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INHALTSVERZEICHNIS

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis.   III

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

1.  Einleitung  1

2.  Abgrenzung der Untersuchungsobjekte.  1

3.  Projektcontrolling  4

3.1.  Projektplanung  5

3.1.1.  Zielfestlegung  6

3.1.2.  Projektorganisation  6

3.1.3.  Risikoanalyse  7

3.1.4.  Phasenplanung  8

3.1.5.  Aufgaben- und Strukturplanung  8

3.1.6.  Aufwandsplanung  9

3.1.7.  Terminplanung  9

3.1.8.  Ressourcenplanung  10

3.1.9.  Kostenplanung  10

3.2.  Projektkontrolle  11

3.2.1.  Leistungskontrolle  12

3.2.2.  Terminkontrolle  13

3.2.3.  Kostenkontrolle  13

3.3.  Informationsversorgung  14

4.  Projektsteuerung  15

4.1.  Aufgabenzuteilung  17

4.2.  Koordination  17

4.3.  Veranlassung  18

4.4.  Abstimmung  19

5.  Fazit  19

Literaturverzeichnis   V

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ABBILDUNGSVERZEICHNIS   

Abbildung  1: Regelkreis der Projektabwicklung  

Abbildung  2: Überblick über die operative Projektplanung  

Abbildung  3: Bausteine des Risikocontrolling  

Abbildung  4: Überblick über die operative Projektkontrolle  

Abbildung  5: Aufgaben der Projektsteuerung  

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ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

bzgl. -bezüglich bzw. -beziehungsweise d.h. -das heißt f. -folgend ff. -fortfolgend i.d.R. -in der Regel IGC -International Group of Controlling S. -Seite sog. -sogenannte u.a. -unter anderem u.U. -unter Umständen vgl. -vergleiche z.B. - zum Beispiel

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1. Einleitung

Aufgrund des zunehmenden Wettbewerbsdrucks und immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen, müssen am Markt implementierte Neuentwicklungen immer leistungsfähiger werden, um in kurzer Zeit einen hohen Erfolg zu erzielen. ¹ Zudem steigt der Kostendruck auf die Unternehmen, wodurch auch intern Neuentwicklungen wie Prozessverbesserungen u.a. einen hohen Stellenwert zur Effizienzsteigerung einnehmen. Diesen Entwicklungen wird in der Praxis zunehmend mit neuen Entwicklungsinstrumentarien sowie Führungskonzepten begegnet. Zu Letzterem zählt auch das stark an Bedeutung gewinnende Projektmanagement.

Im Rahmen dieser Arbeit soll sich daher mit dessen Teilbereichen Projektcontrolling und -steuerung auseinander gesetzt werden. Ziel ist es, dem Leser einen einführenden Überblick über deren Inhalte zu verschaffen. Zudem soll heraus gearbeitet werden, in welcher Beziehung diese zueinander stehen.

In einem ersten Schritt, sollen daher die Untersuchungsobjekte funktional eingeordnet werden. Anschließend wird jeweils näher auf deren Aufgabengebiete eingegangen. Im Rahmen dessen, werden auch beispielhaft einige Instrumente angesprochen, mit deren Hilfe die Aufgaben erfüllt werden können. Aufgrund des geplanten Umfangs meiner Ausführungen, wird jedoch eine detaillierte Erläuterung ausbleiben. Es wird sich zeigen, dass das Themengebiet sehr umfangreich gestaltet ist.

2. Abgrenzung der Untersuchungsobjekte

Das Projektcontrolling und die Projektsteuerung sind - wie es die Begriffe bereits andeuten - gezielt auf Projekte ausgerichtet. Unter einem Projekt versteht man ein „einmaliges, endliches und komplexes Vorhaben zum Zweck der Realisierung einer bestimmten Zielvorstellung ² “. Nach DIN 69901 zeichnet es sich durch folgende Merkmale aus: 3

 konkrete Zielvorgabe durch die Aufgabenbeschreibung des Projekts,

 personelle, sachliche, finanzielle und zeitliche Restriktionen zur Abgrenzung gegenüber anderer Vorhaben,

 bereichsübergreifende Zusammenarbeit unter der Zusammenfassung zu einer projektspezifischen Organisation und

 Einmaligkeit der gegebenen Bedingungen, wodurch diese einen hohen Unsicherheitsfaktor beinhalten.

¹ Vgl. hierzu und im Folgenden Burghardt, 2002, S. 11f.

² Schmitz/Windhausen, 1980, S. 2.

³ Vgl. hierzu und im Folgenden Blazek / Zillmer, 2001, S. 73 sowie Michel, 1996, S. 133.

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Aufgrund dieser Merkmale sowie der zunehmenden Komplexität von in der Praxis umgesetzten Projekten, bedingen diese gegenüber den sog. Routineaufgaben eine andere Vorgehensweise bei der Abwicklung. ⁴ Daher hat sich zunehmend ein auf die spezifischen Anforderungen von Projekten ausgerichtetes Management entwickelt - das Projektmanagement. Darunter verstehen wir nach DIN 69901 die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projektes ⁵ “. Zu den Führungsaufgaben zählen wir allgemein die Planung, Steuerung und Kontrolle, welche anhand des Regelkreises der Projektabwicklung dargestellt werden können: 6

Abbildung 1: Regelkreis der Projektabwicklung

Quelle: Jenny, 2003, S. 39

Zur Gewährleistung dieser Funktionen dienen die Organisation, die Personalführung und die Sicherstellung der Informationsversorgung. 7

Wie die Definition und die Abbildung bereits zum Ausdruck bringen, gehört die Projektsteuerung direkt zu den Aufgaben des Projektmanagers. Das Projektcontrolling dagegen umfasst zwar einen Funktionsbereich des Projektmanagements, wird aber in den meisten Fällen nicht den Aufgaben des Projektmanagers zugeordnet. ⁸ Dabei können verschiedenen Aufgabenträger in Frage kommen. Es wird somit im Bezug auf die Trägerschaft differenziert zwischen einem projektinternen und -externen Controlling. Bei Ersterem wird die Funktion des Projektcontrollings neben den Führungsaufgaben auch vom Projektleiter/ -manager des betrachteten Projekts wahrgenommen. Die Bezeichnung des sog. projektexternen Controllings soll zum Ausdruck bringen, dass Mitarbeiter die Controllingaufgaben übernehmen, die ansonsten keine weiteren Aufgaben im Projekt innehaben bzw. auch

⁴ Vgl. Henning, 2003, S. 42ff.

⁵ Michel, 1996, S. 133 in Anlehnung an DIN 69901.

⁶ Vgl. hierzu und im Folgenden Jenny, 2003, S. 39.

⁷ Vgl. hierzu und im Folgenden Fiedler, 2003, S. 6f.

⁸ Vgl. hierzu und im Folgenden Andreas u.a., 1992, S. 10; Henning, 2003, S. 38f. sowie Olfert, 2002, S. 163.

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projektübergreifend tätig werden. In Frage kommen da z.B. der Projektausschuss, das Projektlenkungskomitee, der Unternehmenscontroller und der Projektcontroller als solches, der jedoch auch für andere Projekte zuständig sein kann. Wird ein Projektcontroller gezielt im Rahmen nur eines Projektes tätig, kann auch von einer internen Ausprägung gesprochen werden. Das Projektcontrolling dient der Führungsunterstützung, indem es eine Koordinationsfunktion zwischen der Kontrolle, Planung und Informationsversorgung sowie innerhalb der einzelnen Bereiche übernimmt. ⁹ Es dient somit der Schaffung von Datentransparenz durch den Aufbau und Betrieb projektbezogener Informationssysteme. Diese ist wiederum erforderlich, um das Management des Problemlösungsprozesses durch den Projektmanager bzw. andere Führungsinstanzen zu gewährleisten. Das fachliche Herleiten von Problemlösungen an sich gehört nicht zum Managementbereich, sondern wird vom Projektteam mit Unterstützung des Projektcontrollings wahrgenommen. Die Projektsteuerung dient im nächsten Schritt der Umsetzung von - aufgrund der durch das Projektcontrolling bereitgestellten Daten - getroffenen Entscheidungen durch die Führungsinstanzen und somit das Einleiten von entsprechenden Maßnahmen. 10

Der Verantwortungs- und Kompetenzbereich des Projektcontrollings umfasst somit, die Grundlagen für die Projektsteuerung zu schaffen sowie Empfehlungen über mögliche Steuerungsalternativen auszusprechen. ¹¹ Die eigentliche Entscheidungs- und Steuerungsaufgabe liegt bei der jeweiligen Führungsinstanz, welche neben dem Projektmanager / -leiter auch durch den Lenkungsausschuss bzw. die Unternehmensführung verkörpert werden kann.

Für die reibungslose Zusammenarbeit zwischen Projektcontrolling und -steuerung innerhalb des Projektmanagements - personell dem Projektcontroller und -manager - werden im Vorfeld Regeln festgelegt, welche in sog. Vorgehensmodellen wieder gespiegelt werden. ¹² Auch die Empfehlungen zur Anpassung der Regeln an neue Anforderungen obliegen dem Projektcontrolling. Zu einer Überschneidung der Controlling- und Steuerungsbereiche kommt es in der Praxis oft bei kleineren Projekten, bei welchen - wie bereits angedeutet - beide Bereiche durch den Projektmanager wahrgenommen werden. ¹³ Daher findet sich in der Literatur oftmals auch die funktionale Zuordnung des Projektcontrolling zu den Aufgaben des Projektmanagers sowie eine dadurch bedingte Zuordnung der gesamten Steuerungsaufgabe -d.h. von der Vorbereitung möglicher Steuerungsalternativen bis hin zu der Veranlassung der Umsetzung auf der Ausführungsebene - zum Projektcontrolling. ¹⁴ Im Folgenden wollen wir uns mit beiden Bereichen näher auseinander setzen.

⁹ Vgl. hierzu und im Folgenden Hügler, 1988, S. 165 sowie Fiedler, 2003, S. 3f.

¹⁰ Vgl. Patzak / Rattay, 2004, S. 317.

¹¹ Vgl. hierzu und im Folgenden BDU, 1992, S. 115.

¹² Vgl. hierzu und im Folgenden Jenny, 2003, S. 50f. Eine weitere Erläuterung der Vorgehensmodelle bleibt an dieser

Stelle aus.

¹³ Vgl. hierzu und im Folgenden BDU, 1992, S. 115.

¹⁴ Vgl. Hügler, 1988, S. 13 in Anlehnung an Baumgartner, 1980, S. 35 und Siegwart, 1982, S. 97ff.