II

INHALTSVERZEICHNIS

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis   IV

Abk  ürzungsverzeichnis  V

I  Problemstellung und Gang der Untersuchung.  1

II  Theoretische Grundlagen der Personalbedarfs- und Personalkostenplanung  2

1.  Das Personal als Planungsgegenstand  2

2.  Ziele und Aufgaben der Personalbedarfsplanung.  5

3.  Ziele und Aufgaben der Personalkostenplanung.  7

4.  Planung des Personalbedarfs.  9

4.1.  Ermittlung des Brutto-Personalbedarfs  10

4.1.1.  Analytisches Verfahren der Personalbemessung  11

4.1.2.  Analyse des notwendigen Reservebedarfs  13

4.1.3.  Weitere Verfahren zur Planung des Brutto-Personalbedarfs  13

4.2.  Ermittlung des künftigen Personalbestandes.  14

4.2.1.  Abgangs-Zugangs-Rechnung.  14

4.2.2.  Statistiken der Bestandsentwicklung  15

4.3.  Ermittlung des Netto-Personalbedarfs.  15

5.  Planung der Personalkosten  16

5.1.  Gliederung der Personalkosten.  17

5.1.1.  Entgelt für geleistete Arbeit.  17

5.1.1.1.  Löhne  18

5.1.1.2.  Gehalt  19

5.1.1.3.  Zulagen und Zuschläge  19

III

5.1.2.  Personalzusatzkosten.  20

5.1.2.1.  Personalzusatzkosten aufgrund von Gesetz und Tarif  20

5.1.2.2.  Personalzusatzkosten aufgrund betrieblicher Vereinbarungen  21

5.2.  Ermittlung der Lohn- und Gehaltssätze.  21

5.3.  Grundlagen der Festlegung geeigneter Bezugsgrößen  23

5.4.  Charakteristik der Planung einzelner Personalkostenarten  24

5.4.1.  Grundlegender Planungscharakter aller Personalkostenarten  24

5.4.2.  Planung der Lohnkosten und deren Zusatzkosten  26

5.4.3.  Planung der Gehaltskosten und deren Zusatzkosten.  31

III  Praktische Umsetzung der Personalbedarfs- und Personalkostenplanung am  

Beispiel  der RKH.  34

1.  Besonderheiten der Leistungserbringung der RKH  34

2.  Der Prozess „Beförderungsleistung erbringen“  36

3.  Personalbedarfsplanung der RKH  37

4.  Personalkostenplanung der RKH  43

IV  Resume  49

Anhang.   VI

Literaturverzeichnis   12

IV

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   

Abbildung  1: Organisatorischer Ablauf zur Planung der Personalkosten  

Abbildung  2: Gegenüberstellung Personalbedarf und -bestand  

Abbildung  3: Gliederung der Personalkosten  

Abbildung  4: Aufbau der Personalkosten pro Arbeitseinheit  

Abbilgung  5: Vertragspotential mit konstanten Bindungsintervallen bei offener  

Zahl  von Verlängerungsmöglichkeiten  

Abbildung  6: Hauptprozess „Beförderungsleistung erbringen“ der RKH  

Abbildung  7: Wagenumlauf  

Abbildung  8: Vorbereitungs- und Abschlussarbeiten der KO-MFahrer  

Abbildung  9: Ermittlung des Reservebedarfs  

Abbildung  10: Ermittlung der Lohnsätze bei der RKH  

Abbildung  11: Ermittlung der Lohnsätze verschiedener Bezugsgrößen  

V

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

AU BGB Bzgl. Bzw. d.h. EH EU f. ff. GmbH i.d.R. i.e.S. KOM Min. -Minuten MTM ÖPNV REFA RKH RKW S. Sog. u.a. u.ä. -und ähnliches usw. -und so weiter u.U. Vgl. VL z.B. zzgl.

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I Problemstellung und Gang der Untersuchung

Im Rahmen der stagnierenden Wirtschaftssituation verbunden mit immer härter werdenden Wettbewerbssituationen in vielen Branchen tritt derzeit der Überlebenskampf in den Mittelpunkt vieler Unternehmensgeschehen. Ziel ist es, langfristig das Bestehen am Markt zu sichern. Dabei wird es zunehmend bedeutsamer, einen dem jeweiligen Aufgabenvolumen entsprechenden Personalbedarf zu ermitteln. ¹ Es muss gewährleistet sein, zukünftig eine termin- und anforderungsgerechte Erfüllung der Unternehmenstätigkeiten zu sichern. In diesem Sinne wird die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens entscheidend vom Menschen und seinem Leistungseinsatz, seiner Motivation und seinen Fähigkeiten geprägt. ² Dabei treten auch Kostenfragen im Bezug auf den Faktor Arbeit in den Vordergrund. Vor allem in arbeitsintensiven Unternehmen - bei denen die Personalkosten mitunter einen Anteil von über 60 % an der Kostenstruktur ausmachen - können bei einer genauen Analyse enorme Einsparpotentiale aufgedeckt werden. Das Ziel sollte es demnach sein, die Arbeitsabläufe im Unternehmen zum einen daraufhin zu untersuchen, ob eine reibungslose Abfolge gewährleistet ist bzw. an welchen Stellen im Sinne der Kosteneinsparung Effizienzsteigerungen möglich sind. Die Umsetzung dieser Maßnahmen ist mitunter Inhalt der Personalbedarfs- und Personalkostenplanung, mit denen wir uns daher im Folgenden näher auseinander setzen wollen.

Die Arbeit wird dabei in zwei Abschnitte untergliedert. Im ersten Teil werden die theoretischen Grundlagen der Personalbedarfs- und Personalkostenplanung dargestellt. Dabei wird in einem ersten Schritt der Personalbegriff definitorisch abgegrenzt, um sich anschließend mit den Grundlagen dessen Bedarfs- und Kostenplanung näher auseinander zu setzen. Dabei soll die Verbindung dieser zu anderen Teilbereichen der Planung sowie ein möglicher Zusammenhang der Personalbedarfs- und Personalkostenplanung selbst heraus gearbeitet werden. Ziel ist es zudem, deren Notwendigkeit im Rahmen der unternehmerischen Planung zu untersuchen, wobei sich dies auf die zu erfüllenden Aufgaben stützen wird.

Im Anschluss daran werden die einzelnen Planungsschritte allgemeingültig dargestellt. Dabei wird als erstes die Ermittlung des Personalbedarfs näher betrachtet. Im Rahmen dessen wird es zur Erläuterung einzelner Methoden kommen, die vor allem in der Praxis anzufinden sind.

¹ Vgl. hierzu und im Folgenden Wittlage, 1995, S. 5.

² Vgl. RKW, 1996, S.1.

2

Nachfolgend werden die einzelnen Schritte der Personalkostenplanung im Mittelpunkt stehen. Begonnen wird dabei mit der Darstellung der einzelnen Personalkostenarten. Anschließend wird ebenfalls auf theoretische Grundlagen deren Planung eingegangen, bevor die Erläuterung dann für einige Personalkostenarten detaillierter folgt. Dabei wird auf die grundlegenden Vorgehensweisen verschiedener Kostenrechnungsverfahren eingegangen, wobei diese jedoch im Rahmen dieser Arbeit nicht umfassend dargestellt werden können.

Im Rahmen des zweiten Abschnitts - dem Praxisteil - steht die Umsetzung der Personalbedarfs- und Personalkostenplanung in der Unternehmenspraxis der Regionalverkehr Kurhessen GmbH im Vordergrund. Nach einer kurzen Charakteristik des Unternehmens, werden als nächstes einige Einschränkungen bzgl. des Untersuchungsgegenstandes vorgenommen. Dabei werden wir uns u.a. bei der Umsetzung der Planung auf den Hauptprozess „Beförderungsleistung erbringen“ beschränken, da eine Untersuchung des Gesamtunternehmens zu umfangreich wäre.

Ziel soll es anschließend sein, die theoretischen Ausführungen u.a. anhand von konkreten Zahlenbeispielen und Vorgehensweisen für den Leser verständlicher zu gestalten. Dabei werden die Daten des Unternehmens aus Datenschutzgründen leicht abgeändert, wobei das Verhältnis untereinander weitgehend beibehalten wird.

II Theoretische Grundlagen der Personalbedarfs- und Personalkostenplanung

1. Das Personal als Planungsgegenstand

In betriebswirtschaftlicher Sicht definiert sich das Personal als „ein differenziertes, mehrperiodig nutzbares Leistungspotential, das im betrieblichen Kombinations- und Transformationsprozess zusammen mit anderen Produktionsfaktoren an der Leistungserstellung beteiligt ist“ ³ . Das Personal zählt somit zu den Potentialfaktoren bzw. Gebrauchsgütern im Unternehmen, „deren Leistungspotential in einer Produktionsperiode nicht restlos aufgezehrt wird“ ⁴ . Unter Leistungspotenzial bzw. Leistungsfähigkeit verstehen wir dabei die Möglichkeit des „Einsatzes physischer und psychischer Fähigkeiten eines Menschen zur Realisierung betrieblicher Zielsetzungen“ ⁵ . Weiterhin zählen zu den Produktionsfaktoren im Unternehmen die sog. Repetierbzw. Verbrauchsgüter, welche im Produktionsprozess materiell untergehen und somit wieder neu

³ Mag, 1998, S. 6.

⁴ Albach, 1962, S. 141.

⁵ Wöhe, 2000, S. 240.

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beschafft werden müssen. ⁶ Das Personal als Potentialfaktor steht dagegen nach seinem Einsatz im Produktionsprozess einer Periode auch für weitere zur Verfügung und kann somit mehrperiodig eingesetzt werden. Zur weiteren Abgrenzung gegenüber den Repetierfaktoren zählt das Kriterium der fehlenden Teilbarkeit, wobei auf dieses später näher eingegangen werden soll. ⁷ Innerhalb der Potentialfaktoren kann im Wesentlichen wiederum zwischen Eigentums- und Vertragspotentialen unterschieden werden. ⁸ Dabei zählt das Personal zu den Vertragspotentialen, da es verständlicherweise nie in das Eigentum des Unternehmens übergehen kann. Demnach werden mit den einzelnen Mitarbeitern Arbeitsverträge geschlossen, womit sie in den juristischen Verfügungsbereich des Unternehmens gelangen. ⁹ Um die Rechte der Arbeitnehmer abzusichern, hat der Gesetzgeber eine Reihe von Regelungen getroffen, z.B. Arbeitszeitverordnungen und Kündigungsschutzgesetze. Dadurch greift er von außerhalb in das Unternehmensgeschehen ein und macht somit seinen Einfluss geltend. ¹⁰ Dies hat zur Folge, dass das Unternehmen im Rahmen der Kündigungsfristen nach § 622 BGB in Verbindung mit diversen Sonderregelungen an das Personal gebunden ist. Die Personalkapazität und die daraus bedingten Personalkosten können somit nur unter Beachtung der Kündigungsmodalitäten abgebaut werden. ¹¹ Dies wirkt sich maßgeblich auf die Planung des Faktors Personal aus.

Die Planung wird dabei allgemein als „die gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns durch Abwägen verschiedener Handlungsalternativen bzw. das Treffen von Entscheidungen, die in die Zukunft gerichtet sind“ ¹² verstanden. Ziel der Planung ist im Allgemeinen die systematische Vorbereitung der zukunftsgerichteten Unternehmensentscheidungen. ¹³ Zur Unterstützung der das Gesamtunternehmen umfassenden Grobplanung werden in den einzelnen Funktionsbereichen Teilpläne aufgestellt, die deren Umsetzung gewährleisten sollen. ¹⁴ Diese lassen sich folgendermaßen untergliedern: Absatz-, Produktions-, Investitions- und Beschaffungsplanung, Finanz-, Kosten- sowie Personalplanung. Die Personalbedarfsplanung und Personalkostenplanung stellen dabei neben der Personalbeschaffungs-, der Personalabbau-, der Personaleinsatz- und der

⁶ Vgl. hierzu und im Folgenden Heinen, 1978, S. 223, Bruhn, 1965, S. 71f.

⁷ Zu einer ausführlichen Abgrenzung und Analyse der Begriffe Potential- und Repetierfaktor vgl. Koch, 1991, S. 17ff.

⁸ Vgl. hierzu und im Folgenden Koch, 1991, S. 231ff. in Anlehnung an Riebel, 1959, S. 229ff. Hier finden sich auch weitere Theorien über die Einteilung von Potentialfaktoren und deren Disponierbarkeit. Diese sollen im Rahmen dieser Arbeit jedoch vernachlässigt werden. Die Trennung in Eigentums- und Vertragspotentiale wird auch u.a. von Männel, 1979, Sp. 1467 vertreten.

⁹ Vgl. Mag, 1998, S. 6.

¹⁰ Vgl. Koch, 1991, S. 216; Schneeweiß, 1997, S. 19.

¹¹ Vgl. hierzu und im Folgenden Koch, 1991, S. 233ff, Mayer, 1998, S.82f.

¹² Wöhe, 2000, S. 134.

¹³ Vgl. Wöhe, 2000, S. 134; Coenenberg / Baum, 1987, S. 13.

¹⁴ Vgl. hierzu und im Folgenden Wöhe, 2000, S. 147ff.

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Personalentwicklungsplanung Teilbereiche der Personalplanung dar. ¹⁵ Dabei ist jedoch zwischen unterschiedlichen Planungsebenen zu unterscheiden. Während sich die Personalbedarfsplanung vorwiegend mit der Fundierung personenbezogener Entscheidungen befasst, steht bei der Personalkostenplanung deren wertmäßige Beurteilung im Mittelpunkt.

In diesem Zusammenhang ist auch die Rede von der Personalkapazität. ¹⁶ Nach KERN definiert sich der Begriff Kapazität als „das Leistungsvermögen einer wirtschaftlichen oder technischen Einheitbeliebiger Art, Größe und Struktur - in einem Zeitabschnitt. Sie bringt ein Potential zum Ausdruck, das durch seine Nutzung im Zeitablauf technische oder wirtschaftliche Leistungen erbringen kann“ ¹⁷ . Dabei umschreibt diese im Allgemeinen anerkannte Begriffsfassung sämtliche in der Literatur diskutierten Kapazitätsarten ¹⁸ , wodurch es im Rahmen unserer Betrachtung einer Konkretisierung bedarf. 19

Die Kapazität des Gesamtunternehmens wird durch den Einfluss mehrerer Faktoren bzw. deren Leistungsfähigkeit bestimmt. ²⁰ Dabei beinhaltet die Kapazitätsplanung den Aufbau und die Nutzung von Potentialen. Einigkeit besteht in der Literatur darüber, dass sowohl die technische Ausstattung als auch die menschliche Arbeit zu diesen kapazitätsbetimmenden Potentialfaktoren zählen. Daher unterscheiden wir in funktionaler Sicht zwischen Betriebsmittel- und Personalkapazität. ²¹ Die Ausführungen im Rahmen dieser Arbeit werden sich auf letztere beschränken.

Unter Personalkapazität verstehen wir in diesem Sinne „das Leistungsvermögen von Potenzialfaktoren bzw. Potenzialen menschlicher Arbeitskraft“ ²² . Das gesamte Leistungsvermögen von der ersten bis zur letzten Leistungsabgabe wird als Totalkapazität verstanden. ²³ Da wir uns jedoch i.d.R. bei der Planung auf bestimmte Planungsperioden beschränken, haben wir es hier mit der Periodenkapazität zu tun. Diese gibt das Leistungsvermögen der menschlichen Arbeitskraft innerhalb des betrachteten Planungszeitraums wieder. Ist im Folgenden die Rede von Kapazität als solches, wird dabei die Periodenkapazität betrachtet.

¹⁵ Vgl. hierzu und im Folgenden RKW, 1996, S.17ff; Vatteroth, 1993, S.33ff; Maaßen u.a., 1990, S. 297.

¹⁶ Vgl. hierzu und im Folgenden Mag, 1998, S. 6; Seicht, 1995, S. 35f.

¹⁷ Kern, 1975, Sp. 2084.

¹⁸ Diese Begriffsfassung wird u.a. von Schnittka, 1998, S. 16; Koch, 1991, S. 123 sowie Layer, 1979, Sp. 872ff. übernommen.

¹⁹ Sowohl Layer, 1979, Sp. 872 als auch Wille, 1985, S. 18 machen u.a. darauf aufmerksam, dass es im Rahmen einer Kapazitätsuntersuchung einer Konkretisierung bedarf. Jedoch erfährt diese unterschiedliche Ausprägung.

²⁰ Vgl. hierzu und im Folgenden Gaugler, 1992, S. 4; Nissen-Baudewig, 1996, S. 93ff; Schnittka, 1998, S. 16f; Müller-Merbach, 1997, S. 274.

²¹ Vgl. Günther, 1989, S. 19; Kern, 1990, S. 223; Corsten, 1994b, S. 55.

²² Riebel, 1992, S. 210.

²³ Vgl. hierzu und im Folgenden Corsten, 1994b, S. 55.

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2. Ziele und Aufgaben der Personalbedarfsplanung

Der Personalbedarf wird verstanden als die „aus der nach Zahl und Qualifikation erforderlichen Menge von Mitarbeitern“ ²⁴ , die zur Leistungserstellung innerhalb einer ‚Aktions-Einheit’ über einen gewissen Zeitraum benötigt werden. ²⁵ Unter einer Aktions-Einheit kann in diesem Sinne das Gesamtunternehmen bis hin zu einer einzelnen Stelle verstanden werden. Zu beachten ist dabei, dass umso größer die Aktions-Einheit gewählt wird, desto umfangreicher das Spektrum im Hinblick auf die unterschiedlichen Qualifikationen der Mitarbeiter ist. Beeinflusst werden die qualitativen Eigenschaften durch die Ausbildung, Erfahrung, körperlich und geistige Verfassung sowie die dadurch bedingte Leistungsbereitschaft der einzelnen Mitarbeiter.

Da sich das Aufgabenvolumen innerhalb einer Aktionseinheit im Zeitablauf verändern kann, erfährt auch der Personalbedarf dementsprechend eine zeitliche Variation.

Der Personalbedarf weist daher zusammenfassend vier Dimensionen auf ²⁶ : Quantität (Anzahl der Mitarbeiter), Qualität (Eignungsprofile der Mitarbeiter), betrachtete Aktions-Einheit und betrachteter Zeitraum / Zeitpunkt.

Die Personalbedarfsplanung hat somit zum Ziel, im Rahmen der Entscheidungsfindung Informationen darüber zur Verfügung zu stellen, ‚wie viele Arbeitskräfte (quantitativ), mit welchen Qualifikationen (qualitativ), an welchem Ort bzw. innerhalb welcher Aktions-Einheit und welchem Zeitpunkt/ -raum zukünftig benötigt werden, um ein bestimmtes Produktions- und

Dienstleistungsprogramm zu realisieren’ 27 .

Dabei stellt die Personalbedarfsplanung die Grundlage und somit die erste Stufe für den Personalplanungsprozess dar. ²⁸ Abgeleitet aus ihrer Zielsetzung hat sie dabei folgende wesentliche Fragen zu beantworten: 29

• Wie viele Mitarbeiter sollen wann, wie lange und wo im Unternehmen eingesetzt werden?

• Welche Teilaufgaben und -funktionen sollen diese innerhalb des Leistungsprozesses übernehmen?

²⁴ Büdenbender / Strutz, 1996, S. 270.

²⁵ Vgl. hierzu und im Folgenden Büdenbender / Strutz, 1996, S. 270; Vatteroth, 1993, S. 37; Kossbiel, 1992, Sp. 1596ff.

²⁶ Vgl. Wittlage, 1995, S. 23.

²⁷ Vgl. Bosch / Hase, 1995, S. 59; Wittlage 1995, S. 23ff.

²⁸ Vgl. Wittlage, 1995, S. 33.

²⁹ Vgl. hierzu und im Folgenden RKW, 1996, S. 43; Maul / Bönisch, 1976, S. 17.

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• Welche Qualifikation wird dafür benötigt und sind diese im Unternehmen bereits vorhanden?

• Wie wird sich der Personalstand zukünftig bzw. in einem bestimmten Planungszeitraum ändern?

• Welcher Personalüberhang bzw. -beschaffungsbedarf ergibt sich hieraus für das Unternehmen?

Anhand dieser Fragestellungen wird zudem ihre enge Verknüpfung mit den übrigen Teilgebieten der Personalplanung deutlich. Wurde im Rahmen der Personalbedarfsplanung der notwendige Bedarf an Arbeitskräften mengenmäßig, zeitlich, qualitativ sowie in Hinsicht ihrer möglichen Einsatzorte bestimmt, wird deren detaillierte Umsetzung durch die übrigen Teilplanungen im Personalbereich gewährleistet. 30

Wie eingangs bei der Erläuterung des Begriffs Personalkapazität schon angedeutet, kommt der Personalbedarfsplanung auch im Rahmen der Kapazitätsplanung eine wichtige Rolle zu. Sie steht in enger Verbindung mit der Beschäftigung im Unternehmen. Die Beschäftigung gibt dabei „die Ausnutzung oder den Ausnutzungsgrad der Kapazität an“ ³¹ . Weiterhin ist die Betriebsbereitschaft zu unterscheiden. ³² Diese erlaubt dagegen erst die Nutzung der Kapazität, wobei dies nur bis zur hergestellten Betriebsbereitschaft geschehen kann. Die Höhe der herzustellenden Bereitschaft ist nach oben durch die Kapazität begrenzt und richtet sich nach der geplanten oder erwarteten Beschäftigung. Dabei wird die Betriebsbereitschaft, „die ausreicht, um die im Rahmen der Engpassplanung auf die betrieblichen Teilpläne abgestimmte Beschäftigung zu realisieren, als eine Betriebsbereitschaft von 100 %“ ³³ unterstellt. Die Kapazität kann dabei höher sein. Der Personalbedarfsplanung kommt dabei kurzfristig im Wesentlichen die Aufgabe zu, im Rahmen der konstant erhaltenen Personalkapazität die Betriebsbereitschaft anhand der möglichen Ausprägung der zukünftigen Beschäftigung zu gestalten und Anpassungen an Beschäftigungsschwankungen möglich zu machen. 34

Langfristig dient sie zudem der Anpassung der Personalkapazität selbst an veränderte Umweltbedingungen und somit strategisch der Sicherstellung humaner Erfolgspotentiale. ³⁵ Dabei

³⁰ Darauf soll jedoch nicht näher eingegangen werden, da diese nicht Inhalt dieser Arbeit sind.

³¹ Hummel / Männel, 1986, S. 101.

³² Vgl. hierzu und im Folgenden, Krüger, 1996, S. 52.

³³ Krüger, 1996, S. 52

³⁴ Vgl. Günther, 1989, S. 45; Müller / Seibt, 1994, S. 23

³⁵ Vgl. Link, 1996, S. 11; Nissen-Baudewig, 1996, S. 33f.

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kann die Personalkapazität u.U. sogar die Stellung des Engpassfaktors einnehmen. ³⁶ Im Rahmen der aufgebauten Betriebsmittelkapazität bedingt es auch in den technologisch fortschrittlichsten Unternehmen einer entsprechenden quantitativ sowie qualitativ gestalteten Personalkapazität zur Bedienung der Anlagen und Betriebsmittel. Können diese jedoch am Arbeitsmarkt nicht beschafft werden, kann es zu Engpässen in der Leistungserstellung kommen. Es wird also der Einfluss des gegenwärtigen Arbeitsmarktes deutlich. Daraus ergibt sich zudem die Aufgabe der Personalbedarfsplanung, langfristig vor allem in qualitativer Hinsicht die benötigten Arbeitskräfte bereit zu stellen. ³⁷ Dies bedingt z.B. auch die Abschätzung von notwendigen Maßnahmen bezüglich der Rekrutierung von Führungskräften sowie der Planung von Ausbildungsmaßnahmen im Unternehmen, deren konkrete Umsetzung wiederum im Rahmen der anderen personenbezogenen Teilplanungen Beachtung findet.

3. Ziele und Aufgaben der Personalkostenplanung

Unter Personalkosten werden im Allgemeinen alle „Kosten, die durch Einsatz des Produktionsfaktors ‚menschliche Arbeit’ entstehen“ ³⁸ verstanden. Das wesentliche Ziel der Personalkostenplanung besteht somit darin, „die kostenmäßigen Auswirkungen aller personalbezogenen Maßnahmen zu definieren und zu überwachen“ ³⁹ . Dabei hat diese folgenden Fragen auf den Grund zu gehen: 40

• Welche Personalkosten und in welcher Höhe werden diese in verschiedenen Unternehmensbereichen innerhalb der Planperiode anfallen?

• Was sind die Ursachen für dessen Erhöhung bzw. Senkung im Vergleich zur Vorperiode?

• Durch welche Haupteinflussfaktoren wird ihre Veränderung hervorgerufen und wie werden diese sich zukünftig entwickeln?

Um dabei Kostendaten für die betriebliche Planung richtig herleiten zu können, müssen grundlegend die Kostenbestimmungsfaktoren - in unserem Fall der Personalkosten - in der betrachteten Planungsperiode sowie deren funktionalen Zusammenhänge bekannt sein. ⁴¹ Folgen wir der Kostenbetrachtung von KILGER, so lassen sich alle Kostenarten „als Produkt von

³⁶ Vgl. Braun, 1959, S. 120f; Gaugler, 1992, S. 5f.

³⁷ Vgl. hierzu und im Folgenden Gaugler, 1992, S. 11.

³⁸ RKW, 1996, S. 490.

³⁹ RKW, 1996, S. 487.

⁴⁰ Vgl. hierzu und im Folgenden RKW, 1996, S. 487.

⁴¹ Vgl. hierzu und im Folgenden Kilger, 1993, S. 133.

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Faktorverbrauchsmengen und Faktorpreisen auffassen“ ⁴² . Auch bei RIEBEL werden im Rahmen seiner Grundrechnung sowohl die Verbrauchsmengen als auch die Preise als Merkmale zur Beschreibung der ausgewiesenen Informationselemente festgehalten und zur Bestimmung der Kosten herangezogen. ⁴³ Dadurch ergeben sich die Aufgaben der Personalkostenplanung in erster Linie aus einer Mengen- sowie einer Preisplanung. In Anlehnung an die Ausführungen von KILGER zum organisatorischen Ablauf der analytischen Planung ⁴⁴ - nach der wir im Wesentlichen vorgehen wollen - soll deren Ablauf wie folgt dargestellt werden: 45

Abbildung 1: Organisatorischer Ablauf zur Planung der Personalkosten

In Anlehnung an Kilger, 1993, S. 302

⁴² Kilger, 1993, S. 133. Als weiterer Vertreter vgl. Gutenberg, 1983, S. 403ff.

⁴³ Vgl. Riebel, 1994, S. 448f.

⁴⁴ Neben der analytischen kennen wir noch die statistischen Verfahren der Kostenplanung, wobei die Plandaten dabei aus Vergangenheitswerte abgeleitet werden. Im Rahmen dieser Arbeit werden wir uns auf die analytischen Verfahren beschränken, da diese allgemein zur Erfüllung der Aufgaben der Kostenrechnung als notwendig erachtet werden. Sie zeichnen sich durch die Herleitung der Plankosten anhand technisch-kostenwirtschaftlicher Analysen aus. Vgl. dazu Kilger, 1993, S. 313ff; Müller, 1998, S. 26f.

⁴⁵ Vgl. hierzu und im Folgenden Kilger, 1993, S. 302f.

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Dabei wirkt sich die Personalbedarfsplanung im Rahmen der Personalkostenplanung einer Aktions-Einheit auf die Bestimmung der Faktorverbrauchsmengen aus. Die betrachtete Aktions-Einheit kann dabei sowohl als Kostenstelle als auch kostenstellenübergreifend anhand von Prozessen Beachtung finden. Sowohl in Anbetracht der Personalbedarfs- als auch der Personalkostenplanung muss dabei das Ziel sein, die Aktions-Einheiten möglichst in sich homogen zu gestalten, d.h. möglichst ähnliche Arbeitsplätze zu diesen zusammenzufassen. ⁴⁶ Dadurch wird die Planung vereinfacht. I.d.R. sollten sowohl Personalbedarf als auch die Personalkosten unter Zugrundelegen derselben Aktions-Einheit geplant werden. ⁴⁷ Ist dies der Fall, kann die Personalbedarfsplanung u.U. die Aufgabe der Personalkostenplanung zur Bestimmung der Faktorverbrauchsmengen ganz übernehmen. Auch sie greift bei der Planung des Personalbedarfs analog der Personalkostenplanung i.d.R. auf Maßgrößen zur Herleitung der Mengenangaben zurück. Mit der Übereinstimmung dieser Maßgrößen und den bei der Kostenplanung angewandten Bezugsgrößen steigt somit die Wechselwirkung zwischen Personalbedarfs- und -kostenplanung. Zudem fordert z.B. RIEBEL die Anwendung von Bedarfsrechnungen zur Unterstützung der Mengenplanung, welcher er eine herausragende Rolle bei der Kostenplanung zukommen lässt. 48

4. Planung des Personalbedarfs

Die Personalbedarfsplanung lässt sich gedanklich in die folgenden drei Schritte untergliedern: 49

1. Ermittlung des Brutto-Personalbedarfs

2. Ermittlung des künftigen Personalbestandes

3. Ermittlung des ungedeckten Personalbedarfs bzw. des Personalüberhangs (Netto-Personalbedarf)

Im Folgenden soll auf die einzelnen Schritte näher eingegangen werden. Dabei wird in Anlehnung an das RKW hauptsächlich auf die in der Praxis angewandten Methoden der Personalbedarfsplanung eingegangen. ⁵⁰ Es handelt es sich dabei jedoch nur um theoretische Grundlagen, welche im Bezug auf die technischen, wirtschaftlichen, organisatorischen und personalpolitischen Besonderheiten des jeweiligen Unternehmens umgesetzt werden müssen.

⁴⁶ Vgl. Däumler / Grabe, 1988, S. 49f.

⁴⁷ Vgl. hierzu und im folgenden Hanstein, 1979, S. 127.

⁴⁸ Vgl. Riebel, 1994, S. 742ff .

⁴⁹ Vgl. hierzu und im Folgenden RKW, 1996, S. 78; Wenzel, 1976, S.20f.; Pullig, 1993, S. 137.

⁵⁰ Vgl. hierzu und im Folgenden RKW, 1996, S. 86ff.