Inhaltsverzeichnis:

1  Einführung und Definitionen  2

2  Ziele der Führungsnachfolgeplanung  3

3  Fälle der Führungsnachfolge  4

4  Ablauf der Nachfolgeregelung  4

5  Träger der Entscheidungen über Nachfolgeregelungen  5

6  Allgemeine beschäftigungspolitische Grundmaxime  5

6.1  Interne Besetzung vs Externe Besetzung  6

6.1.1  Interne Stellenbesetzung  6

6.1.2  Externe Stellenbesetzung  7

6.2  Positionsorientierte Nachfolgepläne vs Nachfolgerpool  7

6.3  Offenlegung von Nachfolgeplänen  8

6.4  Mobilitätspfade oder individuelle Entscheidung  8

6.5  Spezialisierte vs generalisierte Ausbildung  9

7  Auswahlkriterien  9

7.1  Anforderungen an den Nachfolger  10

7.2  Eignung des Nachfolgers  11

7.3  Weitere Auswahlfaktoren  11

7.4  Bereitschaft des Auserwählten  11

8  Probleme durch Fehlbesetzung und deren Vermeidung  12

9  Führungskräfteentwicklung  12

9.1  Aufgaben und Ziele der Führungskräfteentwicklung  13

9.2  Methoden der Führungskräfteentwicklung  14

9.2.1  Training-on-the-job  14

9.2.2  Training-off- the-job  15

9.2.3  Training-parallel-to-the-job  15

9.3  Erfolgskontrolle der Weiterbildungsmaßnahme  15

10  Zusammenfassung und Ausblick  16

Abbildungsverzeichnis ................................................................................... 18

  Literaturverzeichnis  19

1  NA  

1 Einführung und Definitionen

Es ist unbestritten, dass erfolgreiche Unternehmen einen hohen Bedarf an qualifizierten Führungskräften haben, da diese die Entwicklung der Organisation, den Unternehmenserfolg aber auch den - misserfolg maßgeblich beeinflussen. Führungskräfte haben oftmals sogar die Aufgabe, die Unternehmenspolitik und ihre Ziele zu bestimmen 1 .

Es reicht aber nicht aus, sich ausschließlich mit den derzeitigen Führungskräften zu beschäftigen. Die Unternehmen müssen sich heutzutage auf Grund einer starken Konkurrenzsituation mehr denn je der Frage stellen, was passiert, wenn ihre am Unternehmenserfolg beteiligten Führungskräfte aus der Organisation ausscheiden. Um das langfristige Überleben und Weiterkommen des Unternehmens zu gewährleisten, ist es erforderlich, die Führungsnachfolgeplanung in den Kontext der betrieblichen Überlegungen zu integrieren. Die Nachfolgeplanung ist ein Teilbereich der Personalplanung, setzt an den zukünftig vakanten Stellen an und hat die Aufgabe, für diese Positionen geeignete Nachfolger festzulegen 2 .

Die Seminararbeit zeigt im ersten Teil die Gründe auf, warum sich Unternehmen intensiv mit dem Thema „Führungsnachfo lge(planung)“ beschäftigen müssen, wie der Ablauf einer systematischen Nachfolgeregelung aussehen sollte und wer diese zu tragen hat.. Im zweiten Teil wird auf allgemeine beschäftigungspolitische Grundmaxime und Auswahlkriterien eingegangen. Abgerundet wird dieser Teil durch das Aufzeigen von Problemen, die der Organisation durch eine Fehlbesetzung entstehen können. Der dritte Teil zeigt die Aufgaben und Ziele der Führungskräfteentwicklung, geeignete Methoden zur Weiterbildung des Führungsnachwuchses werden ebenso vorgestellt wie ein Überblick über die notwendige Erfolgskontrolle der Weiterbildungsmaßnahmen. Zum Schluss wird die Thematik zusammengefasst und ein kurzer Ausblick gegeben.

„Führung wird verstanden als ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation 3 .“ Führungskräfte sind alle im Unternehmen beschäftigten Personen, die eine hohe Verantwortung für Mitarbeiter und/oder Materialien tragen und/oder regelmäßig Aufgaben 1 vgl. v. Eckardstein und Wilkens (Führungsnachfolge in: HWF, 1995) S.786 2 vgl. v. Eckardstein und Wilkens (Führungsnachfolge in: HWF, 1995) S.787 3 Wunderer (Führung und Zusammenarbeit, 2003) S. 4

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wahrnehmen, die für den Erfolg und den Bestand des Unternehmen von besonderer Wichtigkeit sind 1 .

Als Führungsnachwuchskräfte werden jene Mitarbeiter bezeichnet, die nach Auffassung der Organisationsleitung für eine künftige Führungsposition in Frage kommen und dies auch anstreben. Es gilt, sie dahin gehend weiter zu entwickeln 2 .

Die Führungsnachfolgeplanung beschäftigt sich mit der Besetzung frei werdender Führungspositionen durch geeignete interne Nachwuchskräfte oder durch externe Führungskräfte.

2 Ziele der Führungsnachfolgeplanung

Die Führungsnachfolgeplanung soll in erster Linie gewährleisten, dass zu jedem Zeitpunkt vakante Stellen durch geeignete Kandidaten wieder besetzt werden können. „Ihr Ziel ist die Sicherung des notwendigen quantitativen und qualitativen Bestandes an Fach- und Führungskräften im Rahmen einer langfristigen Personalplanung 3 .“ Sie trägt damit unmittelbar zur Sicherung des Organisationsfortbestandes bei. Außerdem dient sie der Vorbereitung geeigneter Mitarbeiter für die Ausübung neuer und höherwertiger Tätigkeiten. Durch die dazu erforderlichen Aus- und Fortbildungen erhöht sich natürlich die Leistungsfähigkeit der betroffenen Mitarbeiter und dadurch auch der Unternehmenserfolg zum Teil beträchtlich 4 .

Die Vorteile einer sorgfältigen Nachfolgeplanung liegen in der Verringerung von Fehlbesetzungen. Eine ausführliche Vorbereitung der Nachfolgeregelungen ist zwar zeit- und kostenintensiv aber eine unter Zugzwang getroffene Nachfolgeentscheidung, die in einer Fehlbesetzung endet, ist um ein Vielfaches teurer. Durch eine im Unternehmen publik gemachte Nachfolgeplanung kann sich die Motivation der Mitarbeiter erheblich verbessern und einer Mitarbeiterfluktuation kann entgegengewirkt werden. Die Nachfolgeplanung ermöglicht es den Kandidaten herauszufiltern, bei dem die größte Übereinstimmung zwischen Stellenanforderung und Qualifikation besteht 5 .

1 vgl. Becker (Personalentwicklung, 2002) S. 190 2 vgl. Berthel (Führungsnachwuchs und –nachfolge in: HWB, 1993) S. 1318 3 Meier und Schindler (Führungsnachfolge in: HWP, 2004) S.1053 4 vgl. Becker (Personalentwicklung, 2002) S. 375 5 vgl. Becker (Personalentwicklung, 2002) S. 375 f.

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Aber auch für die ausgewählten Kandidaten haben Führungsnachfolgeentscheidungen direkte Auswirkungen. Für die betroffenen Personen bedeutet dies eine Veränderung ihrer bisherigen beruflichen Tätigkeiten, sie erhalten durch ihren Aufstieg mehr Verantwortung, ihr Einfluss und ihr Ansehen in der Organisation erhöht sich. Durch die Ausübung hochwertiger Aufgaben steigt auch die Zufriedenheit und das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter. Und natürlich bringt ein betrieblicher Aufstieg in der Regel auch eine Erhöhung des bisherigen Einkommens mit sich 1 .

3 Fälle der Führungsnachfolge

Die Gründe für die Notwendigkeit der Wiederbesetzung von Führungspositionen sind vielfältig und lassen sich nicht immer zeitlich planen bzw. vorhersehen.

• Kündigung des bisherigen Stelleninhabers durch das Unternehmen.

• Versetzung der Führungskraft auf eine höherwertige Position.

• Eintritt des Mitarbeiters in den Ruhestand.

Die oben genannten Fälle sind zeitlich vorhersehbar oder können von der Organisation direkt beeinflusst werden. Eine Nachfolgeregelung kann also im voraus geplant werden.

Daneben gibt es aber noch Fälle, welche die Unternehmung nicht beeinflussen oder zeitlich steuern kann.

• Tod oder schwerwiegende Krankheit des Stelleninhabers.

• Kündigung durch die Führungskraft selbst.

Diese beiden Fälle sind in der Regel nicht vorhersehbar und können die Organisation dadurch vor schwer wiegende Probleme stellen 2 .

4 Ablauf der Nachfolgeregelung

Der Prozess der Nachfolgeplanung lässt sich in drei Schritte unterteilen. Zu Beginn müssen alle personellen Veränderungen ermittelt werden, hierzu zählen Austritte, Versetzungen, Beförderungen, Pensionierungen. Es werden nur bereits fest stehende Veränderungen in die Planung einbezogen. Im zweiten Schritt geht es darum alle möglichen 1 vgl. Becker (Personalentwicklung, 2002) S. 375 2 vgl. v. Eckardstein und Wilkens (Führungsnachfolge in: HWF, 1995) S.787

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und erwünschten Alternativen für eine Wiederbesetzung des frei werdenden Arbeitsplatzes zu ermitteln. Die Alternativen sind nach selbst gewählten Kriterien wie Erfahrung, Qualifikation, Alter etc. zu beurteilen. Im letzten Schritt hat der jeweilige Entscheidungsträger eine Wahl zur Besetzung der vakant werdenden Stelle zu treffen 1 .

5 Träger der Entscheidungen über Nachfolgeregelungen

Je nach Rechtsform der Unternehmung und Art der Position wird die Entscheidung über die Wiederbesetzung von unterschiedlichen Trägern getroffen.

Die Entscheidung über einen Nachfolger der Geschäftsführung einer Einzelunternehmung oder einer Personengesellschaft (GbR, KG, OHG) trifft im Normalfall der Eigentümer bzw. die Mehrheit der Eigentümer.

Bei Kapitalgesellschaften entscheidet die Gesellschafterversammlung (GmbH) bzw. der Aufsichtsrat (AG) über die Bestellung der Geschäftsführenden Positionen 2 . Für die Bestellung von nicht geschäftsführenden Positionen ist in der Regel die Unternehmensleitung zuständig. Die Geschäftsleitung bezieht im Normalfall die direkten Vorgesetzten der wiederzubesetzenden Stelle in den Auswahlprozess mit ein, da diese meist genauere Vorstellungen über die notwendigen Qualifikationen der Nachfolger haben 3 . Vor jeder Stellenbesetzung muss gemäss dem Betriebsverfassungsgesetz der Betriebsrat informiert werden. Aufgrund seiner umfassenden Rechte kann der Betriebsrat z.B. vor der Einstellung eines externen Kandidaten, gem. § 93 BetrVG eine interne Stellenausschreibung verlangen 4 .

6 Allgemeine beschäftigungspolitische Grundmaxime

In Unternehmungen in denen häufig Führungspositionen wieder zu besetzen sind bietet es sich an, Grundsätze zu verfassen, in denen geregelt wird, wie man bei der Wiederbesetzung solcher Positionen vorzugehen hat 5 . Dies erleichtert und beschleunigt den Nachfolgeprozess und das Unternehmen kann sich intensiv der Auswahl eines geeigneten Kandidaten widmen. 1 vgl. Olfert und Steinbuch (Personalwirtschaft) S. 104 2 vgl. v. Eckardstein und Wilkens (Führungsnachfolge in: HWF, 1995) S.787 f.

3 vgl. v. Eckardstein und Wilkens (Führungsnachfolge in: HWF, 1995) S.788 4 vgl. § 93 Betriebsverfassungsgerecht (Ausschreibung von Arbeitsplätzen) 5 vgl. Berthel (Führungsnachwuchs und –nachfolge in: HWB, 1993) S. 1313

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