Entrepreneurship  - Der Weg von einer Idee zu einem erfolgreichen Unternehmen -  

I  Inhaltsverzeichnis  

II  Abbildungsverzeichnis  IV

III  Tabellenverzeichnis  V

IV  Abkürzungsverzeichnis.  VI

1.  Einleitung  1

1.1  Problemstellung und Zielsetzung.  1

1.2  Aufbau der Arbeit  2

2.  Definitionen und theoretische Grundlagen.  5

2.1  Entrepreneurship.  5

2.2  Independent vs. Corporate Entrepreneurship.  6

2.3  Entrepreneur.  10

2.4  Technologieunternehmen.  11

2.5  Phasenmodell der Unternehmensgründung  12

3.  Die Vorgründungsphase  15

3.1  Die Marktchance.  15

3.2  Geschäftsidee  18

3.2.1  Ideenfindung  18

3.2.2  Ideenbewertung  19

3.2.3  Die Bedeutung der Geschäftsidee für den Erfolg  20

3.3.  Entrepreneurial Marketing.  22

3.3.1  Marketingaufgaben in der Vorgründungsphase.  23

3.3.2  Informationsquellen und Datenbeschaffung.  27

3.4  Die Gründungsfinanzierung.  28

3.4.1  Die Grundlagen der Gründungsfinanzierung  28

3.4.2  Das Phasenmodell der Gründungsfinanzierung  28

3.4.3  Die möglichen Finanzierungsalternativen in der  

Vorgründungsphase   30

3.4.3.1  Eigenmittel des Entrepreneurs und seine „friendly sources“  31

3.4.3.2  Beteiligungskapital durch Business Angels  31

3.5  Siemens AG - Corporate Venturing.  32

3.5.1  Seed Phase  33

3.5.2  Start-Up und Expansions-Phase  34

I

Entrepreneurship  - Der Weg von einer Idee zu einem erfolgreichen Unternehmen -  

3.6  Die Vorgründungsphase der EnOcean GmbH.  35

3.6.1  Unternehmensportrait  35

3.6.2  Die Geschäftsidee: „Smarte Energie aus der Fingerspitze“  36

3.6.3  Finanzierung und Marketing in der Vorgründungsphase  38

4.  Die Gründungsphase  39

4.1  Die Erstellung eines Business Plans  39

4.2  Entscheidung Einzel- vs. Teamgründung  42

4.3  Wahl eines geeigneten Standorts  44

4.4  Wahl der Rechtsform  45

4.5  Make or buy? - Entscheidungen über die Fertigungstiefe  47

4.6  Personalbedarf und Personalplanung.  48

4.7  Marketingaufgaben in der Gründungsphase  49

4.7.1  Markt und Umfeldanalyse  49

4.7.2  Festlegung des Markteintrittzeitpunktes.  51

4.7.3  Festlegen der Wettbewerbsstrategie  53

4.7.4  Segmentierung und Positionierung.  54

4.7.5  Wahl des Namens des zu gründenden Unternehmens.  56

4.8  Die Gründungsphase der EnOcean GmbH  57

4.8.1  Das Gründerteam.  57

4.8.2  Wahl des Markteintrittszeitpunktes und der  

Wettbewerbsstrategie.   58

4.8.3  Die Marktsegmente der EnOcean GmbH  59

4.8.4  Wahl des Unternehmensstandorts und -namens  60

4.8.5  Make or buy?  60

4.8.6  Finanzierung der Gründungsphase  61

5.  Die Aufbauphase  63

5.1  Rekrutierung von qualifiziertem Personal  63

5.2  Aufbau der Unternehmensorganisation  64

5.3  Gestaltung des Marketing-Mix  65

5.3.1  Produktpolitik  66

5.3.2  Preispolitik.  69

5.3.3  Kommunikationspolitik  70

5.3.4  Distributionspolitik.  73

5.4  Finanzierungsalternativen in der Gründungs- und Aufbauphase  75

II

Entrepreneurship  - Der Weg von einer Idee zu einem erfolgreichen Unternehmen -  

5.4.1  Venture Capital.  76

5.4.2  Öffentliche Fördermittel  77

5.5  EnOcean - Aufbauphase eines viel versprechenden Unternehmens  78

5.5.1  Rekrutierung von qualifiziertem Personal  79

5.5.2  Der Marketing-Mix von EnOcean  79

5.5.3  Finanzierung des Unternehmensaufbaus  81

5.5.4  Pilotprojekte während der Aufbauphase.  82

6.  Die Wachstumsphase.  83

6.1  Ausbau der Fertigungskapazitäten und weitere Rekrutierung von  

Personal.   83

6.2  Marketingaufgaben in der Wachstumsphase  84

6.2.1  Aufbau eines Relationship-Marketing.  84

6.2.2  Kontinuierliche Marktforschung  87

6.2.3  Kontinuierliche Innovationen  87

6.3  Going Global - Internationalisierungsentscheidungen.  88

6.4  Mögliche Finanzierungsalternativen in der Wachstumsphase.  89

6.4.1  Innenfinanzierung  90

6.4.2  Außenfinanzierung  91

6.4.2.1  Mezzanine Finanzierung.  92

6.4.2.2  Corporate Venture Capital.  93

6.4.2.3  Fremdfinanzierung durch langfristige Bankkredite.  94

6.5  EnOcean - Wachstum einer innovativen Unternehmung.  95

6.5.1  Kommunikationsaktivitäten in der Wachstumsphase.  95

6.5.2  Stetige Innovationen als Erfolgsfaktor  96

6.5.3  EnOcean - Ein Born Global?  97

6.5.4  Finanzierung der Wachstumsphase von EnOcean.  98

6.5.5  EnOceans Meilensteine für eine erfolgreiche Zukunft.  99

6.5.6  EnOcean Erfolgreich etabliert - was dann?  100

6.5.7  EnOcean - Beurteilung und Ausblick  100

7.  Erntestrategien des Entrepreneurs.  103

8.  Fazit und Ausblick.  107

V  Anhang  VIII

VI  Literaturverzeichnis  XI

III

Entrepreneurship  - Der Weg von einer Idee zu einem erfolgreichen Unternehmen -  

II  Abbildungsverzeichnis  

Abb.  1: Aufbau der Arbeit  

Abb.  2: Abgrenzung Existenzgründung und Independent Entrepreneurship  

Abb.  3: CE im Überblick.  

Abb.  4: Beispiele für Phasenmodelle des Gründungsprozesses  

Abb.  5: Einflussfaktoren im Prozessverlauf  

Abb.  6: Gründungsprozess nach Jung  

Abb.  7: Die Vorgründungsphase  

Abb.  8: Makrosozialen Trends - Quelle für Marktchancen  

Abb.  9: Woher die Gründer der Inc. 500 ihre Ideen hatten  

Abb.  10: Schlüsselkriterien zur Bewertung einer Gründungsidee.  

Abb.  11: Marketingaufgaben in der Vorgründungsphase.  

Abb.  12: Markteintrittsbarrieren nach Porter.  

Abb.  13: Phasenmodell der Gründungsfinanzierung und die  

Finanzierungsformen  der einzelnen Phasen  

Abb.  14: Mögliche Finanzierungsalternativen in der Vorgründungsphase  

Abb.  15: Unterstützung von Unternehmensgründungen in allen Phasen  

Abb.  16: Der Investmentprozess der SVC.  

Abb.  17: Grundkonzept von EnOcean.  

Abb.  18: Die Gründungsphase im Überblick  

Abb.  19: Adressaten und Funktionen des Businessplans  

Abb.  20: Überblick über die Rechtsformen.  

Abb.  21: Informationsbedarf des Entrepreneurs.  

Abb.  22: Vorgehensweise zur Marktsegmentierung und Positionierung  

Abb.  23: Marktsegmente im Überblick  

Abb.  24: Siemens Fabrik Leipzig „key figures  

Abb.  25: EnOceans Gründungsphase und Anfang der Aufbauphase  

Abb.  26: Die Aufbauphase im Überblick  

Abb.  27: Der Marketing-Mix.  

Abb.  28: Entscheidungsfelder und Maßnahmen in der Produktpolitik  

Abb.  29: Möglichkeiten zur Preisfindung  

Abb.  30: Direkter und indirekter Vertrieb  

Abb.  31: Mögliche Finanzierungsalternativen in der Gründungs- und  

Aufbauphase   

IV

Entrepreneurship  - Der Weg von einer Idee zu einem erfolgreichen Unternehmen -  

Abb.  32: Marketing-Mix EnOcean  81

Abb.  33: EnOcean - The proof of concept is done on a large scale  82

Abb.  34: Betrachtete Entscheidungen der Wachstumsphase.  83

Abb.  35: Lebenszyklus einer Kundenbeziehung  85

Abb.  36: Mögliche Finanzierungsalternativen in der Wachstumsphase  90

Abb.  37: Formen der Innenfinanzierung  91

Abb.  38: Perpetuum - Unternehmenszeitschrift von EnOcean -Titelseite  96

Abb.  39: EnOcean’s Meilensteine im Überblick.  100

Abb.  40: Überblick über die Erntestrategien  104

III  Tabellenverzeichnis  

Tabelle 1:  EnOcean GmbH im Überblick  36

Tabelle 2:  Vor- und Nachteile einer Teamgründung  44

Tabelle 3:  Wesentliche Merkmale der Rechtsformen.  46

Tabelle 4:  Vor- und Nachteile einer Pionierstrategie und des frühen Folgers  52

Tabelle 5:  Vor- und Nachteile des direkten und indirekten Vertriebs aus Sicht  

des  Entrepreneurs  74

Tabelle 6:  Vor- und Nachteile der Erntestrategien  105

V

Entrepreneurship - Der Weg von einer Idee zu einem erfolgreichen Unternehmen - IVAbkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung Aufl. Auflage BMBF Bundesministerium für Bildung und Forschung BMWA Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit CE Corporate Entrepreneurship CV Corporate Venturing CVC Corporate Venture Capital DtA Deutsche Ausgleichsbank EKH ERP-Eigenkapitalhilfe Programm ESOP Employee Stock Ownership Plan EVCA European Private Equity and Venture Capital Association etc. Et cetera F & E Forschung & Entwicklung ff. fortfolgende GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung Hrsg. Herausgeber IPO Initial Public Offering KMU kleine und mittelständische Unternehmen M & A Mergers & Akquisitions MBO Management Buy-Out PR Public Relations STA Siemens Technology Accelerator SVC Siemens Venture Capital smac Siemens Mobile Acceleration TTB Siemens Technology-To-Business-Center u. a. unter anderem VC Venture Capital vgl. vergleiche ZEW Zentrum für europäische Wirtschaftsforschung

VI

Entrepreneurship - Der Weg von einer Idee zu einem erfolgreichen Unternehmen - 1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Trotz der Probleme der New Economy sind junge, dynamische Neugründungen große Hoffnungsträger. Sie sind nicht nur die Quelle neuer Arbeitsplätze, sondern auch der Antrieb für mehr Wachstum, kreative Entwicklungen, Innovationen und bei der Schaffung neuer Wirtschaftsstrukturen von größter Bedeutung.

Bei den angesprochenen positiven Hoffnungen darf nicht übersehen werden, dass die überwiegende Zahl der Unternehmensgründungen in Deutschland weder innovativ noch dynamisch ist. Schätzungen zufolge stellt die Imitation mit 97% aller Unternehmensgründungen die häufigste Gründungsform dar, während nur etwa 3% der Unternehmensgründer mit einer innovativen Geschäftsidee aufwarten. ² Grobe Indikatoren wie die Gesamtzahl der Neugründungen sagen daher nichts über die Innovationstätigkeit eines Landes aus. Es ist vielmehr wichtig in welchen Branchen und von wem gegründet wird. Daher steht vielmehr der Entrepreneur und Entrepreneurship im Mittelpunkt.

Gerade für eine Volkswirtschaft wie die der Bundesrepublik Deutschland, die momentan nicht mit positiven Nachrichten bezüglich des Arbeitsmarkts und gesamtwirtschaftlichen Wachstums glänzt, kommt aus diesen Ergebnissen der Förderung von schnell wachsenden und innovativen d.h. entrepreneurhaften Unternehmensgründungen und somit des Entrepreneurship eine wichtige Funktion zur Erreichung von erfolgreichen Entwicklungen zu.

Betrachtet man die Wichtigkeit von Entrepreneurship in der Praxis ist es nicht verwunderlich, dass die Anzahl an verfügbarer Literatur zum Thema Entrepreneurship in den vergangenen zehn Jahren ständig gewachsen ist. Ausgangspunkt für diese Entwicklung war zweifellos die sich etablierende

¹ Harrel (1992), S. XIV.

² Vgl. Dafener (2000), S. 35.

1

Entrepreneurship - Der Weg von einer Idee zu einem erfolgreichen Unternehmen - EntrepreneurshipForschung in den USA. Erst im Zuge der New Economy, den daraus resultierenden Gründerboom und selbst nach dem Einbruch der New Economy, wurde das Thema Entrepreneurship auch in Deutschland sehr präsent.

Ziel dieser Arbeit ist es Entrepreneurship als Prozess darzustellen, d.h. den Weg von einer innovativen Geschäftsidee zu einem erfolgreichen Unternehmen, aus dem der Entrepreneur seinen persönlichen Wert ziehen kann. Für die Beschreibung des Prozesses und zur Abgrenzung der Entscheidungsfelder und Aufgaben wird ein Phasenmodell genutzt. Unter den vielfältigen Problemen, die der Entrepreneur zu bewältigen hat, ist der Ausgestaltung des Marketings und der Finanzierung des neuen Unternehmens ein ganz besonderer Augenmerk zu schenken. Aus diesem Grund werden in dieser Arbeit die grundsätzlichen Entscheidungsfelder bezüglich des Marketings und die möglichen Finanzierungsalternativen vorgestellt, welche den einzelnen Phasen des Gründungsprozesses zugeteilt werden. Weitere zu einem Unternehmensgründungsprozess zugehörende Entscheidungen und Aufgaben, wie Aufbau eines Rechnungswesens und Controllings werden in dieser Arbeit nicht berücksichtigt und nicht näher erläutert. Gegenstand dieser Arbeit sind nur solche Gründungen, die zu völlig neuen, bisher nicht existenten Unternehmungen führen, demzufolge originäre Neugründungen.

Da Technologieunternehmen nach Studien von ZAHRA/NEUBAUM und COVIN/SLEVIN eher entrepreneurhaft sind, stehen diese im Fokus dieser Arbeit. Ferner wird der Gründungsprozess der EnOcean GmbH, einem Technologieunternehmen, dargestellt. ³ Es soll verdeutlicht werden, warum dieses Unternehmen für diese Arbeit ausgesucht wurde und warum es Entrepreneurship in der praktischen Umsetzung darstellt.

1.2 Aufbau der Arbeit

Nach dem einleitenden, ersten Kapitel werden in Kap. 2 die Begriffe Entrepreneurship und Entrepreneur ausführlich definiert. Ferner liegt der Schwerpunkt auf der Beschreibung und Auswahl eines Phasenmodells, welches als Grundlage der weiteren Betrachtung dient.

³ Vgl. Covin/Slevin (1990); Zahra/Neubaum (1998).

2

Entrepreneurship - Der Weg von einer Idee zu einem erfolgreichen Unternehmen - DieVorgründungsphase des Gründungsprozess wird in Kap. 3 ausführlich beschrieben. Die Möglichkeiten zur Ideenfindung und -bewertung werden abgebildet und es erfolgt ein Überblick über die Wichtigkeit der Geschäftsidee für den Erfolg des Unternehmens. Die Gründungsfinanzierung und die einzelnen Finanzierungsalternativen werden aufgezeigt.

Ferner werden im Praxisteil dieses Kapitels die Corporate Venture Aktivitäten von Siemens und die Vorgründungsphase des Technologieunternehmens EnOcean dargestellt.

In Kap. 4 werden die einzelnen Elemente der Gründungsphase beschrieben. Hierzu gehören die Entscheidungen über die Rechtsform, Teamgründung und die zugehörigen Marketingaufgaben, die ein Entrepreneur treffen bzw. lösen muss. Ferner werden verschiedene Finanzierungsalternativen dargestellt, die „typisch“ für diese Phase sind.

Im Praxisteil erfolgt eine Beschreibung der Gründungsphase von EnOcean. Der Fokus liegt hier auf der Betonung der Qualität des Gründerteams und den Entscheidungen, die bezüglich des Markteintritts getroffen wurden.

Die Aufbauphase, der sich Kap. 5 widmet, spielt eine sehr wichtige Rolle, da hier die Ressourcen akquiriert werden müssen, welche für die weitere Entwicklung des Unternehmens bedeutend sind. Die Beschaffung der notwendigen Ressourcen in Bezug auf Personal und Kapital wird erläutert. Im Mittelpunkt dieses Kapitels liegt eine ausführliche Applikation des Marketing-Mix auf eine innovative Unternehmensgründung.

Im Praxisteil wird der Marketing-Mix von EnOcean dargestellt und auf Entscheidungen bezüglich der Fertigung eingegangen als auch die Finanzierung genauer beschrieben.

Kap. 6 widmet sich schließlich der Wachstumsphase des Gründungsprozesses. Die möglichen Finanzierungsalternativen und die Marketingaufgaben werden vorgestellt. Ferner wird auf die Internationalisierung von jungen Unternehmen eingegangen.

3

Entrepreneurship - Der Weg von einer Idee zu einem erfolgreichen Unternehmen - ImPraxisteil dieses Kapitels werden die kontinuierlichen Innovationen von der EnOcean GmbH ausführlich betrachtet. Meilensteine werden herausgearbeitet und es folgt eine abschließende persönliche Beurteilung des Unternehmens. Es soll deutlich werden, warum EnOcean für diese Arbeit ausgewählt wurde.

Die Betrachtung des Gründungsprozesses endet mit der Vorstellung von verschiedenen Erntestrategien, über die ein Entrepreneur nach Erreichen der Reifephase verfügen kann. Darauf wird in Kap. 7 eingegangen.

Kap. 8 zieht ein Fazit aus den gewonnenen Erkenntnissen und soll die in Zukunft steigende Bedeutung von Entrepreneurship aufzeigen.

Zusammenfassend lässt sich der Aufbau der Arbeit wie in Abb. 1 grafisch darstellen.

Abb. 1: Aufbau der Arbeit 4

⁴ Eigene Darstellung.

4

Entrepreneurship - Der Weg von einer Idee zu einem erfolgreichen Unternehmen - 2. Definitionen und theoretische Grundlagen

2.1 Entrepreneurship

„What are we talking about when we talk about entrepreneurship? “ ⁵ Entrepreneurship findet man in Übersetzungen als Unternehmertum, Selbstständigkeit, Existenz- oder Unternehmensgründung. Wie DRUCKER anmerkt, “Whereas English speakers identify entrepreneurship with new small business, the Germans identify it with power and property, which is even more mistaking. The Unternehmer - the literal translation into German of entrepreneur

- is the person who both owns and runs a business (the english term would be owner - manager)” ⁶ , stellt die deutsche Übersetzung “Unternehmertum” eine irreführende dar. Interessant ist, dass im Englischen eine Unterscheidung zwischen business administration und entrepreneurship gemacht wird. Diese Differenzierung will „das innovative Moment und den Neuanfang“ betonen, die das Entrepreneurship charakterisieren. 7

In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur, die sich mit dem Thema befasst, scheint es genauso viele Definitionen von Entrepreneurship zu geben, wie es Autoren dazu gibt. KAO unterstreicht diesen schwer fassbaren Charakter des Entrepreneurships: „Entrepreneurship is elusive and difficult to define.“ ⁸ Da sich bisher keine eindeutige Definition durchgesetzt hat, werden im Folgenden einige ausgewählte Definitionen aufgeführt:

• „Entrepreneurship is the process of creating and seizing an opportunity and pursuing it regardless of the resources currently controlled.“ 9

• „Entrepreneurship is the process of creating something new with value by devoting the necessary time and effort, assuming the accompanying

⁵ Gartner (1990).

⁶ Drucker (1993), S. 25.

⁷ Faltin (1998), S. 3.

⁸ Kao (1991).

⁹ Timmons (1994), S. 7 f.

5

Entrepreneurship - Der Weg von einer Idee zu einem erfolgreichen Unternehmen - financial,psychic and physical risks and receiving the resulting rewards of monetary satisfaction and independence.” 10

• „Entrepreneurship is the creation of an innovative economic organization for the purpose of gain or growth under conditions of risk and uncertainty.“ 11

• „Entrepreneurship ist das Erkennen, Schaffen und Nutzen von Marktchancen durch die Gründung von Unternehmen. Innovatives Entrepreneurship bedeutet, den Markt genau zu beobachten, quer zu denken, Bestehendes zu hinterfragen und neue Produkte zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen zu entwickeln und dadurch neuen Wert zu schaffen.“ 12

GARTNER identifiziert mithilfe einer Delfi Studie, die am häufigsten mit Entrepreneurship verbundenen Begriffe und leitet daraus die zentralen Faktoren Entrepreneur, Innovation, Unternehmensaufbau (Organisation Creation), Wert schaffen (Creating Value), Wachstum und Einzigartigkeit (Uniqueness) ab. 13

Als Grundlage für die weitere Verfolgung dieser Arbeit wird die von JACOBSEN entwickelte Definitionen verwendet: „Entrepreneurship ist der mit Kreativität und Intuition verbundene dynamische und holistische Prozess, in dem Marktchancen erkannt, zu innovativen Geschäftsideen destilliert und mithilfe der Gründung eines Unternehmens umgesetzt werden, um etwas von Wert zu schaffen und zudem Bedürfnisse von Menschen befriedigt. Dabei werden Ressourcen kanalisiert, Zeit und Energie investiert und kalkulierte Risiken in Kauf genommen.“ 14

2.2 Independent vs. Corporate Entrepreneurship

In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur hat sich in den letzten Jahren eine Differenzierung des Entrepreneurship in zwei Ausprägungsformen durchgesetzt:

¹⁰ Hisrich/Peters (1998), S. 9.

¹¹ Dollinger (2003), S. 5.

¹² Ripsas (1997), S. 72.

¹³ Vgl. Gartner (1990).

¹⁴ Jacobsen (2003), S. 45.

6

Entrepreneurship - Der Weg von einer Idee zu einem erfolgreichen Unternehmen - IndependentEntrepreneurship

“Independent entrepreneurship is the process whereby an individual or group of individuals, acting independently of any association with an existing organization, create a new organization.” 15

Nach JUNG wird Independent Entrepreneurship oft mit der Existenzgründung gleichgesetzt. Diese Ansicht ist fraglich, da es zwar Überschneidungen zwischen diesen Bereichen gibt, jedoch nicht jede Existenzgründung unter Entrepreneurship fällt. Nur ein geringer Teil der Existenzgründungen ist mit entrepreneurhaften, d.h. innovativen, proaktiven und auf Wachstum gerichteten Verhalten verbunden. ¹⁶ Diese Abgrenzung wird in Abb.2 dargestellt.

Abb. 2: Abgrenzung Existenzgründung und Independent Entrepreneurship 17

Corporate Entrepreneurship

Die Untersuchung von entrepreneurhaftem Verhalten und Unternehmertums in bereits etablierten Unternehmen findet seit Mitte der 80er Jahre zunehmendes Interesse von Seiten der Wissenschaft und der Praxis. ¹⁸ Die drei unternehmerischen Merkmale Risikoübernahme, Proaktivität und

¹⁵ Sharma/Chrisman (1999).

¹⁶ Vgl. Jung (2004), S. 14 f.

¹⁷ Eigene Darstellung.

¹⁸ Vgl. Covin/Slevin (1991).

7

Entrepreneurship - Der Weg von einer Idee zu einem erfolgreichen Unternehmen - Innovationsfähigkeitkönnen laut COVIN/SLEVIN sowohl für unabhängige Unternehmensgründungen als auch für entrepreneurhafte Prozesse in etablierten Großunternehmen gelten. ¹⁹ Diese Form des Entrepreneurship wird mit dem Begriff Corporate Entrepreneurship (CE) bezeichnet und wurde von ZAHRA ²⁰ geprägt. „CE is the process whereby an individual or a group of individuals, in association within an existing organization, create a new organization or instigate renewal or innovation within that organization.“ ²¹ In der Literatur werden mehrere relevante Themen dem CE zuordnet. Hierbei handelt es sich insbesondere um Corporate Venturing und Strategic Renewal. ²² In Abb. 3 wird ein Überblick über CE gegeben. Auf die einzelnen Bestandteile wird im Folgenden kurz eingegangen.

Abb. 3: CE im Überblick 23

Unter Corporate Venturing (CV) werden unternehmerische Aktivitäten in einem bereits bestehenden Unternehmen verstanden, die zur Entstehung von „business organizations“ innerhalb (Internes Corporate Venturing) bzw. außerhalb (Externes Corporate Venturing) der Unternehmensgrenzen führen. 24

¹⁹ Vgl. Covin/Slevin (1991).

²⁰ Vgl. Zahra (1993), S. 5 ff.

²¹ Sharma/Chrisman S. 18.

²² Vgl. Zahra (1993), S.321

²³ Eigene Darstellung in Anlehnung an Sharma/Chrisman (1999), S 20.

²⁴ Vgl. Sharma/Chrisman (1999).

8

Entrepreneurship - Der Weg von einer Idee zu einem erfolgreichen Unternehmen - StrategicRenewal bezeichnet unternehmerische Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens, die zu signifikanten Veränderungen innerhalb der Organisation führen. ²⁵ „Strategic renewal involves the creation of new wealth through new combinations of resources.” ²⁶ Die Veränderungen sind in den meisten Fällen mit Innovationen verbunden.

Wie aus Abb.3 ersichtlich wird, stehen Innovationen in enger Interdependenz mit den beiden Feldern CV und Strategic Renewal. Der Kernunterschied zwischen den beiden ist, dass bei CV neue Geschäftsfelder entstehen, während Strategic Renewal Veränderungen innerhalb der bestehenden Organisation nach sich führt und keine „business creation“ beinhaltet. 27

Intention dieser Arbeit ist, den Unternehmensgründungsprozess eines unabhängigen, entrepreneurhaften Unternehmens darzustellen, so dass Corporate Entrepreneurship nicht weiter vertieft wird. Um nicht gänzlich auf diese wichtige Tendenz in bestehenden Unternehmen zu verzichten, wird in dem Praxisteil der Arbeit dargestellt, wie CV Aktivitäten beispielsweise innerhalb der Siemens AG durchgeführt werden.

²⁵ Vgl. Zahra (1993); Sharma/Chrisman (1999), S. 19.

²⁶ Guth/Ginsberg (1990), S. 6.

²⁷ Vgl. Sharma/Chrisman (1999).

9

Entrepreneurship - Der Weg von einer Idee zu einem erfolgreichen Unternehmen - 2.3Entrepreneur

Gemäß der von JACOBSEN entwickelten Definition von Entrepreneurship, ist der Entrepreneur folglich derjenige, der eine Marktchance erkennt, daraus eine innovative Geschäftsidee entwickelt, die er durch ein gegründetes Unternehmen realisiert und damit neue Bedürfnisse weckt und diese befriedigt. Im Gegensatz dazu ist der Begriff des Unternehmers davon geprägt, dass es sich um den Eigentümer und Leiter einer Firma handelt, der nicht existenziell neue Geschäftsidee verwirklicht oder neue Bedürfnisse befriedigt. ²⁹ Darüber hinaus ist eine Unternehmensgründung für die Bezeichnung eines Unternehmers im Gegensatz zu der englischen Interpretation von Entrepreneur nicht zwingend erforderlich. 30

Ein Entrepreneur ist nach SCHUMPETER einem Kapitalisten nicht gleichzusetzen. Für ihn liegt der relevante Unterschied in der Tatsache, dass der Entrepreneur ein Unternehmen gründet und Arbeitsplätze schafft, wo hingegen der Kapitalist sich in ein Unternehmen einkauft und versucht die Verzinsung seines Kapitals zu verbessern. 31

Der Entrepreneur setzt seine Idee durch, auch wenn es auf dem Weg zum Ziel Schwierigkeiten zu überwinden gibt. Er geht durchaus ein gewisses Risiko ein und ist vor allem am Wachstum seines Unternehmens orientiert. 32

Nach HORNADAY wird man zum Entrepreneur geboren („Entrepreneurs were born not made“) und man muss besondere Charakterzüge besitzen, um ein erfolgreicher Entrepreneur zu sein bzw. zu werden. ³³ Er kritisiert dadurch gleichzeitig die in den USA aufkeimende Euphorie über den Einzug von Entrepreneurship Kursen an

²⁸ Kao (1991), S. 96

²⁹ Vgl. Drucker (1985).

³⁰ Vgl. Ripsas (1997), S. 65.

³¹ Vgl. Faltin (1998), S. 4.

³² Vgl. Kao (1989), S.91; Sexton/Bowman-Upton (1991), S. 8 ff.

³³ Hornaday (1988), S. 25

10

Entrepreneurship - Der Weg von einer Idee zu einem erfolgreichen Unternehmen - denUniversitäten. Im Gegensatz hierzu vertritt HOUGAARD folgende Meinung. Entrepreneurship sei eine Art des Denkens, des Handelns, eine Form von Organisierung, jedoch keine persönliche Eigenschaft, welche nur einer kleinen Minderheit vorbehalten ist. 34

LEIBBRAND stellt in einer empirischen Untersuchung fest, dass erfolgreiche Entrepreneure über einen überdurchschnittlich hohen Ausbildungsstand verfügen. ³⁵ Besonders Entrepreneure im Hochtechnologiebereich wird nach einer Studie von ROBERTS ein sehr hoher Ausbildungsstand zugesprochen. 36

In dieser Arbeit wird der Fokus auf diesen „Unternehmer“ gelegt. Also auf denjenigen, der eine innovative Geschäftsidee entwickelt und diese in die Tat umsetzt, also etwas unternimmt. In Deutschland gibt es für dieses Phänomen kaum ein adäquates Gegenstück. Aus diesem Grund wird im weiteren Verlauf der Arbeit vorwiegend der Begriff „Entrepreneur“ verwendet.

2.4 Technologieunternehmen

Innovative Unternehmensgründungen zeichnen sich dadurch aus, dass mit der Gründung erstmalig eine neue Dienstleistung bzw. ein neues Produkt oder Verfahren eingeführt wird, die bzw. das bis dahin nicht am Markt verfügbar war. Einen besonderen Typ von Unternehmen, die innovativ tätig sind, stellen Technologieunternehmen dar. Sie haben, im Gegensatz zu anderen Unternehmen, „… häufiger neue Produkte, neue Produktionsverfahren oder innovative Dienstleistungen zum Gegenstand.“ 37

In Deutschland werden technologieintensive Wirtschaftszweige in die Bereiche „Spitzentechnik“, „höherwertige Technik“ und „technologieintensive

Dienstleistungen“ unterteilt „Spitzentechnik und „höherwertige Technik“ gehören dem verarbeitenden Gewerbe an. Die der höherwertigen Technik zugeordneten Wirtschaftszweige werden durch eine F & E Intensität von 3,5 bis 8,5% als Anteil

³⁴ Vgl. Hougaard (2005), S. 27.

³⁵ Vgl. Leibbrand (2001).

³⁶ Vgl. Roberts (1991).

³⁷ Steinle/Schumann (2003), S. 17.

11

Entrepreneurship - Der Weg von einer Idee zu einem erfolgreichen Unternehmen - zumUmsatz charakterisiert, Wirtschaftszweige mit einer über 8,5% liegenden F & E Intensität als Spitzentechnik. 38

Der größte Arbeitsplatzeffekt geht von Firmen im Bereich der höherwertigen Technik und im Bereich der Spitzentechnik aus. Hier werden im Schnitt fünf bzw. vier Arbeitsplätze pro Gründung geschaffen, während es im Dienstleistungssektor meist zwei bis drei sind. 39

2.5 Phasenmodell der Unternehmensgründung

Zur Einordnung der verschiedenen Aktivitäten des Entrepreneurs, welche im Verlauf des Gründungsprozesses eines Unternehmens durchgeführt werden sollten, ist die Entwicklung eines Phasenmodells nötig. In der Literatur findet sich eine Vielzahl unterschiedlicher Phasenmodelle des Unternehmens, die sich einerseits hinsichtlich der Anzahl der Phasen unterscheiden und andererseits durch die jeweiligen Aufgabenschwerpunkte und Problemfelder in den verschiedenen Phasen unterscheiden.

Abb. 3 gibt einen Überblick über einige ausgewählte, in der Literatur verwendete Phasenmodelle mit den zugehörigen Schwerpunktsetzungen bezüglich der einzelnen unterschiedenen Prozessabschnitte.

³⁸ Vgl. Brettel/Jaugey/Rost (2000), S. 7.

³⁹ Vgl. BMBF (2001), S. 30.

12

Entrepreneurship - Der Weg von einer Idee zu einem erfolgreichen Unternehmen - Abb.4: Beispiele für Phasenmodelle des Gründungsprozesses 40

Jedes der in Abb. 4 dargestellten Phasenmodelle ist eine mögliche Beschreibung des Gründungsprozesses. Es gilt zu beachten, dass jeder Entrepreneur, jede Gründungsidee und jedes Umfeld anders ist. Darüber hinaus haben sie eine individuell unterschiedliche Ausgangssituation. Abb. 5 zeigt Faktoren, die den Ablauf des Gründungsprozesses, hier dargestellt durch die Elemente Innovation, Auslösendes Ereignis, Implementierung und Wachstum beeinflussen können.

Abb. 5: Einflussfaktoren im Prozessverlauf 41

Als Grundlage für die Betrachtung des Gründungsprozesses soll im Verlauf dieser Arbeit das Phasenmodell von JUNG dienen. Die Phaseneinteilung dieses Modells wird in Abb. 6 dargestellt.

⁴⁰ Eigene Darstellung in Anlehnung an Klandt (1999), S. 60; Meier (1998), S. 22; Jung (2004), S. 49 ff.

⁴¹ Bygrave (1997), S. 3.

13

Entrepreneurship - Der Weg von einer Idee zu einem erfolgreichen Unternehmen -

Abb.6: Gründungsprozess nach Jung 42

Prinzipiell wäre jeweils ein eigenes Modell mit den zugehörigen Aktivitäten aufzustellen, je nachdem ob es sich bei dem zu gründenden Unternehmen um ein Technologieunternehmen, ein Dienstleistungsunternehmen oder um einen Anbieter von Konsum-oder Investitionsgütern handelt. Zur

Komplexitätsreduktion sollen im Folgenden der Gründungsprozess und die Entscheidungen allgemein dargestellt werden mit Konzentration auf Technologieunternehmen bzw. technologieorientierte Unternehmensgründungen.

⁴² Eigene Darstellung.

14

Entrepreneurship - Der Weg von einer Idee zu einem erfolgreichen Unternehmen - 3. Die Vorgründungsphase

In der Vorgründungsphase findet zunächst die Suche nach einer Erfolg versprechenden Idee für die Unternehmensgründung statt. Am Ende der Vorgründungsphase steht der Entschluss sich selbstständig zu machen, die Geschäftsidee ist gefunden und in Form einer Unternehmensvision weiter ausgearbeitet. Im folgenden Abschnitt soll auf die einzelnen Aspekte der Geschäftsidee eingegangen werden. Darüber hinaus liegt ein Schwerpunkt des Abschnitts auf der Erklärung des Finanzierungslebenszyklus allgemein und auf möglichen Finanzierungsalternativen, die in der Vorgründungsphase typisch erscheinen. Abb.7 stellt die Aufgaben bzw. Entscheidungsfelder dar, die im folgenden Kapitel erläutert werden. Zum Abschluss des Kapitels werden die ausgearbeiteten theoretischen Hauptmerkmale bzw. Entscheidungsfelder der Vorgründungsphase in der praktischen Umsetzung am Beispiel EnOcean GmbH dargestellt.

Abb. 7: Die Vorgründungsphase 43

3.1 Die Marktchance

Wie aus der Definition aus 2.3 ersichtlich wird, ist der Entrepreneur derjenige, der eine Marktchance erkennt, daraus eine innovative Geschäftsidee entwickelt, die er durch ein gegründetes Unternehmen realisiert und damit neue Bedürfnisse weckt und befriedigt. Das Erkennen bzw. Auffinden von Marktchancen („Opportunity recognition“) lässt sich als ersten kritischen Schritt des Gründungsprozesses bezeichnen. ⁴⁴ COOPER unterstellt den Entrepreneuren eine spezielle, kognitive

⁴³ Eigene Darstellung.

⁴⁴ Vgl. Timmons et. al. (1987); Vgl. Klandt (2003), S. 102.

15

Entrepreneurship - Der Weg von einer Idee zu einem erfolgreichen Unternehmen - Fähigkeitzur Wahrnehmung von besonderen äußeren Verwendungen und den Möglichkeiten, die sich daraus für eine Unternehmungsgründung ergeben. ⁴⁵ MILNE/THOMPSON stellen fest, dass die Fähigkeit des Entrepreneurs zur angemessenen Einschätzung einer Marktchance einen zentralen Erfolgsfaktor in neu gegründeten Unternehmen darstellt. Diese Fähigkeit besitzen aber nicht grundsätzlich alle Entrepreneure. 46

Was macht eine Marktchance nun aus und wie erkennt man sie? Nach TIMMONS ist eine Marktchance („opportunity“) attraktiv, dauerhaft, aktuell und steckt in einem Produkt oder einer Dienstleistung, die eine zusätzliche Wertschöpfung für den Käufer oder Endnutzer verspricht. ⁴⁷ WICKHAM versteht unter einer Marktchance eine Lücke im aktuellen Marktumfeld, die von den vorhandenen Marktteilnehmern nicht ausgefüllt wird. 48

In der Art und Weise wie der Entrepreneur auf Marktchancen stößt bzw. aufmerksam wird, lassen sich grundsätzlich zwei Vorgehensweisen unterscheiden. Zum einen handelt es sich hier um die bewusste aktive Suche nach einer Marktchance oder zum anderen um eine zufällige Entdeckung. ⁴⁹ JUNG spricht in diesem Zusammenhang auch von der „Deliberate or Active Search“ und von der „Discovery“. Die von ZIETSMA und HILLS/SHRADER durchgeführten Studien ergeben, dass die zwei Vorgehensweisen auch in der Praxis beobachtet werden können. 50

Die aktive Suche nach einer Marktchance ist die Folge des Wunsches nach einer Unternehmensgründung. Der Entrepreneur trifft zunächst die Entscheidung sich im Sinne einer Unternehmensgründung selbstständig zu machen, ohne dabei eine konkrete Marktchance erkannt zu haben. Er beginnt nun die aktive und zielgerichtete Suche nach einer Marktchance. ⁵¹ Marktchancen können aus

⁴⁵ Vgl. Cooper et. al. (1988).

⁴⁶ Vgl. Milne/Thompson (1986).

⁴⁷ Vgl. Timmons (1994a), S. 87 f.

⁴⁸ Vgl. Wickham (2001), S. 9.

⁴⁹ Vgl. Jung (2004), S. 43.

⁵⁰ Vgl. Zietsma (1999); Vgl. Hills/Shrader (1998).

⁵¹ Vgl. Jung (2004), S. 43.

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Entrepreneurship - Der Weg von einer Idee zu einem erfolgreichen Unternehmen - verschiedenenQuellen ermittelt werden. Zum einen ist es für den Entrepreneur sehr wichtig das makrosoziale Umfeld und seine Entwicklungen kennen zu lernen, das ihn umgibt. Abb. 8 zeigt die wesentlichen makrosozialen Trends, die ihm als Quelle für die Ermittlung einer Marktchance dienen können.

Abb. 8: Makrosozialen Trends - Quelle für Marktchancen 52

Zusätzlich zu den Trends können auch in unerwarteten Ereignissen, in Unstimmigkeiten zwischen Produzenten und Konsumenten, in einem Wandel der öffentlichen Wahrnehmung, in der Veränderung von Produktionsprozessen oder Marktstrukturen und im Wettbewerbsdruck Quellen für Marktchancen liegen. 53

„Bei der zufälligen Entdeckung steht die Erkennung einer Marktchance vor der Entscheidung sich selbständig zu machen.“ ⁵⁴ Der Entrepreneur wird auf eine Marktchance aufmerksam bzw. von anderen aufmerksam gemacht. Er entwickelt eine Geschäftsidee und das daraus resultierende Geschäftskonzept, um diese Marktchance auszunutzen.

⁵² Eigene Darstellung.

⁵³ Vgl. Kuratko/Hodgetts (1992), S. 53.

⁵⁴ Jung (2004), S. 43.

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Entrepreneurship - Der Weg von einer Idee zu einem erfolgreichen Unternehmen - 3.2Geschäftsidee

Gleichberechtigt neben der Marktchance steht die Geschäftsidee. Erst durch eine passende Idee kann die potentielle Marktchance zu einem wirklichen Geschäft werden. Sie kann daher auch als Werkzeug („tool“) bezeichnet werden, das eingesetzt wird um die Marktchance auszunutzen. ⁵⁵ Geschäftsideen beziehen sich nicht nur auf neue Produkte und Dienstleistungen, für die in Zukunft ein Markt erwartet wird. Im Fokus stehen auch neue Einblicke in Marktsegmente, Neuerungen in der Organisation, veränderte Prozesse oder Managementansätze, auf die sich Geschäftsideen beziehen können. ⁵⁶ In den folgenden Abschnitten soll nun die Ideenfindung als auch die Ideenbewertung genauer untersucht, erläutert und vorgestellt werden.

3.2.1 Ideenfindung

Das Ziel der Ideenfindung ist es folglich die zur Marktchance passende Idee zu finden. Der Entrepreneur kann sich an verschiedenen Quellen bedienen. Zum einen kann eine umfassende Informationssammlung oder Marktbeobachtung von Vorteil sein, welche in den Analysen in Form der Ideenbewertung in der Vorgründungsphase noch verfeinert wird. Zum anderen besitzen Analysen von Kundenbeschwerden beim aktuellen Arbeitgeber Potenzial für Geschäftsideen. Ferner können Patentrecherchen oder Kreativitätstechniken eingesetzt werden. 57

Darüber hinaus sieht RIPSAS mögliche Quellen für Geschäftsideen in beruflichen Erfahrungen der Entrepreneure, Erfahrungen aus dem Hobby, Nachrichten / Tagespresse/ Politik als auch aus Gesprächen mit Freunden und Verwandten. Er betont, dass die persönlichen beruflichen Erfahrungen des Entrepreneurs als zentrale Funktion bei der Entwicklung von Geschäftsideen gesehen werden können. ⁵⁸ Dieser Aspekt wird auch in Abb. 9 deutlich, in der dargestellt wird, woher die Gründer der Inc. 500 ⁵⁹ ihre Idee hatten.

⁵⁵ Vgl. Timmons (1999), S. 40.

⁵⁶ Vgl. Jacobsen (2003), S. 89.

⁵⁷ Vgl. Ripsas (1997), S. 92.

⁵⁸ Vgl. Ripsas (1997), S. 93.

⁵⁹ Inc. 500: Nach einem Ranking werden in der Zeitschrift „Inc.“ jährlich die 500 Unternehmen aufgelistet, die den größten wirtschaftlichen Wachstum vorweisen können und sich in Privatbesitz befinden. Mehr hierzu unter: www.inco.com/500

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Abb.9: Woher die Gründer der Inc. 500 ihre Ideen hatten 60

Besonders bei der geplanten Gründung eines Technologieunternehmens gewinnt die Patentrecherche eine sehr hohe Bedeutung. Der Entrepreneur kann prüfen, ob die bereits entwickelte bzw. zu entwickelnde Technologie auf der die Geschäftsidee basiert, nicht durch bereits erteilte Patente geschützt ist und damit Entwicklungskosten überflüssig verausgabt werden. 61

3.2.2 Ideenbewertung

Im nächsten Schritt stellt sich dem Entrepreneur die Frage, inwieweit die Idee das Potenzial hat, Basis einer erfolgreichen Unternehmensgründung zu sein. Um diese Frage zu beantworten, muss die Geschäftsidee im Rahmen der so genannten „Opportunity Evaluation“ überprüft werden. ⁶² Es gilt für den Entrepreneur die Idee zu bewerten und zu prüfen, ob es bei der eruierten Geschäftsidee tatsächlich um eine handelt, die fähig ist eine potentielle Marktchance zu nutzen. Eine Überprüfung auf deren wirtschaftliche und technologische Umsetzbarkeit, sowie auf die Übereinstimmung mit den persönlichen Zielen und Motiven ist in diesem

⁶⁰ Eigene Darstellung in Anlehnung an Ripsas (2000), S. 79.

⁶¹ Vgl. Koschatzky (1997), S. 35.

⁶² Vgl. Jung (2004), S. 44.

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