Vorwort

Vorwort

An dieser Stelle möchte ich mich bei allen, die mich beim Schreiben meiner Dissertation unterstützten, herzlich bedanken.

In erster Linie danke ich meinem Doktorvater, Herrn Prof. Dr. Helmut Kasper, der meine Dissertation inhaltlich betreute und mir die Gelegenheit gab, diese Arbeit erfolgreich abzuschließen. Seine kritischen Anregungen dienten zur wesentlichen Erhöhung der Qualität dieser Arbeit.

Ebenfalls danken will ich meinem Co-Betreuer und Gutachter, Herrn Prof. Dr. Herwig Palme, sowie Herrn Prof. Dr. Leonhard Bauer, die sich die Zeit nahmen, meine Arbeit kritisch zu hinterfragen und wertvolle Anregungen zu liefern.

Ein besonderer Dank gehört Frau Dr. Christiane Erten-Buch und Frau Dr. Susanne Pernicka, die die Arbeit sehr sorgfältig auf grammatikalische und orthographische Fehler überprüften und auch inhaltliche Vorschläge einbrachten.

Mein Dank gilt auch den Expatriates, meinen Gesprächspartnern in den Unternehmen, die durch ihre Kooperationsbereitschaft und Offenheit die Durchführung der empirischen Untersuchung erst ermöglichten. Die Expatriates und Kontaktpersonen sind Herr Mag. WERNER Andreas, Herr BRADER Alfred W., Herr NEUNDLINGER Franz, Herr REITER Gerhard, Herr Mag. OBENAUS Franz, Herr Dipl. -Ing. GRANZER Gerhard, Herr Dr. ZHONG Mo, Herr HOLZINGER Fritz, Herr Dr. ZOU Bo Herr WANG Ning, Frau WANG Linda, Herr Mag. GOTSMY Wolfgang, Herr LISEC Peter, Herr Dipl. Kfm. RUAN Xusheng, Herr CHENG Dong (M. A.), Herr Dr. HUANG Jinyi, Herr MENG Xiaoming (MBA), Herr MA Zhimao (M. A.).

Des weiteren danke ich meiner Vorgesetzten und meinen Arbeitskollegen Frau Dipl. -Ing. Olympia Kitriotis, Frau Dipl. -Ing. Snjezana Maglov, Herrn Ing. Alexander Tischler, Herrn Ing. Gunter Berki und Herrn Minja Suput, welche mir die Möglichkeit gaben, das Studium und die Berufstätigkeit optimal zu vereinbaren.

Ein Dankeschön möchte ich auch Herrn Dr. Pirker Reinhard, Frau Mag. Angela Dus und den anderen IFAS-Mitgliedern aussprechen, durch deren wertvolle Impulse meine Arbeit qualitativ verbessert wurde.

Schließlich danke ich meinen Eltern und vor allem meiner Frau Sylvia. Ohne ihre Unterstützung wäre der Abschluss der Arbeit unvorstellbar.

Chu Wei

Inhaltsübersicht I

1  Einleitung  1

1.1  Ausgangssituation.  1

1.2  Problemstellung und Relevanz des Themas  7

1.3  Zielsetzung  9

1.4  Methodische Vorgehensweise  9

1.5  Aufbau der Arbeit.  10

2  Theoretischer Bezugsrahmen und Begriffsbestimmung  13

2.1  Internationales Management als Grundlage  13

2.2  Internationales Personalmanagement  19

2.3  Markteintrittsformen in China  40

3  Umweltfaktoren  45

3.1  Natürliche Umwelt  48

3.2  Stand der Realitätserkenntnis und Technologie  51

3.3  Kulturell bedingte Wertvorstellungen  72

3.4  Soziale Beziehungen und Bindungen  85

3.5  Politische und rechtliche Normen  88

3.6  Interaktionsumfeld.  101

4  Personalmanagement unter chinesischen Verhältnissen  109

4.1  Besonderheiten in den Beziehungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern  

   111

4.2  Funktionen des Personalmanagements.  116

4.3  Chinesische und westliche Sichtweisen des HRM  127

4.4  Schlussfolgerung  129

5  Experteninterviews als empirische Methode.  131

5.1  Auswahl der Methode.  131

5.2  Vorbereitung des Experteninterviews  132

5.3  Durchführung der Experteninterviews  134

5.4  Ausarbeitung der Ergebnisse  135

6  Personal- und Führungskräfterekrutierung für FIEs.  137

6.1  Vorbereitung der Rekrutierung.  137

6.2  Rekrutierungsmärkte  152

6.3  Rekrutierungswege  159

6.4  Personalauswahl  173

6.5  Entwicklungen in der Vergangenheit und Zukunftstrends  184

7  Zusammenfassung und Ausblick.  187

8  Literaturverzeichnis  191

9  Anhang  209

9.1  Anhang 1: Allgemeine Umweltfaktoren.  209

9.2  Anhang 2: Interviewleitfaden  213

9.3  Anhang 3: Interviewprotokolle  219

II  Inhaltsübersicht  

9.4  Anhang 4: Labour law  237

9.5  Anhang 5: EJV-Gesetz  249

9.6  Anhang 6: CJV-Gesetz  253

9.7  Anhang 7: WFOE-Gesetz.  257

9.8  Anhang 8: Regulations for Representative Office.  261

9.9  Anhang 9: Regulations of Employment of Foreigners  267

Inhaltsverzeichnis III

1  Einleitung  1

1.1  Ausgangssituation.  1

1.1.1  Wirtschaftsreform.  1

1.1.2  Wirtschaftsentwicklung.  4

1.1.2.1  Wachstumsrate  5

1.1.2.2  Rasche Ausdehnung des Außenhandels  5

1.2  Problemstellung und Relevanz des Themas  7

1.3  Zielsetzung  9

1.4  Methodische Vorgehensweise  9

1.5  Aufbau der Arbeit.  10

2  Theoretischer Bezugsrahmen und Begriffsbestimmung  13

2.1  Internationales Management als Grundlage  13

2.1.1  Begriffsdefinition und Abgrenzung.  13

2.1.2  Internationalisierung und globaler Wettbewerb  16

2.1.3  Internationales Management versus Interkulturelles Management  17

2.2  Internationales Personalmanagement  19

2.2.1  Begriffsdefinition und Abgrenzung.  19

2.2.2  Aufgabenfelder des IPM.  21

2.2.3  Problembereiche des IPM.  22

2.2.4  Theoretische Ansätze des IPM  24

2.2.4.1  Besetzungsstrategien der Internationalisierung  25

2.2.4.2  Globalisierung versus Lokalanpassung  29

2.2.5  Stand der Forschung  32

2.2.6  Personalrekrutierung als eines der wichtigsten Instrumente des  

Personalmanagements  im internationalen Kontext  36

2.2.6.1  Definition und Abgrenzung  36

2.2.6.2  Führungs- und Fachkräfterekrutierung im internationalen Kontext.  38

2.3  Markteintrittsformen in China  40

2.3.1  Gesetzlich zulässige Geschäftsformen in China.  40

2.3.2  Wahl der Markteintrittsform.  41

3  Umweltfaktoren  45

3.1  Natürliche Umwelt  48

3.1.1  Geographische Lage und Klima  48

3.1.2  Bevölkerung  48

3.1.3  Siedlungsstruktur und Lebensqualität  49

3.2  Stand der Realitätserkenntnis und Technologie  51

3.2.1  Die Entwicklung der chinesischen Ökonomie.  51

3.2.1.1  Exkurs: Chinesische Wirtschaftsgeschichte ab 1949  52

3.2.1.1.1  Wirtschaftliche Rehabilitation (1949 - 1952)  52

3.2.1.1.2  Der erste Fünf-Jahres Plan (1953 - 1957)  52

IV  Inhaltsverzeichnis  

3.2.1.1.3  Der große Sprung vorwärts.  53

3.2.1.1.4  Kulturrevolution (1966 - 1976)  53

3.2.1.2  Die Wirtschaftsreform  54

3.2.2  Schrift und Sprache  55

3.2.3  Denkformen  59

3.2.4  Kommunikationsformen.  61

3.2.5  Bildung und Wissenschaft  64

3.2.5.1  Rückblick auf die chinesische Bildungspolitik  64

3.2.5.2  Bildung und Wissenschaft heute  65

3.2.5.2.1  Grundbildung.  65

3.2.5.2.2  Mittelstufige berufliche und technische Bildung  66

3.2.5.2.3  Allgemeine Hochschulausbildung.  67

3.2.5.2.4  Erwachsenenbildung.  68

3.2.5.3  Niveau der chinesischen Bildung und Wissenschaft.  68

3.2.5.4  Exkurs: Managementausbildung in China.  69

3.3  Kulturell bedingte Wertvorstellungen  72

3.3.1  Das chinesische Wertesystem.  73

3.3.1.1  Traditionelle Werte, Normen und Verhaltenserwartungen  73

3.3.1.1.1  Konfuzianismus  73

3.3.1.1.2  Andere Religionen und Philosophien  77

3.3.1.2  Kommunismus und Sozialismus  78

3.3.2  Regionale Kulturunterschiede  79

3.3.3  Chinesische und westliche Kultur im Vergleich  80

3.4  Soziale Beziehungen und Bindungen  85

3.4.1  Danwei.  85

3.4.2  Guanxi - Bedeutung persönlicher Beziehungen im Wirtschaftsleben.  86

3.5  Politische und rechtliche Normen  88

3.5.1  Politische Umweltfaktoren  88

3.5.1.1  Die Auswirkung der Staats- und Parteiorganisation auf die  

Staatsunternehmungen.   89

3.5.1.2  Die staatliche Einflüsse auf FIES  90

3.5.1.2.1  Die Einflüsse auf Joint Ventures  90

3.5.1.2.2  Die Einflüsse auf andere FIEs  91

3.5.2  Rechtliche Umweltfaktoren.  92

3.5.2.1  Allgemeines  92

3.5.2.2  Gesetzliche Regelungen mit Relevanz für FIEs  94

3.5.2.3  Gesetzliche Regelungen mit Relevanz für das Personalmanagement  98

3.6  Interaktionsumfeld.  101

3.6.1  Zentralregulierter Arbeitsmarkt (vor der Reform)  101

3.6.2  Reform des Arbeitsmarktsystems  102

Inhaltsverzeichnis V

3.6.3  Sozialsystem  106

4  Personalmanagement unter chinesischen Verhältnissen  109

4.1  Besonderheiten in den Beziehungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern  

   111

4.1.1  Der Arbeitsvertrag  111

4.1.2  Die Rolle des Arbeiterkongresses und der Gewerkschaft  112

4.2  Funktionen des Personalmanagements.  116

4.2.1  Personalbeschaffung.  116

4.2.1.1  Rekrutierung unter der zentralen Planwirtschaft (1949 bis 1978)  116

4.2.1.2  Auswirkungen der Reform auf die Personalbeschaffung  117

4.2.2  Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme.  118

4.2.2.1  Personalbeurteilung unter der zentralen Planwirtschaft (1949 bis 1978)  

   119

4.2.2.2  Auswirkungen der Reform auf die Personalbeurteilung  119

4.2.3  Entlohnung  120

4.2.3.1  Das Entlohnungssystem vor der Reform  120

4.2.3.2  Auswirkungen der Lohnreform auf das Entlohnungssystem  121

4.2.4  Training und Personalentwicklung.  122

4.2.5  Personalfreisetzung.  125

4.3  Chinesische und westliche Sichtweisen des HRM  127

4.4  Schlussfolgerung  129

5  Experteninterviews als empirische Methode.  131

5.1  Auswahl der Methode.  131

5.2  Vorbereitung des Experteninterviews  132

5.3  Durchführung der Experteninterviews  134

5.4  Ausarbeitung der Ergebnisse  135

6  Personal- und Führungskräfterekrutierung für FIEs.  137

6.1  Vorbereitung der Rekrutierung.  137

6.1.1  Personalbedarfsplanung.  137

6.1.2  Personalkategorien  138

6.1.2.1  Expatriates  138

6.1.2.2  Lokale Mitarbeiter  139

6.1.2.3  Lokale Mitarbeiter versus Expatriates.  139

6.1.3  Anforderungsprofile  142

6.1.3.1  Anforderungen an ausländische Führungs- und Fachkräfte  142

6.1.3.2  Anforderungen an lokales Management und Fachkräfte.  148

6.1.4  Der Einfluss der Umweltfaktoren auf die Anforderungsprofile.  151

6.2  Rekrutierungsmärkte  152

6.2.1  Rekrutierung von lokalen Kräften  153

6.2.2  Rekrutierung von Expatriates  154

VI  Inhaltsverzeichnis  

6.2.3  Einfluss der chinesischen Umweltfaktoren auf die Rekrutierungsquellen  157

6.3  Rekrutierungswege  159

6.3.1  Stellenanzeigen.  159

6.3.2  Servicegesellschaften und Arbeitsvermittlungsgesellschaften.  161

6.3.2.1  Vermittlungsstellen für ausländische Unternehmungen.  161

6.3.2.2  Lokale Arbeitsbehörden und Personalvermittlungsstellen  162

6.3.3  Personalübernahme aus der Partnerunternehmung.  163

6.3.4  Persönliche Empfehlungen  164

6.3.5  Rekrutierung an Universitäten.  165

6.3.6  Personalberatungsunternehmungen  167

6.3.7  Jobmessen.  169

6.3.8  Direktansprache  170

6.3.9  Sonstige Rekrutierungswege  171

6.3.10  Einfluss der chinesischen Umweltfaktoren auf die Rekrutierungswege  172

6.4  Personalauswahl  173

6.4.1  Auswahl von Expatriates bzw. westliche Kräften  174

6.4.2  Auswahl von lokalen Kräften  175

6.4.3  Einfluss der chinesischen Umweltfaktoren auf das Auswahlverfahren  182

6.5  Entwicklungen in der Vergangenheit und Zukunftstrends  184

7  Zusammenfassung und Ausblick.  187

8  Literaturverzeichnis  191

9  Anhang  209

9.1  Anhang 1: Allgemeine Umweltfaktoren.  209

9.2  Anhang 2: Interviewleitfaden  213

9.3  Anhang 3: Interviewprotokolle.  219

9.4  Anhang 4: Labour law  237

9.5  Anhang 5: EJV-Gesetz  249

9.6  Anhang 6: CJV-Gesetz  253

9.7  Anhang 7: WFOE-Gesetz.  257

9.8  Anhang 8: Regulations for Representative Office.  261

9.9  Anhang 9: Regulations of Employment of Foreigners  267

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1-1: Anteil und Veränderung der drei Sektoren  

Abbildung  1-2: Jährliche Wachstumsrate des BIP (in )  

Abbildung  2-1: Entwicklung von Bruttoinlandsprodukt, Export und  

Direktinvestitionen  in den OECD-Ländern (1983 100)  

Abbildung  2-2: Die drei Dimensionen des internationalen Personalmanagements  

Abbildung  2-3: Strategisches Modell des IPM  

Abbildung  2-4: Anteile der ausländischen Direktinvestitionen in China.  

Abbildung  3-1: Wohnungsbedingungen der chinesischen Einwohner  

Abbildung  3-2: Beispiel für chinesische Aussprache.  

Abbildung  5-1:Rechtsformen deutscher und österreichischer Firmen in China  

Abbildung  5-2 Standorte deutscher und österreichischer Firmen in China  

Abbildung  5-3 Branchenstruktur deutscher und österreichischer Firmen in China  

Abbildung  6-1: Verfügbarkeit des lokalen Personals  

Tabellenverzeichnis IX   

Tabelle 1-1:  Pro-Kopf-Jahreseinkommen der städtischen und der ländlichen Haushalte  

und  die entsprechenden Indizes.  2

Tabelle 1-2:  Durchschnittlich Familien-Jahreseinkommen in 1999 (Yuan)  2

Tabelle 1-3:  Bruttoinlandsprodukt (in 100 Mio. Yuan)  3

Tabelle 1-4:  Länder/Regionen nach Größe des Außenhandelsvolumen im Jahr 2000  6

Tabelle 2-1:  Das E.P.R.G.-Modell von Permutter.  26

Tabelle 2-2:  Vor- und Nachteile internationaler personalpolitischer Grundhaltungen  28

Tabelle 2-3:  Charakteristika des strategischen Modells in Bezug auf IPM  31

Tabelle 2-4:  Internationalisierung und Personalmanagement  32

Tabelle 2-5:  Deutschsprachige Qualifizierungsarbeiten, die übergeordnete  

Problemfelder  betrachten.  34

Tabelle 2-6  Deutschsprachige Qualifizierungsarbeiten, die eine oder mehrere  

Subfunktionen  betrachten  34

Tabelle 2-7:  Beiträge zu den ausgewählten Funktionen eines internationalen  

Personalmanagements   36

Tabelle 2-8:  Anforderungsmerkmal für Führungskräfte  39

Tabelle 2-9:  Geschäftsformen und ihre Charakteristika.  41

Tabelle 2-10:  Nutzung des ausländischen Kapitals im Jahr 2000 in China  42

Tabelle 2-11:  Vor- und Nachteile einer 100 igen Tochtergesellschaft im Vergleich  

zu  einem Joint Venture.  43

Tabelle 2-12:  Strategische Joint Ventures im Vergleich zu WFOEs  44

Tabelle 3-1:  Umweltfaktoren und deren Auswirkungen auf das HRM.  47

Tabelle 3-2:  Chinas Großstädte nach Pro-Kopf-BIP.  51

Tabelle 3-3:  Gegenüberstellung der Eigenart der deutschen und chinesischen  Sprache58

Tabelle 3-4:  Zusammenhang zwischen Sprache, Schrift und Denkstruktur  59

Tabelle 3-5:  Maxime des westlichen und östlichen Denkens im Vergleich.  60

Tabelle 3-6:  Grundmerkmale chinesischer Kommunikation und Interaktion  61

Tabelle 3-7:  Fünf konfuzianische Tugenden  76

Tabelle 3-8:  Konfuzianisch geprägte Verhaltensweisen im chinesischen Alltag  76

Tabelle 3-9:  Prozentuelle Auswertung von Eigenschaftstendenzen der Chinesen  77

Tabelle 3-10:  Länderspezifische Punktwerte des 5-D-Modells  82

Tabelle 3-11:  Deutsche versus chinesische Kulturelemente  83

Tabelle 3-12:  Chinesische und deutsche Kultur im Vergleich  85

Tabelle 3-13:  Westliches und östliches Vertragsverständnis im Überblick  93

Tabelle 3-14:  Übersicht der relevanten Rechtsgrundlagen für FIEs  95

Tabelle 3-15:  9 Stufiger progressiver Einkommenssteuersatz  100

Tabelle 3-16:  Beschäftigte seit 1949 (in Mio.)  103

Tabelle 3-17:  Städtische und ländliche Beschäftigung zwischen 1996 - 1999  106

Tabelle 4-1:  Chinesische „eiserne Reisschüssel“ versus westliches HRM  110

Tabelle 4-2:  Anzahl der Gewerkschaft in FIEs nach Region  114

X  Tabellenverzeichnis  

Tabelle 4-3:  Hauptaufgaben, Befugnisse und Verantwortung des Arbeiterkongress  

und  der Gewerkschaft  115

Tabelle 4-4:  Ausbildungsniveau in ausgewählten Städten (in )  123

Tabelle 6-1:  Personalkategorien und Geschäftsformen.  138

Tabelle 6-2:  Anforderungen für Personalentsendungen nach China.  147

Tabelle 6-3:  Postgraduierte und die im Ausland Studierenden (Person)  158

Tabelle 6-4:  Vor- und Nachteile der Personalbeschaffung durch Personalberater  169

Abkürzungsverzeichnis XI

Abkürzungsverzeichnis:

AWO Außenwirtschaft Österreich BIP Bruttoinlandsprodukt BoD Board of Directors CJV Contractual Joint Venture EJV Equity Joint Venture FASCO Foreign Airline Service Cooperation FDI Foreign Direct Investment FESCO Foreign Enterprises Service Cooperation FIE Foreign Invested Enterprise FISCE Foreign Investment Service Center HRM Human Resource Management IPM Internationales Personalmanagement JV Joint Venture KPCh Kommunistische Partei Chinas NVK Nationaler Volkskongress ODCC Organization Department of the Central Committee PM Personalmanagement SEZ Sondenwirtschaftszonen SOE State Owned Enterprise TAZ Talentaustauschzentren WFOE Wholly Foreign Owned Enterprises WUW Wirtschaftsuniversität Wien

Kap. 1. Einleitung 1

1 Einleitung

”China ist ein schlafender Riese - lasst ihn schlafen, denn wenn er erwacht, wird die ganze Welt erbeben” Napoleon

1.1 Ausgangssituation

1.1.1 Wirtschaftsreform

1978, zwei Jahre nach Maos Tod, verkündigte Deng Xiaoping auf der dritten Plenarsitzung des 11. Parteitages wirtschaftliche Reformen. Mit diesen Reformbeschlüssen wurde ein Wandel des chinesischen Wirtschaftssystems eingeleitet. Auf der Sitzung wurden die „Vier Modernisierungen” zur Hauptaufgabe der gegenwärtigen Epoche erklärt. Es handelte sich dabei um ein Konzept wirtschaftspolitischer Reformen durch sozialistische Marktwirtschaft mit chinesischer Charakteristik. Das Konzept, das von Zhou Enlai und Deng Xiaoping bereits Mitte der siebziger Jahre ausgearbeitet worden war und die Wirtschaftspolitik Maos ersetzen sollte, zielte vor allem auf die Erreichung eines ausgewogenen Wachstums ab und ging von der Überlegung aus, dass die Unterentwicklung eines Landes nicht durch punktuelle Investitionen überwunden werden kann. Die ”Vier Modernisierungen” sollten eine gleichzeitige Entwicklung der vier Sektoren Landwirtschaft, Industrie, Technologie und Landesverteidigung ermöglichen, wobei die Produktionskräfte vorrangig durch ein System von materiellen Anreizen und wirtschaftlichen Liberalisierungsmaßnahmen geweckt und ein allgemeines, sektoral ausgeglichenes Wirtschaftswachstum erreicht werden sollte. ¹ In diesem Zusammenhang tat Deng Xiaoping den Ausspruch: ”Egal, ob eine Katze weiß oder schwarz ist, solange sie Mäuse fängt, ist sie eine gute Katze”.

Die Durchschnittseinkommen und der allgemeine Lebensstandard der Bevölkerung haben sich inzwischen wesentlich verbessert. (Tabelle 1-1) Das Ziel der chinesischen Staatsführung, für seine Bevölkerung den Status eines ”bescheidenen Wohlstandes” zu erreichen, ist für 94 % der städtischen und 88 % der ländlichen Bevölkerung bereits verwirklicht. ² (Tabelle 1-2)

¹ Vgl. Heilmann, S./ Schier, P./ Schüller, M., 1995, S.42; Child, J., 1994, S. 38.

² Vgl. o.V., 2001c.

2

Tabelle 1-1: Pro-Kopf-Jahreseinkommen der städtischen und der ländlichen Haushalte und die entsprechenden Indizes 3

Tabelle 1-2: Durchschnittlich Familien-Jahreseinkommen in 1999 4 (Yuan)

³ Quelle: http:www.china.org.cn/de-internet/rm/htm/10-3.htm.

⁴ Quelle: China statistical yearbook 2000.

Kap. 1. Einleitung 3

War man Ende der 70er Jahre noch davon ausgegangen, dass man das Bruttosozialprodukt bis zum Jahr 2000 vervierfachen könne, so ist dieses Ziel bereits früher erreicht worden (Tabelle 1-3).

Tabelle 1-3: Bruttoinlandsprodukt 5 (in 100 Mio. Yuan) 6

Durch die Wirtschaftsreformen wurde eine bemerkenswerte Entwicklungsdynamik ausgelöst. So lag die jährliche durchschnittliche Wachstumsrate des Bruttoinlandsprodukts (BIP) mit 9,5% zwischen 1979-1994, und 8,3 zwischen 1995-2000 ⁷ deutlich höher als die

⁵ Die Daten in dieser Tabelle sind nach den Preisen des laufenden Jahres berechnet.

⁶ Quelle: http://www.china.org.cn/de-internet/jj/htm/3-1.htm.

⁷ Vgl. Tabelle 1-3; http://www.china.org.cn/de-internet/zt/htm/information1.htm.

4

der vorangegangenen rd. 30 Jahre. Gleichzeitig fand ein erheblicher Strukturwandel statt, der sich in einem höheren Beitrag des Sekundär- und Tertiärsektors ⁸ zur Wertschöpfung und zur Beschäftigung sowie in einem höheren Beitrag der Leichtindustrie gegenüber der Schwerindustrie widerspiegelt.

Abbildung 1-1: Anteil und Veränderung der drei Sektoren 9

China ist zu einer der wichtigsten Weltwirtschaftsmächte geworden. “After 1978, Mao’s successor, DENG Xiaoping, gradually introduced market-oriented reforms and decentralized economic decision making. Output quadrupled in the next 20 years and China now has the world’s second largest GDP.” 10

”Although Japan has widely been recognized as the economic power house in Asia, according to the latest available statistics in August 1995, in terms of purchasing power parity, per capita GDP of Hong Kong (US$22,527) was already greater than that of Japan (US$21,328). Again, in terms of purchasing power parity, GDP of China (US$3,172billion) was already greater than that of Japan (US$2,662 billion).” 11

1.1.2 Wirtschaftsentwicklung

⁸ Siehe dazu Abbildung. 1-1.

⁹ Quelle: http://www.china.org.cn/de-internet/jj\htm\tb6b.htm.

¹⁰ CIA Factbook, http://www.cia.gov/cia/publications/factbook/geos/ch.htm.

¹¹ Lee, K.-H., 1996, S. 65.

Kap. 1. Einleitung 5

Seit den 80er Jahren ist die Wirtschaftsentwicklung Chinas von einer großen Dynamik bestimmt. Dies zeigt sich an folgenden Merkmalen:

1.1.2.1 Wachstumsrate

Abbildung 1-2 zeigt einen Vergleich der durchschnittlichen jährlichen Wachstumsraten des realen BIP zwischen 1996 und 2000 der gesamten Weltwirtschaft, der Industriestaaten, der Schwellenländer, der Entwicklungsländer und Chinas. Dabei weist China eine deutlich höhere Wachstumsrate auf. 12

Abbildung 1-2: Jährliche Wachstumsrate des BIP (in %) 13

1.1.2.2 Rasche Ausdehnung des Außenhandels

Mit dem rapiden Wirtschaftswachstum im In- und Ausland, insbesondere dank der Förderung durch eine Reihe von politischen Maßnahmen des Staates für die Erweiterung des Exports, wurde beim Außenhandel ein anhaltendes und schnelles Wachstum beibehalten. Das gesamte Im- und Exportvolumen erreichte im Jahr 2000 474,3 Mrd. US$, ein Plus von 31,5% gegenüber 1999. Das Exportvolumen belief sich auf 249,2 Mrd. US$, ein Plus von 27,8%, das Importvolumen auf 225,1 Mrd. US$, ein Plus von 35,8%, was zu einem Handelsüberschuss von 24,1 Mrd. US$ führte. ¹⁴ Damit liegt das chinesische Außenhandelsvolumen an der 7. Stelle der Welt. 15

¹² Siehe dazu Abbildung 1-2.

¹³ Eigene Darstellung, in Anlehnung an Bejing Review, 2001-01-24, nach Daten des IMF.

¹⁴ www.china.org.cn/de-internet/jj/htm/dwjj.htm vom 11.03. 2002.

¹⁵ Siehe dazu Tabelle 1-4.

6

Tabelle 1-4: Länder/Regionen nach Größe des Außenhandelsvolumen im Jahr 2000 16

Die staatlichen Devisenreserven sind von 840 Mio. US$ im Jahr 1979 auf 212,2 Mrd. US$ im Jahr 2001 angestiegen. Im Vergleich zum Jahr 2000 flossen 2001 um 46,6 Mrd. US$ mehr Devisen ins Land. 17

Das Interesse ausländischer Investoren am Standort China hat 1999 und 2000 erstmals in den rund 20 Jahren der Öffnungspolitik Chinas nachgelassen. In den Monaten Jänner bis November 2000 wurden gemäß dem Ministerium für Außenhandel und wirtschaftliche Kooperation MOFTEC insgesamt 19.700 Direktinvestitionsprojekte (gegenüber Vorjahresperiode + 29,1%) verzeichnet. Die vertraglich zugesagten Investitionen verzeichneten zwar mit 48,6 Mrd. USD ein Plus von 36,3% gegenüber der Vorjahresperiode, die tatsächlich geleisteten Investitionen mit 36,2 Mrd. USD ging jedoch um 2,3% zurück. Dieses Minus wird von MOFTEC noch mit den Spätfolgen der Asienkrise begründet, da die asiatischen Investitionszusagen in China in den letzten Jahren aus dieser wichtigsten Herkunftsregion ausländischer Investitionen unter der schlechten wirtschaftlichen Lage gelitten hatten. 18

¹⁶ Quelle: Bejing Review, 2001-02-18.

¹⁷ Vgl. China statistical yearbook 2000; o.V, 2002.

¹⁸ Vgl. Aussenwirtschaft Österreich (AWO), Stand 2001-02-05.

Kap. 1. Einleitung 7

1.2 Problemstellung und Relevanz des Themas

Die Öffnung der VR China für ausländische Wirtschaftskooperationen im Jahr 1978 hat eine Welle der Euphorie im Ausland ausgelöst. Die seit 1978 in der VR China erlaubten Direktinvestitionen geben ausländischen Unternehmen eine Chance, am dynamischen chinesischen Markt teilzunehmen. Dabei werden neben der Etablierung von Joint Ventures von deutschen und österreichischen Unternehmen auch Repräsentanzbüros und Wholly Foreign Owned Enterprises (WFOE) als Markteintrittsform gewählt. 19

Die vermehrte Internationalisierung der Wirtschaftsaktivitäten ist jedoch nicht nur von gesamtwirtschaftlichem Interesse. Vielmehr ergeben sich für die betreffenden Unternehmen innerhalb der großen Bandbreite der Betriebswirtschaft unter anderem auch neue Anforderungen und Aufgaben an/für die Personalwirtschaft. Letztere gewinnt vor allem deshalb an Bedeutung, weil zur Aufrechterhaltung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit neben qualitativ hochwertigem Produkt-Know-how auch ein großes Potential an qualifizierten, international erfahrenen Mitarbeitern notwendig ist. 20

Auch in China steigt der Bedarf an qualifizierten Führungskräften ständig. Es besteht in einigen Bereichen nach wie vor ein ausgesprochener Mangel an qualifizierten Fach- und Führungskräften ²¹ . Laut einer Studie der weltweit führenden

Personalberatungsunternehmen „Korn/Ferry Carré/Orban International“ über die Personalentwicklung in China soll der Bedarf an Führungskräften in China im nächsten Jahrzehnt um 400 Prozent steigen. ²² Aus Kostengründen ist die Entsendung aller Führungskräfte und Fachkräfte aus der Mutterfirma unrealistisch. ”Immerhin kostet ein preiswerter Expatriate mindestens soviel wie 20 einheimische Führungskräfte mittlerer Ebenen.” ²³ Der Abbau der Expatriates oder Ersatz durch Lokalmitarbeiter ist eine in letzter Zeit beobachtbare Tendenz. ²⁴ Aber unterschiedliche Religion, Kultur und Denkweisen erschweren positive Synergieeffekte. Die Personalbereitstellung stellt westliche Unternehmen vor erhebliche Schwierigkeiten, weil das fremdartige Umfeldinsbesondere der große Kulturunterschied und das andersartige Wirtschaftssystem - das Personalmanagement in besonderer Weise beeinflussen und sich aufgrund dessen in den Stammärkten der westlichen Hemisphäre bewährte Prozeduren nur bedingt auf China übertragen lassen. 25

¹⁹ Vgl. Wirtschaftsabteilung der deutschen Botschaft Peking, Stand Frühjahr 2000; Aussenwirtschaft Österreich (AWO), Stand 2001-09-18.

²⁰ Vgl. Hauschildt, J., 1993, S.7; Kammel, A. /Teichmann, D., 1994, S.24.

²¹ Vgl. Geissbauer, R./Siemens, H., 1996, S.69f.

²² Vgl. o.V., 1996.

²³ Chung,T.Z., 1995, S.60.

²⁴ Vgl. Chu, W./Djoude, S./Sidlo, S., 1999, S.23-24.

²⁵ Vgl. Rexer, F., 1999, S. 1.

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“Alle in China tätigen Praktiker bestätigen immer wieder, dass die Personalfunktion das entscheidendste Erfolgsmoment für Geschäftsaktivitäten in China ist.” ²⁶ Fehlentscheidungen im Personalbereich können existenzbedrohende Konsequenzen für die ganze Unternehmung haben, und die Kosten solcher Fehlentscheidungen nehmen weiter zu. ²⁷ Personalbeschaffung für Unternehmen mit ausländischer Kapitalbeteiligung in China ist ein wichtiger Teilbereich des Personalmanagement und gewinnt immer mehr an Bedeutung.

Die Möglichkeit der freien Personalrekrutierung und die freie Wahl des Arbeitsplatzes sind erst seit einigen Jahren möglich und immer noch problematisch. ²⁸ Ein Arbeitsvertragssystem für neu eingestellte Beschäftigte gibt es erst seit 1984. Für bestehende Arbeitsverhältnisse wurde es im Jahr 1992 eingeführt ²⁹ . Vorher bekamen Institutionen und Unternehmen ihre Mitarbeiter ausschließlich zugeteilt, Arbeitnehmern wurden Arbeitsplätze zugewiesen. Arbeitgeber und -nehmer hatten Festarbeits-

beziehungen, d. h. administrativ gesicherte, lebenslange Beschäftigungsgarantien (2ü&

„eiserne Reisschüssel”).

Fachliche Forschungen auf dem Gebiet Personalrekrutierung für Foreign Invested Enterprises gibt es kaum. Die meisten Forschungen beziehen sich auf die Gründung von Joint Ventures in China und die Klärung der chinesischen Rechtslage. 30

”In many cases these enterprises have plans to expand throughout China but given little or no thought to who it will be that will manage the expansionary ventures. Should a company place its faith in expatriate managers? Should they recruit in China? From where should they recruit in China? These are just a few of the issues informing decisions about managerial staff that face a company entering the Chinese market.” 31

Zum Personalmanagement unter chinesischen Rahmenbedingungen, insbesondere was Personalbeschaffung in China betrifft, fehlt bislang ein theoretischer Bezugsrahmen. Für jene deutschen und österreichischen Unternehmen, die noch keine Erfahrungen mit dem chinesischen Markt gemacht haben und dennoch einen Markteintritt planen, gibt es kaum praxisorientierte und systematische Leitfäden, die im Bereich Personalrekrutierung auf wesentliche Probleme bei der Anwendung westlicher Instrumente des Personalmanagements hinweisen würden.

²⁶ Stähler, G., 1995, S. 1025.

²⁷ Vgl. Schneider, B., 1995, S.20f.

²⁸ Interviews.

²⁹ Vgl. o.V., 2001b.

³⁰ Vgl. Trommsdorf, V., 1994; Konrad, R.,1989; Schuchardt, C., 1994; Düerkop, C. F., 1996

³¹ McEllister, R., 1998, S. 98.

Kap. 1. Einleitung 9

Im Zentrum dieser Arbeit wird daher versucht, folgende Fragen zu beantworten: N Inwieweit können Ansätze des internationalen und des strategischen Personalmanagements und chinesische Personalmanagementansätze einen theoretischen Bezugsrahmen liefern?

N Welche Unterstützung zur Personalbeschaffung mit Berücksichtigung der Umweltfaktoren, als wichtige Aufgabe des Personalmanagements kann von wissenschaftlicher Seite zur Verfügung gestellt werden?

N Welche Besonderheiten der Personalbeschaffung ergeben sich aus den chinesischen Umweltfaktoren?

N Inwieweit sind westliche, standardisierte Instrumente der Personalbeschaffung in China adaptierbar?

1.3 Zielsetzung

Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Exploration, Beschreibung und Analyse typischer Probleme der Personalbeschaffung in Unternehmen mit ausländischer Kapitalbeteiligung, insbesondere mit österreichischen oder deutschen Stammfirmen. Mittels einer umfassenden Literaturanalyse sowie leitfadengestützter Experteninterviews wird versucht, die Thematik wissenschaftlich aufzuarbeiten und entsprechende betriebswirtschaftliche Lösungsansätze zu formulieren sowie konkrete Handlungsempfehlungen für das Personalmanagement unter chinesischen Rahmenbedingungen abzuleiten.

1.4 Methodische Vorgehensweise

Diese Arbeit basiert auf dem von Ulrich ³² postulierten Forschungsprozess der angewandten Betriebswirtschaftslehre. Da die Probleme der angewandten Betriebswirtschaftslehre in der Praxis entstehen und sich auf diese beziehen, kann sich der Forschungsprozess nicht ausschließlich auf die Auswertung von rein theoretischem Material in Form von Beiträgen der Fachliteratur beschränken.

Am Beginn der Arbeit wurden relevante Probleme der Praxis bei der Personalrekrutierung für Foreign Invested Enterprises in China erfasst. Ausgangspunkte waren persönliche Gespräche mit Expatriates, Artikeln in Fachzeitschriften, Fachliteratur und die Teilnahme an mehreren interdisziplinär geführten Asien-Seminaren an der Wirtschaftsuniversität Wien.

³² Vgl. Ulrich, H., 1981.

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Danach wurden die vorhandenen problemrelevanten Publikationen aus dem Gebiet Internationalisierung und Internationales Personalmanagement ausgewertet, sodass das Ziel, den aktuellen Stand der Wissenschaft möglichst umfassend darzulegen, erreicht werden konnte. Da Internationalisierung stark mit einem Operieren im fremdartigen Umfeld zusammenhängt, wurde den Handlungsbedingungen im chinesischen Umfeld große Bedeutung gegeben. Dazu wurden auch Ergebnisse aus benachbarten Wissenschaftsgebieten herangezogen. Es zeigte sich, dass das Umfeld in der VR China durch eine hohe Entwicklungsdynamik gekennzeichnet ist, weshalb die meisten Literaturquellen zwangsläufig nicht den aktuellsten Stand wiedergeben können.

Nachdem mittels sekundärer Datenanalyse die praxisnahen Probleme und die relevante Literatur erfasst wurden, stellte sich deshalb zur weiteren Bearbeitung der Thematik die Frage nach der geeigneten empirischen Untersuchungsmethode. Die empirische Sozialforschung kennt als Instrumente der Datenerhebung die Inhaltsanalyse, die Beobachtung und die Befragung. Um die relevanten Daten und Informationen zu erheben wurde als Schwerpunkt das Experteninterview gewählt. Die Expertengespräche wurden nach einem Gesprächsleitfaden in Form von narrativen Interviews geführt.

Die Ergebnisse der durchgeführten Primär- und Sekundärerhebung stellen die Basis für Gestaltungsempfehlungen bei der Personalrekrutierung für Foreign Invested Enterprises in der VR China dar.

1.5 Aufbau der Arbeit

Wie bereits dargelegt wurde, sind die Exploration, Beschreibung und Analyse typischer Probleme der Personalbeschaffung in Foreign Invested Enterprises Ziel und Thema der vorliegenden Arbeit. Im Anschluss an diese Einführung erfolgt die Bearbeitung des Themas in den Kapiteln zwei bis sechs. Im Einzelnen weisen die Kapitel folgende Inhalte auf:

Kapitel 2: Theoretische Bezugsrahmen

Diesem Teil der Arbeit liegt die Theorie des internationalen Personalmanagement zugrunde. Ausgehend vom Begriff des internationalen Managements werden zuerst die Problemstellungen des internationalen Managements dargestellt, dann werden die Ansätze des internationalen Personalmanagements beschrieben. Anschließend wird die Personalbeschaffung als ein wichtiges Instrument des Personalmanagements behandelt. Unabhängig davon werden als zweiter theoretischer Block mögliche Markteintrittsformen dargestellt.

Kap. 1. Einleitung 11

Kapitel 3: Die Umfeldfaktoren in China

China ist aus österreichischer und deutscher Sicht nicht nur durch eine große geographische Entfernung, sondern auch durch eine kulturelle und systembezogene Fremdheit gekennzeichnet. Das dritte Kapitel soll daher einen Eindruck von der VR China vermitteln. Dabei wird neben historischen, politischen, wirtschaftlichen und rechtlichen Aspekten auch auf kulturelle Hintergründe und Mentalitätsunterschiede eingegangen. Insbesondere wird die Relevanz der Umweltfaktoren für das Personalmanagement herausgearbeitet. Dabei dient das Schichtenmodell von Dülfer der inhaltlichen Systematisierung der Umweltfaktoren.

Kapitel 4: Personalmanagement unter chinesischen Verhältnissen Kapitel 4 legt das Hauptaugenmerk auf die Beschreibung des Personalmanagements in China vor und während der Wirtschaftsreform. Insbesondere wird in Kapitel 4 auf die Umgestaltung des Beschäftigungssystems von der Arbeitsplatzzuweisung und der lebenslang garantierten Beschäftigung zu einem Arbeitsvertragssystem, auf die Rolle der Gewerkschaften und auf die Gestaltung von Personalrekrutierung, Entlohnung, Personalbeurteilung, -entwicklung und -freisetzung unter chinesischen Verhältnissen eingegangen. Den Abschluss des Kapitels bildet eine kurze Gegenüberstellung von westlichen und chinesischen Sichtweisen des HRM.

Kapitel 5: Das Experteninterview als empirische Methode

Im 5. Kapitel wird die Entscheidung für das Experteninterview als Datenerhebungsmethode begründet. Es werden weiters die Vorbereitungen (Auswahl der Experten, Erstellung des Gesprächsleitfadens) für die Experteninterviews beschrieben. Die Interviews wurden im Dezember 2001 in China durchgeführt.

Kapitel 6: Führungskräfte- und Personalrekrutierung für FIEs in China Auf der Grundlage der durchgeführten Experteninterviews gibt dieses Kapitel einen Überblick über wesentliche Problemfelder der Personalrekrutierung für Unternehmen mit deutscher bzw. österreichischer Kapitalbeteiligung. Den Leitfaden durch dieses Kapitel bildet der Rekrutierungsprozess. Zunächst werden die Instrumente der Personalrekrutierung vorgestellt und Annahmen aufgrund des Literaturstudiums durch die Ergebnisse der Experteninterviews bestätigt bzw. widerlegt. Daran schließt die Beurteilung eines sinnvollen Einsatzes im chinesischen Umfeld sowie die Darstellung der chinesischen Besonderheiten. Als Ausblick werden signifikante Veränderungen und Zukunftstrends in der Personalrekrutierung angesprochen.

Kapitel 7: Zusammenfassung und Perspektiven

Dieses Kapitel fasst die wesentlichen Ergebnisse und Analysen der Arbeit zusammen.

Kap. 2. Theoretischer Bezugsrahmen und Begriffsbestimmung 13

2 Theoretischer Bezugsrahmen und Begriffsbestimmung

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit

N internationalem Personalmanagement und hier insbesondere mit Personalrekrutierung N im chinesischen Umfeld und

N unter Berücksichtigung verschiedener Formen von ausländischen Kapitalbeteilungen.

Da es kaum Forschungsbeiträge zur Rekrutierung von Personal und lokalen Führungskräften für chinesisch-deutsche bzw. chinesisch-österreichische Joint Ventures gibt, sollen aktuelle Beiträge aus dem strategischen und internationalen Management sowie internationalen Personalmanagement eine theoretische Basis liefern.

2.1 Internationales Management als Grundlage

2.1.1 Begriffsdefinition und Abgrenzung

In den letzten 20 Jahren lagen die Wachstumsraten des weltweiten Außenhandels deutlich über den Raten des Wirtschaftswachstums. Von 1975 bis 1996 hat sich das Welthandelsvolumen nominal fast versiebenfacht. Insbesondere zeigt die Tendenz, dass die ausländischen Direktinvestitionen weltweit eine enorme Steigerung hinter sich haben (vgl. Abbildung 2-1). ³³ Mit Zunahme der internationalen Unternehmenstätigkeiten entstand die neue Disziplin „Internationales Management“, die sich auf Problemlösungen für das Management international tätiger Unternehmungen konzentriert.

Wie bei vielen Ansätzen im Bereich der Betriebswirtschaft stammt auch die internationale Managementforschung aus den USA. ³⁴ In Deutschland entstand der Fachbereich „Internationales Management“ in der Betriebswirtschaftslehre erst Anfang der 80er Jahre. ³⁵ „Die Tagung des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaftslehre, die im Jahr 1982 in Berlin mit dem Generalthema ‚Internationalisierung der Unternehmung als Problem der Betriebswirtschaftslehre’ stattfand, kann als Geburtsstunde der umfassenden Auseinandersetzung mit Fragen der internationalen Unternehmenstätigkeit in der deutschen Betriebswirtschaftslehre gesehen werden.“ ³⁶ Albach stellte fest, dass „die deutsche Betriebswirtschaftslehre [...] vom internationalen Stand der Forschung und der

³³ Vgl. Scherm, E./Süß, S., 2001, S.2f.

³⁴ Vgl. Scherm, E./Süß, S., 2001, S. 12f; Festing, M., 1996, S. 4.

³⁵ Vgl. Perlitz, M., 2000, S. 21.

³⁶ Perlitz, M., 2000, S. 21f.

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Lehre auf dem Gebiet der Internationalen Betriebswirtschaftslehre weit entfernt“ sei. ³⁷ Trotz der erheblichen Forschungsentwicklung im Bereich „Internationales Management“ im deutschsprachigen Raum seit Anfang der 80er Jahr ³⁸ weisen Engelhard, Dähn und auch Müller Mitte der 90er Jahre noch auf Forschungsdefizite hin ³⁹ .

Abbildung 2-1: Entwicklung von Bruttoinlandsprodukt, Export und Direktinvestitionen in den OECD-Ländern (1983 = 100) 40

Zur Abgrenzung des Internationalen Managements gibt es verschiedene Konzeptionen ⁴¹ . Im Wesentlichen handelt es sich dabei um die internationale Unternehmenstätigkeit und deren Bedeutung für betriebswirtschaftliche Fragstellungen, insbesondere die spezifischen Umweltfaktoren in den fremden Ländern, d.h. die unterschiedlichen staatlichen Rahmenbedingungen und die fremde Kultur, die von international tätigen Unternehmungen unbedingt berücksichtigt werden müssen ⁴² . „Keines der Konzepte ist allerdings unumstritten, so dass sich bis heute das internationale Management nicht als geschlossenes und konsistentes System wissenschaftlich geprüfter Aussagen darstellen lässt.“ 43

In der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre wird die Definition von Macharzina oftmals verwendet:

„Internationales Management ist die Lehre von der Wirkungsweise betriebswirtschaftlicher Führungsinstrumente in verschiedenen rechtlichen und

³⁷ Albach, H., 1981, S. 22.

³⁸ Vgl. Engelhard, J./Dähn, M., 1994, S. 248.

³⁹ Vgl. Ebenda, S. 249; Müller, S., 1991, S. 37.

⁴⁰ Quelle: OECD in Scherm, E./Süß, S., 2001, S. 3.

⁴¹ Vgl. Perlitz, M., 2000, S. 22ff; Scherm, E./Süß, S., 2001, 12ff.

⁴² Vgl. Dülfer, E., 1999; Albach, H., 1981, S. 13ff.; Perlitz, M., 2000, S. 22.

⁴³ Perlitz, M., 2000, S. 22.

Kap. 2. Theoretischer Bezugsrahmen und Begriffsbestimmung 15

wirtschaftlichen Systemen und von der Rückwirkung dieser Systeme auf die betriebswirtschaftlichen Instrumente.“ 44

Phatak geht über eine reine Definition des internationalen Managements hinaus und formuliert bereits eine Art Forschungsprogramm, indem er auf das Ziel der Effektivität, die Bedeutung der Koordination einzelner unternehmerischer Aktivitäten und auf die Umweltberücksichtigung eingeht. 45

„...as the process of accomplishing the global objectives of an organization by:

(1) effectively coordinating the procurement, allocation and utilization of human and physical resources of the organization; and (2) maintaining the organization in a state of dynamic equilibrium within the global environment“ 46

Internationales Management liegt vor, wenn das Operationsgebiet der Unternehmung oder der vergleichbaren Institution über die Grenze des eigenen Landes hinausreicht. Der grenzüberschreitende Einsatz betrifft nicht nur sachliche Ressourcen, sondern auch die Koordination menschlicher Aktivitäten. Internationales Management bedeutet überdies zielbezogene Kommunikation mit ausländischen Interaktionspartnern. 47

Aufgaben des internationalen Managements entstehen durch neue Problemstellungen während der Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit, wie z.B. das Währungsmanagement oder die Absicherung von Auslandsrisiken. Es konzentriert sich auf zum einen die Erarbeitung von Problemlösungen für die originären Fragestellungen, die sich aus der Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit ergeben, zum anderen auf die Überprüfung und gegebenenfalls Anpassung oder Ergänzung des bestehenden betriebswirtschaftlichen Instrumentariums in Bezug auf die Komplexität der konkreten Planungsaufgabe. 48

Für Perlitz geht der Anspruch des Internationalen Management nicht in die Richtung einer neuer betriebswirtschaftlichen Funktions- oder Institutionslehre, sondern in Richtung einer General-Management-Lehre, neben der Betriebs- und Volkswirtschaft sollen auch eine Reihe von Erkenntnissen aus der Soziologie, der Politologie, der Rechts- oder anderen Gesellschaftswissenschaften einfließen. Nur eine umfassende Berücksichtigung dieser Aspekte kann zu einem erfolgreichen Internationalen Managements führen. ⁴⁹ Auch Albach ⁵⁰ sieht das Internationale Management nicht als eine eigenständige

⁴⁴ Macharzina, K., 1989, S. 907Sp.

⁴⁵ Vgl. Festing, M., 1996, S. 4.

⁴⁶ Phatak, A.V. Zitiert in Festing, M., 1996, S. 4.

⁴⁷ Vgl. Dülfer, E., 1999, S. 4.

⁴⁸ Vgl. Perlitz, 2000, S.22.; Welge, M.K.,1981, S. 197ff.

⁴⁹ Vgl. Perlitz, M., 2000, S. 23.

⁵⁰ Vgl. Albach, H., 1995, S. 84, zitiert in: Perlitz, M., 2000, S. 23f.

16

betriebswirtschaftliche Funktionslehre. Seiner Meinung nach kann der Sinn des Internationalen Management nur in der funktions- und einzelwissenschaftsübergreifenden Erfassung komplexer Tatbestände bei Auslandsentscheidungen von Unternehmen liegen.

Die Identifikation von Forschungsschwerpunkten im internationalen Management ist aufgrund der Heterogenität des Faches schwierig. Sie sind sowohl in einzelnen Funktionsbereichen wie dem internationalen Personalmanagement zu finden als auch auf der ganzheitlichen Ebene der internationalen Unternehmung.

2.1.2 Internationalisierung und globaler Wettbewerb

In der Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg kam es zu einer zunehmenden Internationalisierung der wirtschaftlichen Aktivitäten. Schlagwörter wie „Globalisierung“ und „multinationale Unternehmen“ sind in den Medien täglich gegenwärtig. Durch diesen Entwicklungsprozess ist auch die Unternehmensführung vor neue Herausforderungen gestellt. Beispiele dafür sind

das verstärkte Auftreten neuer Wettbewerber aus Südostasien der Zusammenbruch des Kommunismus in Osteuropa und der Sowjetunion sowie die wirtschaftliche Liberalisierung in China

die sich beschleunigende Entwicklung und Diffusion neuer Technologien. ⁵¹ Daher ist auch verständlich, dass in den letzten Jahrzehnten in der Betriebswirtschaftslehre kaum ein anderes Themengebiet so viel Aufmerksamkeit gewonnen hat wie das der Internationalisierung.

Wenn über die internationale Ausrichtung einer Unternehmung gesprochen wird, so werden häufig Begriffe wie Internationalisierung, Regionalisierung oder Globalisierung verwendet. In der Literatur werden die Begriffe „Regionalisierung“ und „Globalisierung“ als Subsysteme der Internationalisierung aufgefasst. Dabei versteht man unter „Regionalisierung“ die Verdichtung von Wirtschaftsbeziehungen geographisch nahe liegender Volkswirtschaften. Mit dem Begriff der „Globalisierung“ wird eine weltweite Verflechtung der Unternehmensaktivitäten verbunden. 52

Definitionen zu international tätigen Unternehmen finden sich in der betriebswirtschaftlichen Literatur unter der Rubrik „institutioneller Ansatz“, der das Phänomen der Internationalisierung mit dem jeweiligen Unternehmen verknüpft.

⁵¹ Vgl. Perlitz, M., 2000, S. 1.

⁵² Vgl. Rothlauf, J, 1999, S. 3.

Kap. 2. Theoretischer Bezugsrahmen und Begriffsbestimmung 17

In Anlehnung an Olle und Schmidt gilt für Perlitz ein Unternehmen als international, wenn es Aktivitäten im Ausland durchführt. Dabei ist nicht die Art der Auslandsaktivität bedeutsam, sondern der Grad des Auslandsengagements. Als Beispiel führt Perlitz an, dass z. B. ein Unternehmen, das bloß einen Kredit im Ausland aufnimmt, nicht als internationales Unternehmen zu klassifizieren sei. 53

Borrmann spricht von „nationaler Unternehmung“, wenn die Funktionen der Beschaffung, Leistungserstellung und -verwertung sowie die Anlageinvestitionen hauptsächlich auf eine bestimmte Volkswirtschaft gerichtet sind. „International“ ist ein Unternehmen, wenn sich die Unternehmung „in einer dauerhaften, mit privaten Direktinvestitionen verbundenen Weise in den Wirtschaftsprozess verschiedener Volkswirtschaften integriert“. 54

Andere Definitionen gehen noch weiter und sprechen erst dann von einem internationalen Unternehmen, wenn die Auslandsaktivitäten im Rahmen des gesamten Umfangs eines Unternehmens ernsthaft ins Gewicht fallen. Erst wenn das im Ausland abgewickelte Geschäft einen so hohen Anteil am Gesamtumsatz ausmacht, „dass sich die Unternehmung in den Grundfragen ihrer Geschäftspolitik und im Entwurf ihrer Organisation darauf einrichten muss, ...“ ⁵⁵ sprechen Domsch und Lichtenberger von einer „multinationalen Unternehmung“.

2.1.3 Internationales Management versus Interkulturelles Management

„Das internationale Management ist durch die Geschäftstätigkeit in mehreren Ländern und damit auch unterschiedlichen Kulturkreisen gekennzeichnet; die Unternehmungen sind dabei mit Problemen konfrontiert, die sich aus den landes- und/oder kulturspezifischen Einflussfaktoren ergeben.“ 56

Mit der Vielfalt und Unterschiedlichkeit der zu bearbeiteten Märkte geht eine Heterogenisierung der für die unternehmerischen Entscheidungsträger relevanten Umwelten einher. Daraus entwickelte sich in den 60iger Jahren die interkulturelle Managementforschung, „die primär auf die Beschreibung und Erklärung von Managementtechniken in einem international vergleichenden Zusammenhang gerichtet ist.“ 57

⁵³ Vgl. Perlitz, M., 200, S. 10.

⁵⁴ Vgl. Borrmann, W.A., 1970, S. 19f, zitiert in Dülfer, E.,1999, S. 5.

⁵⁵ Domsch, M./Lichtenberger, B., 1990, S. 403.

⁵⁶ Scherm, E., 1999, S. 31.

⁵⁷ Welge, M., 1980, S. 40.

18

In der Forschung finden sich dazu zwei gegensätzliche Standpunkte. Die „Universalisten“ betrachten Managementprinzipien und -techniken als kulturunabhängig („culture-free“-These) und daher überall in gleicher Weise einsetzbar. Die „Kulturalisten“ vertreten hingegen die Auffassung, dass Management als Funktion der kulturellen Rahmenbedingungen gesehen werden muss (culture-bound“-These). 58

Adler (1983) unterscheidet in der bisherigen interkulturellen Managementforschung fünf Ansätze:

Während im Rahmen des ethnozentrischen Ansatzes unter der Prämisse eines direkten Einflusses der Kultur untersucht wird, wie amerikanische Managementmethoden unverändert in fremden Ländern angewendet werden können, unterstellt der polyzentrische Ansatz, dass es kulturell unterschiedliche Methoden gibt, von denen keine als überlegen anzusehen ist, da Werte, Bedürfnisse, Einstellungen und Erwartungen als Verhaltensdeterminanten kulturabhängig sind. Zahlreiche Studien verfolgen einen komparativen Ansatz und versuchen Ähnlichkeiten und Unterschiede des Managements zwischen den Kulturen herauszuarbeiten. Im Rahmen des geozentrischen Ansatzes werden kulturelle Ähnlichkeiten gesucht, um die Globalisierung der Unternehmen zu fördern. Studien des synergetischen Ansatzes legen den Schwerpunkt auf die Identifikation von konfliktfreien Mustern von Kooperationen zwischen verschiedenen Kulturen; Themen dabei sind internationale Joint Ventures und Fragen der Auslandsentsendung von Mitarbeitern. 59

Insgesamt wird heute stärker als früher akzeptiert, dass „Kultur“ eine wichtige Determinante des Verhaltens der Mitarbeiter in Unternehmungen ist. ⁶⁰ Die bedeutendste Studie zu dieser Thematik stammt von Hofstede ⁶¹ , der in seiner Untersuchung 117.000 Fragebögen aus 67 Ländern auswertete. Er zeigt, dass erfolgreiches Handeln in fremden Ländern, Kulturen, Wirtschafts- und Sozialsystemen im Sinne der „culture-bound“-These eine besondere Sensibilisierung für kulturelle Phänomene erfordert.

Für ein Unternehmen geht es also darum, sich so zu verhalten, dass sich die verfolgten Unternehmensziele auch im fremdartigen Umfeld bestmöglich realisieren lassen. Die Literatur analysiert eine Vielzahl von Umweltfaktoren. Dabei wird zwischen vom Unternehmen beeinflussbaren und nicht beeinflussbaren unterschieden.

⁵⁸ Vgl. Scherm, E., 1999, S. 31.

⁵⁹ Vgl. Scherm, E., 1999, S. 32.

⁶⁰ Vgl. Kumar, B. N., 1988, S. 390.

⁶¹ Vgl. Hofstede, G., 1993.

Kap. 2. Theoretischer Bezugsrahmen und Begriffsbestimmung 19

Kultur, als „die kollektive Programmierung des menschlichen Denkens, die die Mitglieder einer Gruppe von Menschen von denjenigen einer anderen Gruppe unterscheidet“ ⁶² , ist ein Teilbereich der nicht beeinflussbaren Umwelt.

Im eigenen Stammland sind die kulturell internalisierten Wertvorstellungen handlungsleitend, obwohl sie meist gar nicht bewusst sind. Treffen gewohnte, eigenkulturell geprägte Denk- und Verhaltensmuster mit denen fremdkulturell geprägter Interaktionspartner zusammen, so versagen häufig bisher geeignete Handlungsweisen, Interpretationen und Bewertungen.

Die kulturelle Umwelt wird bei internationalen Aktivitäten eines Unternehmens bewusst und gewinnt somit auch betriebswirtschaftliche Bedeutung. ⁶³ Besonderen Einfluss hat die Kultur auf die interpersonellen Interaktionen, wie beispielsweise das Personalmanagement. Sie wird daher im Rahmen dieser Dissertation als wichtiger Umweltfaktor behandelt.

2.2 Internationales Personalmanagement

Die verstärkte Globalisierung der Unternehmen wirkt sich auf alle betrieblichen Funktionsbereiche aus. Davon ist insbesondere auch das Personalmanagement betroffen. Viele Aufgaben können durch den Einsatz komplexer und innovativer Technologien verlagert werden. An das Personal werden durch die Internationalisierung neue Anforderungen gestellt: situations- und kulturspezifische Kommunikation, kreatives Problemlösen und Gestalten sowie flexibles Reagieren auf veränderliche Gegebenheiten. „The subject of international human resource management (IHRM) is becoming even more critical for more and more organizations.“ ⁶⁴ Damit werden auf die Personalauswahl und die Qualifikation der Mitarbeiter zu einem entscheidenden Faktor im internationalen Wettbewerb.

2.2.1 Begriffsdefinition und Abgrenzung

In der Literatur werden auch heute noch die Begriffe Personalwesen, Personalwirtschaft und Personalmanagement synonym gebraucht, wobei sich in modernen Publikationen vor allen die letzten beiden Termini als Pendant zum internationalen Management verfestigt haben. „Personalmanagement wird als ein Prozess verstanden, der mit der Festlegung der (personalwirtschaftlichen) Ziele beginnt und die Realisation dieser Ziele, d.h. die Planung

⁶² Perlitz, M., 2000, S. 281.

⁶³ Vgl. Perlitz, M., 2000, S. 279f.

20

und Umsetzung adäquater Maßnahmen, sowie die Kontrolle umfasst.“ ⁶⁵ Daraus leitet sich ein erhebliches Aufgabenspektrum ab:

„Das internationale Personalmanagement (IPM) befasst sich mit der dauerhaften Sicherstellung des geeigneten Managementpersonals in international tätigen oder multinationalen Unternehmen (MNU). Es bezieht sich auf alle Aktivitäten, die die generischen Personalfunktionen, also die Personalgewinnung, Personalerhaltung und Personalentwicklung in multinationalen Unternehmen umfassen.“ 66

Perlitz sieht das „Internationale Personalmanagement“ als eine Teildisziplin des „Internationalen Managements“ und definiert es in Anlehnung an den Begriff „Personalpolitik“ mit Rücksicht auf die Besonderheit der Internationalisierung. „Das internationale Personalmanagement umfasst die Besonderheiten, die sich durch die Internationalisierung von Unternehmen im Personalbereich ergeben. Dazu zählen vor allem: Besonderheiten im Bereich der Personalbeschaffung, des Personaleinsatzes und der Personalförderung. Diese Besonderheiten werden einerseits durch die Verschiedenartigkeit in den wirtschaftlichen, rechtlichen, politischen, soziologischen und kulturellen Umweltfaktoren in den betreffenden Ländern und andererseits durch die unterschiedliche nationale Zugehörigkeit der Mitarbeiter mit divergierenden Wertvorstellungen, Erfahrungen und Verhaltensweisen bedingt.“ 67

Ähnlich sei hier auf Dowling, Schuler und Welch verwiesen, die folgende Felder benennen: „Human resource planning, staffing, performance evaluation, training and development, compensation, labor relations, benefits and in-house communications.“ 68

Für die Systematisierung der relevanten Aufgabenfelder des IPM und das eingesetzte Instrumentarium wird in der Literatur oft das 3D-Modell von Morgan verwendet ⁶⁹ .

Morgan definiert internationales Personalmanagement als „interplay among these three dimensions - human resource functions, type of employees, and countries of operations.“ ⁷⁰ Auch Dowling, Schuler und Welch ziehen zur Charakterisierung der veränderten Aufgaben im Zuge der Internationalisierung das dreidimensionale Modell von Morgan heran. 71

⁶⁴ Harris, H./Brewster, C., 1999, S. 1.

⁶⁵ Scherm, E., 1999, S. 11.

⁶⁶ Kumar, B. N., 1998, S. 2.

⁶⁷ Perlitz, M., 2000, S. 433.

⁶⁸ Dowling, P. J./Schuler, R. S./Welch, D. E., 1994, S. 2f.

⁶⁹ Vgl. Morgan, P.V., 1986, S. 44.

⁷⁰ Morgan, P. V.,1986, S. 44.

⁷¹ Siehe dazu Abbildung. 2-2.

Kap. 2. Theoretischer Bezugsrahmen und Begriffsbestimmung 21

Abbildung 2-2: Die drei Dimensionen des internationalen Personalmanagements 72

Dem Würfelmodell von Morgan(1986) zufolge ist dabei das Zusammenspiel der folgenden drei Dimensionen zu berücksichtigen: 73

(1) Die verschiedenen personalwirtschaftlichen Funktionen, wobei insbesondere die Bereitstellung, die Entwicklung, das Anreizsystem und die Führung von Personal zu nennen sind,

(2) die eingesetzten Personal-/Mitarbeiterkategorien, die nicht nur aus den üblichen drei Gruppen lokale Mitarbeiter (HCNs: host-country nationals), Expatriates (PCN: Parentcountry nationals) und Mitarbeiter aus Drittländern (TCN third-country nationals), sondern auch nach qualifikatorischen Merkmalen und Positionen in der Unternehmung zu bilden sind und

(3) die verschiedenen Länder- bzw. Kulturkreise, da beim Einsatz personalwirtschaftlicher Instrumente auch ein direkter Einfluss der externen Umwelt, insbesondere die kulturellen, rechtlichen, politischen, wirtschaftlichen Normen und Werthaltungen, zu berücksichtigen sind.

2.2.2 Aufgabenfelder des IPM

Gemäß dem nationalen PM hat das internationale Personalmanagement die Aufgabe, mit einem aus zahlreichen Nationalitäten rekrutierten Personal aus unterschiedlichen Kulturkreisen und Wertesystemen eine einheitliche Unternehmenspolitik zu

⁷² Quelle: Dowling, P.J./Schuler, R.S./Welch, D., 1994, S. 3.

⁷³ Vgl. Clermont, A./Schmeisser, W., 1997a, S. 11f.; Scherm, E., 1999, S. 23f.; Dowling, P.J./Schuler,R.S./Welch, D.E., 1994, S. 3f.;Festing, M., 1996, S.9f.

22

verwirklichen ⁷⁴ . Es beschäftigt sich mit Personalbereitstellung, -entwicklung, Leistungsbeurteilung und Mitbestimmungsmanagement in international tätigen Unternehmungen. Grundsätzlich denkbar ist eine erhebliche Bandbreite zwischen tendenziell zentralen, ethnozentrischen oder globalen Varianten und dezentralen, lokal angepassten, polyzentrischen Varianten des Personalmanagements. 75

Ein Internationales Personalmanagement ist dazu aufgefordert, einen Beitrag zur Unternehmensentwicklung zu leisten. Dabei stellt der Auslandseinsatz von Führungskräften das zentrale strategische Instrument des Internationalen Personalmanagements dar. 76

„Es wird darauf ankommen, den Prozess der Internationalisierung bzw. Globalisierung mittels der Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens so voranzutreiben, dass globale und regionale Marktgegebenheiten globalem, aber auch regional-kulturellem Denk- und Handlungsvermögen gegenüberstehen. Diese Aufgabe muss als vorrangige unternehmenspolitische Aufgabenstellung mit strategischer Bedeutung gesehen und entsprechend aktiv in den betrieblichen Alltag umgesetzt werden. Dabei werden speziell Auslandseinsätze - insbesondere im Führungskräftebereich (Expatriates) - zunehmend als wichtiges Instrument erkannt, um eine weltweite Zusammenarbeit im Konzern aufzubauen und die globale Orientierung zu erreichen.“ 77

2.2.3 Problembereiche des IPM

Die Funktionsbereiche des internationalen Personalmanagements werden oft nur als Ausdehnung des national orientierten Personalmanagements auf internationale Aspekte betrachtet. ⁷⁸ Deshalb sind die Problembereiche der Internationalisierung des nationalen Personalmanagements besonders zu berücksichtigen. In der Praxis tauchen in internationalen Unternehmungen Probleme eines Personalmanagements auf, die in jedem Fall über diejenigen in nationalen Unternehmungen hinausgehen. ⁷⁹ Die Berücksichtigung der natürlichen und kulturellen Umwelteinflüsse stellen ein Kernproblem des internationalen Managements dar. ⁸⁰ Als eine Teildisziplin des Internationalen Managements ist das internationale Personalmanagement viel stärker von rechtlichen und soziokulturellen Umweltfaktoren beeinflusst als andere Teildisziplinen, weil das Personal als Kulturträger der sogenannten „Fremdheit“ des Gastlandes in den Mittelpunkt der

⁷⁴ Vgl. Hoffmann, C.D., 1973, S. 3.; Perlitz, M., 2000, S. 433., Scherm, E., 1999, S. 1ff, Clermont A., 1997, S. 12.

⁷⁵ Vgl. Scherm, E., 1999, S. 21.

⁷⁶ Vgl. Clermont, A./Schmeisser, W., 1997a, S. 4.

⁷⁷ Ebenda.

⁷⁸ Vgl. Colberg, W., 1985, S. 4ff.; Dowling, P.J./Schuler, R.S./Welch, D.E, 1994;S. 4.

⁷⁹ Vgl. Scherm, E., 1999, S. 22.

⁸⁰ Vgl. Dülfer 1999, S.181.; Scherm, E., 1999, S. 17.

Kap. 2. Theoretischer Bezugsrahmen und Begriffsbestimmung 23

Betrachtung rückt. ⁸¹ Es handelt sich vor allem um die Frage, welche personalwirtschaftlichen Entscheidungen zentral getroffen werden müssen bzw. können und inwieweit auf die jeweiligen länderspezifischen Besonderheiten eingegangen werden muss. 82

Dülfer(1989) stellte fest, dass der Fremdheitsgrad des Ziel-/Gastländer die Internationalisierung stark beeinflussen. ⁸³ Dabei tauchen Probleme im Bezug auf die Abgrenzung von Umwelt und Unternehmung sowie die Bestimmung der Relevanz einzelner Umfeldfaktoren auf. ⁸⁴ In der Literatur werden neben der Aufgabenumwelt noch natürliche Faktoren wie ökonomische, technologische, soziokulturelle, und politischrechtliche genannt, ⁸⁵ „wobei diese nominalen Umweltgliederungen mehr oder weniger willkürlich und nicht überschneidungsfrei sind“ 86

Nach dem 3D-Modell von Morgan ⁸⁷ (1986) zeichnen sich internationale Personalmanagementaktivitäten durch eine höhere Komplexität aus, als

personalwirtschaftliche Entscheidungen und Maßnahmen, die auf nationale Sachverhalte begrenzt sind. ⁸⁸ Diese Komplexität macht den Unterschied zum nationalen Personalmanagement aus und kann als typisches Merkmal internationaler Personalarbeit angesehen werden. Die zusätzlichen personalwirtschaftlichen Probleme in den international tätigen Unternehmungen lassen sich im Vergleich zu rein nationalen Unternehmungen anhand der folgenden Faktoren identifizieren: 89

N Höhere Anzahl an Funktionen und Aktivitäten

Dies betrifft u.a. den Bedarf an inhaltlichen Regelungen für die internationale Entwicklung, Entlohnung und Vertragspolitik sowie spezielle Leistungen für Expatriates, Beziehungen zu fremden Regierungsvertretungen sowie

Lebensbedingungen in den Gastländern. N Breitere Perspektive

Es gilt, sich mit mehreren Gruppen von Mitarbeitern auseinander zu setzen; insbesondere stellt sich die Frage des Vorgehens, wenn in einer Landesgesellschaft verschiedene Nationalitäten zusammenarbeiten. N Mehr Engagement im Bereich des Privatlebens von Mitarbeitern

⁸¹ Vgl. Adler, N.J./Ghadar, F.1990, S. 200; Scherm, E., 1999, S. 17.

⁸² Vgl. Scherm, E., 1999, S. 23.

⁸³ Vgl. Dülfer, E., 1989, Sp. 2099.

⁸⁴ Vgl. Scherm, E., 1999, S. 17.

⁸⁵ Vgl. Dülfer, E., 1999, S. 234ff.

⁸⁶ Scherm, E., 1999, S. 17.

⁸⁷ Siehe dazu Abbildung 2.2.

⁸⁸ Vgl. Festing, M., 1996, S. 9.

⁸⁹ Vgl. Morgan, P.V., 1986, S. 43ff.; Dowling, P.J./Schuler, R.S./Welch, D., 1994, S. 5-10.; Scherm, E., 1999, S. 22.; Clermont, A., 1997, S. 14.; Festing, M., 1996, S. 10f.; Wunderer, R., 1997, S. 255f.

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Dies betrifft im Wesentlichen die Auswahl, die Personalentwicklung und die Betreuung der Expatriates. Personalmanager oder unmittelbare Vorgesetzte sind in internationalen Unternehmen stärker in die private Lebenssphäre des Mitarbeiters involviert als in nationalen Unternehmungen. Es empfiehlt sich, spezielle Anlaufstellen für die zu entsendenden Führungskräfte einzurichten, um deren besondere Belastung zu mildern. N Schwerpunktverlagerung der Personalarbeit

In Abhängigkeit vom „Reifegrad“ bei der Etablierung der ausländischen Aktivitäten und der entsprechenden Veränderung des Zahlenverständnisses von einheimischen Führungskräften zu Expatriates verlagert sich beispielsweise der Adressatenkreis der Personalarbeit. Damit sich die lokalen Nachwuchskräfte ihrerseits nicht vernachlässigt fühlen, sind auch hier spezielle Personalentwicklungsprogramme einzuführen. N Höherer Risikograd und höhere Kosten

Die Risiken im internationalen Geschäft sind im Allgemeinen besonders hoch. Direkte Kosten (z.B. Gehalt, Personalentwicklungsmaßnahmen, Umzug usw.), indirekte Kosten (z.B. Gesichtsverlust bei einem nicht zustande gekommenen Geschäft) sowie andere mögliche Misserfolge lassen die Probleme „langfristig“ werden und führen zu großen Unsicherheiten für weitere geplante international ausgerichtete Geschäftstätigkeiten. N Umfassende externe Einflüsse

Bei internationalen Aktivitäten müssen die Rechtsvorschriften, das Wirtschaftssystem, die Regierungsform und die üblichen Geschäftspraktiken ebenso berücksichtigt werden wie die Besonderheiten der Kultur, die Sitten und Gebräuche der Gastländer. Die Personalverantwortlichen müssen hierfür auch viel Zeit investieren, um die lokalen Besonderheiten der Geschäftspraktiken kennenzulernen.

Kumar (1998) sieht die konkreten Aufgaben und Problemfelder im Rahmen der Personalfunktionen etwas fokussierter: 90

N Identifizierung der Rekrutierungsquellen und Entwicklung von Auswahlkriterien (Personalgewinnung), N Festlegung von Beurteilungsmaßstäben und des Entwicklungsbedarfs (Personalentwicklung),

N Entwicklung von Entlohnungs- und Anreizsystemen (Personalerhaltung).

2.2.4 Theoretische Ansätze des IPM

Die Umwelt stellt den Rahmen für die internationale Unternehmenstätigkeit dar. Sie beeinflusst nicht nur die Wahl der Internationalisierungsstrategie, sondern wirkt auch direkt auf personalwirtschaftliche Zielsetzungen. Sowohl politisch-rechtliche als auch

⁹⁰ Vgl. Kumar, B. N.,1998, S. 7.