerb  40

1.6.2.5  Wissensentwicklung  42

1.6.2.6  Wissensverteilung.  42

1.6.2.7  Wissensnutzung  43

1.6.2.8  Wissensbewahrung  43

1.6.3  Dysfunktionalitäten im Wissensmanagement  45

1.6.3.1  Hauptbarrieren im Wissensmanagement  46

1.6.3.2  Individuelle Barrieren  48

1.6.3.3  Kollektive Barrieren.  49

1.6.3.4  Technologisch-organisatorische Barrieren.  49

1.6.3.5  Kulturelle Barrieren  50

1.7  Theorie zur Einführung von Wissensmanagement.  51

1.7.1  Einstieg ins Wissensmanagement.  51

1.7.2  Erfolgsfaktoren im Wissensmanagement  51

1.7.2.1  Netzdiagramm über Erfolgsfaktoren.  52

1.7.2.2  Einfluss-Portfolio  53

1.7.3  Verbesserungspotentiale im Wissensmanagement.  55

1.7.4  Ansatz einer Wissens Scorecard in der Literatur.  56

1.7.4.1  Gründe für die Wissens Scorecard.  56

1.7.4.2  Aufbau der Wissens Scorecard  57

K  A P I T E L  2

  SITUATIONSANALYSE DES WISSENSMANAGEMENTS BEI  XXXXX

  'XX '.  59

2.1  Sensibilisierung und Unternehmensbeschreibung  59

2.1.1  Sensibilisierung  59

2.1.2  Unternehmensbeschreibung.  61

2.1.2.1  Der XXXX XXXXX Konzern  62

2.1.2.2  XXXXX 'XX ' Ges.m.b.H.  62

2.2  Unternehmensstrategie der XXXXX 'XX '.  63

2.2.1  Vision  64

Seite VII

2.2.2  Leitbild  64

2.2.3  Strategie  65

2.2.3.1  Strategie im Bereich Qualität  65

2.2.3.2  Strategie im Bereich Personal  66

2.2.3.3  Strategie im Bereich Umwelt- und Sicherheitspolitik.  66

2.2.3.4  Handlungsleitsätze  67

2.2.3.5  Visualisierung der Unternehmensstrategie  67

2.3  Wissensidentifikation bei XXXXX 'XX '  67

2.3.1  Wissenskarten  68

2.3.1.1  Sämtliche Wissensträger bei XXXXX 'XX  68

2.3.1.2  Wissensnutzerkarte  69

2.3.1.3  Wissensstrukturkarte  70

2.3.1.4  Customisation-Analyse  71

2.3.2  Wissensintensiver Prozess bei XXXXX 'XX.  72

K  A P I T E L  3

  ENTWICKLUNG EINES WISSENSMANAGEMENT-SYSTEMS AUF BASIS  

  DER BALANCED SCORECARD  74

3.1  Die Grundidee der Balanced Scorecard.  74

3.1.1  Aufbau der Balanced Scorecard.  75

3.1.2  Finanzperspektive  75

3.1.3  Kundenperspektive.  76

3.1.4  Interne Prozessperspektive  76

3.1.5  Lern- und Entwicklungsperspektive  77

3.2  Entwicklung der Wissens Scorecard  77

3.2.1  Perspektiven der Wissens Scorecard.  77

3.2.2  Übersicht über Wissensziele und Wirkbeziehungen.  79

3.2.2.1  Vorschlag für die Erweiterung der Strategie.  79

3.2.2.2  Darstellung der Wissensziele  80

3.2.2.3  Wirkbeziehungen der Wissensziele.  81

3.2.3  Erläuterung der Wissensziele und Generierung/Ableitung von  

  Messgrößen  83

3.2.3.1  Perspektive Wirtschaftlichkeit.  84

3.2.3.2  Perspektive Wissensträger  85

3.2.3.3  Perspektive Wissensnutzer  89

3.2.3.4  Perspektive Wissensumwandlung.  91

3.2.3.5  Perspektive Weiterentwicklung / Infrastruktur  93

3.3  Finales Konzept der Wissens Scorecard für XXXXX 'XX  

  '  96

3.3.1  Darstellung der Wissens Scorecard  96

Seite VIII

3.3.2  Implementierung der Wissens Scorecard.  98

3.3.2.1  Empfehlungen für eine Implementierung der Wissens  

  Scorecard.  98

3.3.2.2  Weitere Empfehlungen  101

K  A P I T E L  4

  ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK.  103

4.1  Zusammenfassung.  103

4.2  Ausblick.  103

II.  LITERATURVERZEICHNIS.  105

III.  QUELLENNACHWEIS MOTTO.  110

IV.  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  112

V.  TABELLENVERZEICHNIS  114

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I. Einleitung

I.I Problemstellung

„Nicht wissen wollen ist die erste intellektuelle Todsünde, nicht wissen lassen die zweite.“(Otto Galo)

Die Begriffe Wissensmanagement und Balanced Scorecard sind bei vielen Managern und Führungskräften bekannt. Sind dies nur Modewörter? Keinesfalls, denn die Unternehmen sind heutzutage stark veränderten Markt- und Wettbewerbsbedingungen ausgesetzt. Diese erfordern eine neue Entwicklung und Anwendung nachhaltiger und erfolgsversprechender Managementmethoden. Viele Menschen glauben zu wissen, was Wissen im eigentlichen Sinne bedeutet. Und viele Unternehmen betreiben - wenn sie danach gefragt werden - in irgendeiner Form Wissensmanagement. Die ersten Ansätze mögen ja noch kongruent sein, jedoch bei einer Annäherung an das sehr facettenreiche Thema gibt es, wenn überhaupt, die unterschiedlichsten Aussagen und Meinungen. Es ist verständlich, dass Unternehmen je nach eigener Philosophie und Wettbewerbssituation unterschiedliche Schwerpunkte setzen müssen, doch gibt es bereits im theoretischen Verständnis deutliche Differenzen. Einigkeit herrscht lediglich darüber, dass Unternehmen nur dann nachhaltig wettbewerbsfähig sein können, wenn sie die Ressource Wissen besser zu nutzen verstehen (vgl. North 2002, S. 1). In den Unternehmen entsteht zwangsläufig ein struktureller Wandel von arbeitsintensiven zu wissensintensiven Geschäftsfeldern. Jedoch steckt die Problematik oftmals in der mangelhaften Umsetzung, gefolgt von einer inkonsequenten Durchführung des Wissensmanagementsystems. Auch fehlen systemische Erkenntnisse über Probleme beim Einsatz von Wissensmanagement aufgrund der Neuheit des Konzeptes (vgl. Raub 2001, S. 3). Die komplexe Auseinandersetzung, mit der für viele Personen als scheinbar ungreifbar - weil nicht quantifizierbar - geltenden Thematik, scheint mitunter ein Grund dafür zu sein, dass in vielen Betrieben der Umgang mit Wissen als Produktionsfaktor noch unterschätzt oder manchmal auch gar nicht erst beachtet wird.

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I.II Zielsetzung der Arbeit

Eines der wichtigsten Themen im Wissensmanagement ist die erfolgskritische Nutzung und auch die Bewertung des Wissens bzw. des Wissenskapitals eines Unternehmens. Da Wissen sich immateriell darstellt, scheint es schlicht unmöglich, Wissen managen zu können. Daher soll mit dieser Arbeit die folgende Hauptfrage beantwortet werden:

„Wie kann in einem mittelständischen Unternehmen unter Einsatz einer Balanced Scorecard Wissensmanagement aufgebaut und erfolgreich betrieben werden?“

I.II.a Ziel für die wissenschaftliche Forschung

In der Literatur gibt es nur wenige Ansätze darüber, wie die Kombination Wis- sensmanagement und Balanced Scorecard funktionieren kann. Inhaltlich sind diese Vorschläge mehrheitlich übereinstimmend, da sie den Aufbau der Ba- lanced Scorecard mit den vier klassischen Perspektiven nach Kaplan/Norton (vgl. 1996, S. 9) in unveränderter Form vorschlagen. Der wissenschaftliche Anspruch dieser Diplomarbeit besteht darin, einen unternehmensspezifischen Perspektivenaufbau anzuwenden und ungeachtet der Vorschläge aus der Lite- ratur, einen neuartigen Ansatz zu entwickeln.

I.II.b Ziel für die betriebliche Praxis

Die Idee, Wissen in übersichtlicher Form steuerbar bzw. kontrollierbar zu machen, stößt auf ein breites Interesse. Aufgrund der Neuartigkeit des Wissensmanagements sind die Empfehlungen der Literatur im Hinblick auf einen praxistauglichen Einsatz in einem Unternehmen rar. Die Zusammenarbeit mit der Firma XXXXX XXXXXXXXX gibt Impulse für den praktischen Teil dieser Arbeit. Im Anhand von Informationsgesprächen und Unternehmensanalysen soll eine praxisnahe Lösung gefunden werden.

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I.III Übersicht

Diese Diplomarbeit gliedert sich in fünf Teilbereiche. Beginnend mit einer Einleitung und einer ersten Annäherung an das Thema Wissensmanagement folgen die theoretischen Grundlagen, die für den praktischen Teil dieser Diplomarbeit notwendig sind. Die Zusammenfassung rundet diese Arbeit mit einer kritischen Bewertung ab.

Im ersten Kapitel wird eine Annäherung an das Thema Wissensmanagement versucht, bei der die Ziele für die wissenschaftliche Forschung bzw. für die betriebliche Praxis dargelegt werden.

Sämtliche theoretischen Grundlagen, die bei der Einführung von Wissensmanagement bekannt sein sollten, werden im zweiten Kapitel vorgestellt. Der Inhalt erstreckt sich von der Definition des Wissens bis hin zu einem aus der Fachliteratur vorgeschlagenem Modell für die Einführung von Wissensmanagement. Das Ende des zweiten Kapitels ist die Überleitung zum praktischen Teil dieser Diplomarbeit.

Das dritte Kapitel umfaßt die Situationsanalyse. Sämtliche für die Erstellung des Konzeptes relevanten Informationen und Daten werden hier eruiert und dokumentiert. Auch wird hier das Ergebnis der durchgeführten Mitarbeiterbefragung beschrieben.

Im vierten Kapitel wird die Entwicklung der Wissens Scorecard dargestellt und entwickelt. Den Perspektiven der Wissens Scorecard werden die Wissensziele zugeordnet und mit Messgrößen belegt. Des weiteren wird erläutert, in welcher Form Wissensmanagement eingeführt werden kann.

Die Zusammenfassung im fünften Kapitel wiederholt die wesentlichen Inhalte und gibt einen Ausblick.

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K a p i t e l 1

Grundlagen zu Wissensmanagement

„Die Klage über die Schärfe des Wettbewerbs ist in Wirklichkeit meist nur eine Klage über den Mangel an Einfällen.“ (Walter Rathenau)

Der Wert des Wissens ist ungemein groß und wer auf einen großen Wissensschatz zurückgreifen kann, ist (aufgrund) des Wissens mächtig. Auch die Unternehmen kennen bereits die Bedeutung der Ressource Wissen und wüssten aber auch sehr gerne, was denn ihr Unternehmen alles weiß. Wissensmanagement ist eine Pflicht für alle Unternehmen, die in der Wissensgesellschaft überleben und ihre Wettbewerbsposition ausbauen wollen. Die Aufgabe besteht darin, vorhandenes Wissen bestmöglich zu nutzen, weiterzuentwickeln und in neue Produkte, Prozesse und Geschäftsfelder umzusetzen (vgl. North 2002, S. 3). Peter F. Drucker (1999, S. 221) bezeichnet die Produktivität des Wissensarbeiters sogar als „(…) die größte Herausforderung, vor der das Management des 21. Jahrhunderts steht“. Das Wissensmanagement sieht den Menschen als zentrale Figur und nennt ihn überdies als wichtigsten Faktor. Grundsätzlich wird versucht, alle Mitarbeiter im Unternehmen zu vernetzen und auch über das Unternehmen hinaus Netzwerke zu bilden (vgl. Armutat et al 2002, S. 19). Das Unternehmen soll seine Mitarbeiter nicht mehr lediglich als Mittel zum Zweck ansehen, sondern in Zeiten der postkapitalistischen Gesellschaft sogar zum Mittelpunkt des Unternehmens machen. Führungskräfte müssen zunehmend erkennen, dass Mitarbeiter immer seltener als ein reiner Produktionsfaktor Arbeit verstanden werden, und sie aber die Produzenten bzw. Inhaber immaterieller Vermögenswerte sind (vgl. Probst et al 1999, S. 40). Drucker (vgl. 1999, S. 210) sieht unter anderem die Aufgabe des Managements darin bestätigt, die Vermögenswerte des Unternehmens mit Sorgfalt zu bewahren. Nun stellt sich zwangsläufig die Frage, was dies zukünftig auch aus personaltechnischer Sicht zu bedeuten hat, wenn das Wissen des individuellen Wissensarbeiters zum Vermögenswert wird und sich in einer immer größeren Anzahl von Fällen zum entscheidenden Vermögenswert einer Organisation entwickelt? Diese Frage zu beantworten, würde jedoch den

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Rahmen dieser Diplomarbeit sprengen, doch soll sie an dieser Stelle trotzdem ihre Berechtigung finden.

Es ist heutzutage der kritische Erfolgsfaktor, Wissen managen zu können und in effiziente Prozesse zur Erstellung innovativer Produkte und Dienstleistungen umzusetzen (vgl. Bornemann/Sammer 2002, S. 1). Um sich jedoch näher mit Wissensmanagement beschäftigen zu können, bedarf es zunächst einer klaren Definition und Zuordnung unterschiedlicher Wissensbegriffe.

1.1 Wissen - der vierte Produktionsfaktor

„Je mehr man schon weiß, je mehr hat man noch zu lernen. Mit dem Wissen nimmt das Nichtwissen in gleichem Grade zu, oder vielmehr das Wissen des Nichtwissens.“ (Friedrich von Schlegel)

Sveiby (1998, S. 65) definiert Wissen ganz banal als „(…) die Fähigkeit zu handeln“ und betont, dass Wissen in einem Kontext (etwa in einem Wissensprozess) gesehen werden muss und nicht isoliert betrachtet werden darf. Wissen gilt unumstritten als die wesentliche Ressource der postkapitalistischen Zukunft (vgl. Drucker 1993, S. 103). Im Gegensatz zu Gütern und Dienstleistungen verschwindet Wissen nicht, wenn es verkauft wird, sondern vermehrt sich, wenn es geteilt wird. Ein von Unternehmen erwarteter Wettbewerbsvorteil soll neben der ständigen Mitarbeiterausbildung auch durch intensivere Forschung gewonnen werden. Dies führt unweigerlich dazu, dass die Unternehmen einer exponentiell steigenden Informationsflut gegenüberstehen und bewältigen müssen. Diese bereits ohnehin prekäre Situation wird zusätzlich noch dadurch verschärft, dass die zahlenmäßig ansteigenden und in immer kürzeren Abständen auftretenden neuen Informationen die Halbwertszeit von Wissen stetig reduzieren.

1.1.1 Gründe für die zunehmende Komplexität

Probst, Raub und Romhardt (vgl. 1999, S. 23) nennen drei Gründe, warum die Komplexität der Wissensumwelt zugenommen hat:

ƒ explosionsartige Vermehrung ƒ weitgehende Fragmentierung

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ƒ zunehmende Globalisierung des Wissens

Die Komplexität liegt nicht nur in der Vermehrung, sondern auch in der veränderten Bedeutung von Wissen begründet. Das Management ist nun zunehmend gefordert, sich zusätzlich mit der Fragmentierung von Wissen oder aber auch mit der Globalisierung zu beschäftigen. Hierbei wird die quantitative Vermehrung von Wissen vom qualitativen Umgang mit Wissen unterschieden. Die quantitative Vermehrung von Wissen soll aufgrund des möglichen Zugriffes einer Person auf einen größeren Wissensschatz Unsicherheiten reduzieren. Die qualitative Veränderung von Wissen hingegen erfordert die verstärkte Auseinandersetzung mit der kontextabhängigen Bedeutung von Wissen und gibt Impulse für das wichtige deutero-Lernen frei (vgl. Probst/Büchel 1998, S. 6). Viele Unternehmen sehen die zunehmende Komplexität der Wissensumwelt als Bedrohung, dabei können dynamische Entwicklungen im Wissensbereich auch auf vielfältige Art und Weise neue Wettbewerbschancen eröffnen. Nicht die gesamte organisationale Wissensbasis muss für ein Unternehmen interessant oder vorteilhaft sein - es muss zwischen erfolgskritischem und erfolgsunkritischem Wissen unterschieden werden. Für Armutat et al (vgl. 2002, S. 18) ist Wissen in einem Unternehmen erst dann erfolgskritisch, wenn es einzigartig ist und bzw. oder maßgeblich die Leistung des Unternehmens beeinflusst. Wissen erhöht die Wertschöpfung der anderen Produktionsfaktoren

- insbesondere die des Kapitals. Nur der sinnvolle und effektive Einsatz von Wissen kann einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil hervorbringen.

1.1.2 Entwicklung zur Wissensgesellschaft

„Die postkapitalistische Gesellschaft teilt sich nicht mehr in die Klassen Kapitalisten/Proletarier auf, sondern in die Kopfarbeiter und die Dienstleister.“ (Drucker 1993, S. 16)

Der gesellschaftliche Strukturwandel in Richtung Wissensgesellschaft ist bereits voll im Gange. Weber/Schäffer (vgl. 1999, S. 202) haben die Entwicklung der verschiedenen Gesellschaftstypen übersichtlich visualisiert. Dabei ist zu erkennen, dass sich ein Mehrwert in der Industriegesellschaft durch Produktivitätssteigerungen ergab, die aufgrund der Beherrschung von Zeit- bzw. Risikofaktoren erreicht wurden. In der Wissensgesellschaft hingegen, werden

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Wettbewerbsvorteile durch eine Konzentration auf die Ressource Wissen erreicht.

Abbildung 1: Entwicklung zur Wissensgesellschaft (Quelle: Weber/Schäffer 1999, S. 202)

Diese Entwicklung bestätigt auch die Theorie des russischen Volkswirten Kondratieff. Er sieht unsere Gegenwart am Beginn eines neuen Zeitaltersdem sechsten Kondratieffzyklus. Dieser Zyklus beschreibt die Information und das daraus generierte Wissen als knappe und daher sehr wertvolle Ressource der Gesellschaft. Dabei betont er ausdrücklich die stark an Bedeutung gewinnende Rolle des Menschen (vgl. Nefiodow 2001, S. 98). Der bisherige Weg, Produktivitätssteigerungen durch Umstrukturierungen und bessere Arbeitsteilungen (wie etwa Business Reengineering, TQM) zu erreichen, wird schlussendlich nicht mehr ausreichen. Es ist nun an der Zeit, den Menschen und seine Potentiale zu entdecken. Dieser Paradigmenwechsel bringt neue Arten von Firmen hervor, die in ihren Organisationsstrukturen flexibler und anpassungsfähiger sind. Je wissensintensiver sich das Umfeld des Unternehmens darstellt und je ausgeprägter die eigene Wissensbasis ist, desto eher ist das Unternehmen in der Lage, spezifische Fähigkeiten - ja sogar eine gewisse strategische Eigendynamik - zu entwickeln. Intelligente Produkte wie Software, Mobiltelefone aber auch intelligente Dienstleistungen als Begleiterscheinungen von intelligenten Produkten erscheinen nun auf dem Markt (vgl. Willke 1998, S. 1).

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Die Wertsteigerung, die das intellektuelle Kapital in der nahen Vergangenheit erfahren hat, zeigt sich in den drastischen Unterschieden zwischen Markt- und Buchwert verschiedener Betriebe. So werden Unternehmen wie Microsoft oder SAP mit etwa dem Zehnfachen ihres Buchwertes an der Börse bewertet. Auch dies zeigt, dass der Wert eines Unternehmens zunehmend vom Wissenskapital und immer weniger vom eigentlichen Buchwert, dem physischen Vermögen eines Unternehmens bestimmt wird (vgl. North 2002, S. 20). Die bisherigen Produktionsfaktoren Boden, Kapital und Arbeit werden nach wie vor unerlässlich bleiben, doch die entscheidende Ressource der Zukunft heißt Wissen.

1.2 Die Begriffshierarchie Zeichen, Daten, Information und Wissen

Der Begriff Wissen wird je nach Fragestellung und eigenem Vorverständnis (Wissenschaft oder allgemeiner Sprachgebrauch) unterschiedlich definiert und interpretiert. Deshalb ist es an dieser Stelle unbedingt notwendig, klare Abgrenzungen zu denen im Alltag verwendeten Synonymen zu schaffen, da es sonst Missverständnisse geben könnte. Selbst für das integrierte Verständnis eines Managements ist es unerlässlich, dass Führungskräfte zwischen Daten, Information und Wissen unterscheiden und Zusammenhänge erkennen können (vgl. Probst/Raub/Romhardt 1999, S. 37ff).

Im folgenden Abschnitt soll Klarheit geschaffen werden über die in der Fachliteratur oftmals genannten Begriffe Zeichen, Daten, Informationen und Wissen. Als visuelle Unterstützung dient eine Abbildung, die den Anreicherungsprozess von Wissen erklärt.

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Vernetzung

Zeichenvorrat

Abbildung 2: Die Beziehungen zwischen den Ebenen der Begriffshierarchie (Quelle: vgl. Probst/Raub/Romhardt 1999, S. 36)

1.2.1 Zeichen

Ein Zeichen kann als das kleinste bei einer Programmausführung zugreifbare Datenelement beschrieben werden. Zusätzlich ist es möglich, Zeichen als zusammenhanglose Datenelemente anzusehen. Grundsätzlich bestehen Zeichen aus Buchstaben, Ziffern und Sonderzeichen. Die Menge aller Zeichen bildet den Zeichenvorrat.

1.2.2 Daten

Bei Weggemann (1999, S. 35) sind Daten „(…) die symbolische Reproduktion von Zahlen, Quantitäten, Variablen oder Fakten.“ Nach DIN 44300 werden Daten durch Zeichen oder kontinuierliche Funktionen gebildet. Die Zeichen bzw. Zeichenfolgen werden wiederum nach bestimmten Ordnungsregeln (Code oder Syntax) kombiniert, um überhaupt Realität gewinnen zu können. Diese Ordnungsregeln sind aber nur Symbole. Die Daten selbst sind neutral und frei von Werturteilen oder Interpretationen.

Daten entstehen in Unternehmen als Grundbelege von Geschäftsvorgängen. Wie wichtig Daten für Unternehmen sind, zeigt die Tatsache, dass Daten den entscheidenden Rohstoff zur Schaffung von Informationen darstellen. Davenport/Prusak (1999, S. 27) definieren Daten daher treffenderweise als „(…) strukturierte Aufzeichnungen von Transaktionen.“

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1.2.3 Informationen

„Wir ertrinken in Informationen, aber uns dürstet nach Wissen.“ (John Naisbitt)

In Zeiten des „Information-overflows“ wird vor allem an der Schnittstelle zwischen Daten und Informationen besonderes Augenmerk gelegt. Denn die Schnittstelle ermöglicht es, aus der großen Menge an Daten, relevante Informationen herauszufiltern. Der Wert liegt aber nicht in der gespeicherten Information selbst, sondern im Schaffen von Wissen. Für Sveiby (vgl. 1998, S. 73) etwa ist die reine Information absolut bedeutungslos und besitzt nur einen geringen Wert.

Daten werden erst dann zu Informationen, wenn ein Bezug hergestellt wird und sie auch mit Bedeutungen verbunden werden. Informationen beeinflussen die Wahrnehmung eines Empfängers in bezug auf ein Thema und wirken sich auf das Verhalten bzw. auf das Werteurteil des Empfängers aus (vgl. Davenport/Prusak 1999, S. 29). Exakt zu dem Zeitpunkt, an dem Menschen Informationen mit ihren eigenen Erfahrungen verbinden, gelangt der Anreicherungsprozess in die nächsthöhere Stufe - es entsteht Wissen.

1.2.4 Wissen

„Alles Wissen stammt aus der Erfahrung.“ (Immanuel Kant)

Wissen basiert auf Daten und Informationen und vollzieht sich in den Köpfen der Menschen. Es kann auch aufgrund zwischenmenschlicher Beziehungen begründet sein. Im Vergleich zu den einfacheren Informationen oder Daten ist Wissen reichhaltiger und tiefgründiger. „Wissen entsteht als individueller Prozess in einem spezifischen Kontext und manifestiert sich in Handlungen“ (North 2002, S. 39). Der eigentliche Wert des Wissens zeigt sich sobald das Wissen auch tatsächlich in Können umgesetzt wird und in weiterer Folge zu bestimmten Handlungen geführt wird. Die nachfolgende Grafik verdeutlicht, dass Wissen auf Informationen basiert und sich aufgrund persönlicher Erfahrungen und Erwartungen vermehrt.

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Erwartung

Information

Abbildung 3: Die Gewinnung von Wissen aufgrund des Wechselspiels zwischen Erwartung und Erfahrung (Quelle: Schiava/Rees 1999, S. 47)

Die Erwartung wird geprägt von früheren Erfahrungen. Wenn eine Handlung gesetzt wird, dann wird wiederum das Eintreffen eines Ereignisses erwartet. Sofern das neu eingetroffene Ereignis der Erwartung entspricht, erfolgt eine Bestätigung. Genau an dieser Stelle ist die Person um eine im Idealfall positive Erfahrung reicher. Wissen wird dann aufgebaut, wenn sich dieser Kreislauf mehrmals wiederholt. Das Wissen reift stärker, je häufiger die Bestätigung erfolgt (vgl. Schiava/Rees 1999, S. 47).

Weggemann (vgl. 1999, S. 41) versucht sogar, das Wissen durch die Formel W = I x EFE auszudrücken:

W= I x Wissen = Information x Erfahrung

Tabelle 1: Wissen in Form einer Metapher (Quelle: Weggemann 1999, S. 41)

In der Formel von Weggemann wird das Wissen als persönliche Fähigkeit definiert und ist das Produkt der Variablen Information, Erfahrung, Fertigkeiten und Einstellungen. Die persönlichen Erfahrungen sind die Quelle der Gefühle. Alle traditionellen, manuellen, analytischen und kommunikativen Fähigkeiten werden in Fertigkeiten umfasst. Die Einstellungen hingegen beziehen sich auf Normen bzw. Werte, die auf den kognitiven Modellen basieren. Während die Erfahrung und die Fähigkeiten das Können des Menschen beeinflussen, be-

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ziehen sich die Einstellungen auf den Wunsch, etwas zu tun und es tun zu wollen (vgl. Weggemann 1999, S. 41ff).

Probst, Raub, Romhardt und auch North sind sich in der Definition von Wissen absolut einig:

„Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.“

(Probst/Raub/Romhardt 1999, S. 46 und North 2002, S 39f).

1.3 Arten von Wissen

Wissen ist sehr vielfältig. Generell wird zwischen implizitem und explizitem Wissen unterschieden. Dabei ist bei den philosophischen Ansätzen zur Klassifikation des Wissens die Theorie von Polanyi (Personal Knowledge, 1958) nicht ohne Einfluss auf die Kognitionspsychologie geblieben. Er trennt dabei das implizite vom explizitem Wissen. Nonaka/Takeuchi (vgl. 1997, S. 19) betrachten diese Differenzierung auf der epistemologischen Ebene sogar als den Schlüssel und auch den Grund für die Unterscheidung zwischen westlichem und japanischem Wissensverständnis.

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Tabelle 2: Unterschied implizites und explizites Wissen (Eigene Darstellung in Anlehnung an Nonaka/Takeuchi 1997, S. 73; Polanyi 1958, S. 12; Sveiby 1998, S. 78; Weggemann 1999, S. 43)

Zunächst werden nun implizites und explizites Wissen genauer erläutert. Im Hinblick auf die Tatsache, dass es weitere Klassifizierungen gibt, sollen diese nachfolgend ebenfalls beschrieben werden.

1.3.1 Implizites Wissen

Implizites Wissen besteht grundsätzlich aus technischen und kognitiven Elementen. Während die technische Komponente des impliziten Wissens konkretes Know-how, handwerkliches Geschick und Fertigkeiten einschließt, erstreckt sich der kognitive Teil über die mentalen Modelle, mit denen sich Menschen durch die Erzeugung und Handhabung von Analogien in der Welt zurechtfinden (vgl. Nonaka/Takeuchi 1997, S 72). Das implizite Wissen beschreibt das persönliche Wissen eines Individuums, welches tief in den Handlungen und Erfahrungen der einzelnen Person verankert ist. Diese Form von Wissen ist sehr schwer festzuhalten und deshalb auch schwierig weiterzugeben. Es ist nicht greifbar in den Köpfen der individuellen Wissensträger gespeichert (embodied knowledge) (vgl. North 2002, S. 48). Oft aber ist dem Wissensträger sein wertvolles Wissen gar nicht bewusst oder er ist erst gar nicht in der Lage, seine Fähigkeiten verbal zu beschreiben. Polanyi (1985, S. 14) ist davon überzeugt, „(…) dass wir mehr wissen, als wir zu sagen wissen.“

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Dies stellt ein Unternehmen zwangsweise vor das folgende Problem: im Falle des Ausscheidens eines Wissensträgers geht auch sein wertvolles Wissen verloren, falls nicht praktikable Methoden der Externalisierung des Unbewussten gefunden werden können (vgl. Probst/Raub/Romhardt 1999, S. 195).

1.3.2 Explizites Wissen

Das explizite Wissen eines Unternehmens kann in Wissen über interne Sachverhalte (Produktwissen) und in Wissen über externe Sachverhalte (Exper- tenwissen) unterschiedenwerden. Während sich das Produktwissen über die Bereiche Produkte, Technologien und Produktionsprozesse erstreckt, zählt das Expertenwissen zum Wissen über relevante Umwelten der Organisation (vgl. Wagner 2000, S. 94). Explizites Wissen ist ein ausgesprochenes, formuliertes und dokumentiertes Wissen. Es gilt prinzipiell als allgemein verfügbar und auch als zeitlich stabil. Explizites Wissen ist außerhalb der Köpfe einzelner Personen in Medien gespeichert (disembodied knowledge) und kann z. B. mit Mitteln der Informations- und Kommunikationstechnologie aufgenommen, übertragen und gespeichert werden (vgl. North 2002, S. 49). Für ein Unternehmen kann Wissen lediglich in expliziter Form bedeutsam sein. Das heißt, solange ein Wissensträger seine Einfälle und Ahnungen nicht in explizites Wissen transformieren kann, bleiben sie für ein Unternehmen unerreichbar und daher nutzlos.

1.3.3 Weitere Wissensarten

Haun (vgl. 2002, S. 100f) unterscheidet überdies noch folgende Wissensarten:

ƒ Prozedurales Wissen: beinhaltet feste Vorgehensweisen oder Strategien und entspricht dem Know-how.

ƒ Erfahrungswissen: ist durch Sinneswahrnehmung gewonnen und mit einer bestimmten Situation verbunden. Dadurch reduziert sich das Risiko, dass Wissen in Vergessenheit geraten kann. ƒ Deklaratives, faktisches Wissen: enthält Kenntnisse über die Realität und wird auch als Know-that bezeichnet.

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ƒ Statistisches Wissen: stammt aus Fallsammlungen und stellt das Wissen dar, indem Beweggründe und Ursachen festgehalten werden. Die Frage nach dem Know-why findet hiermit eine Antwort. ƒ Heuristisches Wissen: integriert bestimmte Sachverhalte in konstituierten Regeln.

ƒ Klassifizierungs- und Dispositionswissen: unterstützt beim Aufschlüsseln komplexer Gegenstände und beim Zuordnen bestimmter Sachverhalte.

ƒ Relationenwissen: setzt bestehendes Wissen in Beziehung zu Strukturen und Zusammenhängen.

1.4 Formen der Wissensumwandlung

„Die Zukunft lebt vom Austausch des Wissens.“ (Albert Einstein)

Wie im vorhergehenden Abschnitt ersichtlich, hat die Berücksichtigung der epistemologischen Dimension sehr wohl ihre Berechtigung. Jedoch kann ein Unternehmen damit recht wenig anfangen, wenn es nicht die Möglichkeit hat, dieses Wissen entlang der ontologischen Dimension über verschiedene Wissensträger zu transportieren bzw. zu mobilisieren.

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Epistemologische

Dimension

Explizites Wissen

Implizites Wissen Individuum Gruppe Unternehmen Unternehmensinteraktion Wissensebene

Abbildung 4: Spirale der Wissenschaffung im Unternehmen (Quelle: Nonaka/Takeuchi 1997, S. 87)

Der ständige Wechsel zwischen Wissensexternalisierung und Wissensinternalisierung entlang der verschiedenen Ebenen auf der ontologischen Achse ist Garant dafür, dass auf der einen Seite Wissen für diese unterschiedlichen Wissensträger verfügbar gemacht wird und andererseits ein wichtiger Wissenszuwachs für das Unternehmen entsteht.

„Die Wissensschaffung im Unternehmen ist somit ein Spiralprozess, der ausgehend von der individuellen Ebene immer mehr Interaktionsgemeinschaften erfasst und die Grenzen von Sektionen, Abteilungen, Divisionen und sogar Unternehmen überschreitet“ (Nonaka/Takeuchi 1997, S. 86).

Im Unternehmen kann die Wissenserzeugung auf vier verschiedene Arten geschehen - mittels der Sozialisation, der Externalisierung, der Kombination und der Internalisierung.

Sozialisation (von Implizit zu Implizit)

Die Sozialisation bezeichnet einen Prozess, bei dem durch Austausch von Erfahrungen implizites Wissen geschaffen wird. Dabei können etwa gemeinsame mentale Modelle oder aber auch technische Fertigkeiten entstehen. Das Be-

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