INHALTSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS III   

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   IV

ANLAGENVERZEICHNIS   V

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  VI

1  EINLEITUNG  1

1.1  Hintergrund und Problemstellung.  1

1.2  Zielsetzung der Arbeit.  9

1.3  Aufbau der Arbeit  9

2  BALANCED SCORECARD  11

2.1  Balanced Scorecard - Ein Instrument des Performance  

Measurement.   11

2.1.1  Mit vier Perspektiven zu einem integrierten System der  

Leistungsmessung   13

2.1.2  Ausgewogenheit der Balanced Scorecard  18

2.2  Balanced Scorecard - Ein Instrument der strategischen  

Unternehmensf  ührung.  19

2.3  Balanced Scorecard in der Praxis.  24

2.3.1  Möglichkeiten der Balanced Scorecard Anwendung  25

2.3.2  Vorgehensweise beim Aufbau einer Balanced Scorecard  27

2.4  Diskussion: Eignung der Balanced Scorecard für den  

Personalbereich.   30

3  BALANCED SCORECARD IM PERSONALBEREICH  32

3.1  Rahmenbedingungen der Personalarbeit und die neue Rolle des  

Personalwesens.   32

3.2  Mögliche Ausgestaltung von Perspektiven einer Balanced  

Scorecard  im Personalbereich.  42

3.2.1  Ausgestaltung einer Personalbereichs-Scorecard nach Ulrich  42

3.2.2  Ausgestaltung einer Personalbereichs-Scorecard nach Kaplan/Norton  44

3.3  Diskussion: Barrieren der bisherigen Anwendung der Balanced  

Scorecard  im Personalbereich.  51

I

4  DIE BALANCED SCORECARD IM PERSONALBEREICH DER  

LUFTHANSA  CARGO AG, FRANKFURT  54

4.1  Unternehmensprofil Lufthansa Cargo AG  54

4.1.1  Allgemeine Informationen  54

4.1.2  Unternehmensphilosophie  56

4.1.3  Unternehmensstrategie  59

4.1.4  Personalbereich Personal Recht  60

4.2  Ausgangslage und Vorgehen der Analyse.  61

4.2.1  Beweggründe zur Einführung der Balanced Scorecard aus Sicht des  

Personalbereichs  Personal Recht  61

4.2.2  Vorhandene Daten  62

4.2.3  Vorgehensweise der Analyse  63

4.3  Ausgestaltung der Balanced Scorecard für den Personalbereich  

Personal  Recht  66

4.3.1  Zentrale Elemente  66

4.3.2  Perspektiven und Kennzahlen der Balanced Scorecard für den  

Personalbereich  Personal Recht  69

4.4  Problemfelder bei der Entwicklung der Balanced Scorecard  bei

Personal  Recht  77

4.4.1  Kommunikation und Engagement der Mitarbeiter  77

4.4.2  Formulierung der Bereichsvision Personal Recht  78

5  ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK  79

II

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Traditionelle Kennzahlensysteme versus Performance

Measurement............................................................................................... 5 Tabelle 2: Anforderungen an Personalverantwortliche und Mitarbeiter des

Personalbereichs....................................................................................... 48 Tabelle 3: Überblick über die Kennzahlen der Bereichs-Scorecard Personal &

Recht.......................................................................................................... 76

III

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   

Abbildung  1: Elemente des Performance Management  

Abbildung  2: Grundsätze der Performance Messung nach Kaplan/Norton  

Abbildung  3: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard.  

Abbildung  4: Herunterbrechen der Scorecard-Perspektiven in Ziele,  

Me  ßgrößen, Zielwerte und Maßnahmen  

Abbildung  5: Kausale Verknüpfung der Meßgrößen der Scorecard-  

Perspektiven   

Abbildung  6: Balanced Scorecard als strategisches Management System  

Abbildung  7: Strategischer Lernkreislauf und Balanced Scorecard  

Abbildung  8: Single- und Double-Loop Lernen  

Abbildung  9: Top-Down-Ableitung verschiedener Balanced Scorecards.  

Abbildung  10: Aufbauschritte im Rahmen der Entstehung einer Balanced  

Scorecard   

Abbildung  11: Funktionen des Personalwesens.  

Abbildung  12: Management der Human Resources  

Abbildung  13: Unternehmerisches Personalmanagement  

Abbildung  14: Kennzahlensystematik im Personalbereich.  

Abbildung  15: Merkmale von Dienstleistungsprozessen.  

Abbildung  16: Regelkreis des Wissensmangements.  

Abbildung  17: Der Lufthansa Konzern  

Abbildung  18: Vorgehensweise der Balanced Scorecard Analyse im  

Personalbereich  der Lufthansa Cargo AG  

Abbildung  19: Strategisches Dreieck der Personalarbeit  

Abbildung  20: Kausale Beziehungen zwischen den Kennzahlen der Bereichs-  

Scorecard  Personal Recht.  

IV

ANLAGENVERZEICHNIS   

Anlage  1: Lufthansa Cargo AG Jahresabschluß nach IAS, Bilanz zum  

31.12.1998   92

Anlage  2: Gewinn- und Verlustrechnung der Lufthansa Cargo AG für das  

Gesch  äftsjahr 1998  93

Anlage  3: Frageleitfaden zur Befragung der Fachbereiche.  94

Anlage  4: Frageleitfaden zur Befragung der FP-Mitarbeiter.  96

Anlage  5: Auszug aus der Auswertung der Befragungen.  98

Anlage  6: Gesamtorganigramm Lufthansa Cargo AG  99

Anlage  7: Organigramm FRA FP (Personal Recht)  100

Anlage  8: Organigramm FP/O (Personalbetreuung)  101

V

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

BPP Business Partnership Program BSC Balanced Scorecard bzw. Beziehungsweise ca. Circa d.h. Das heißt ECI Employee Commitment Index EDV Elektronische Datenverarbeitung FP Personalbereich Personal & Recht

FRA F2/E

FRA FP

FRA FP/A

FRA FP/B

FRA FP/C

FRA FP/F

FRA FP/G

FRA FP/O

FRA FP/R

Hrsg. Herausgeber IT Informationstechnologie Jg. Jahrgang LCAG Lufthansa Cargo AG LKW Lastkraftwagen LVV Leistungsorientierte variable Vergütung m.E. Meines Erachtens MAS Management Accounting System(e) Nr. Nummer o.ä. Oder ähnliches o.g. Oben genannter/n PC Personalcontrolling PCSI Personal Customer Service Index

VI

PE Personalentwicklung PMS Performance Measurement Systeme PW Personalwesen

QSH/FPS

ROCE Return on capital employed ROI Return on investment S. Seite Td.services Zeitdefinierte Services der Lufthansa Cargo TQM Total Quality Management u.a. Unter anderem u.ä. Und ähnliche(s) u.U. Unter Umständen usw. Und so weiter Vol. Volume z.B. Zum Beispiel

VII

Einleitung

1 Einleitung

1.1 Hintergrund und Problemstellung

In den letzten Jahren hat sich im unternehmerischen Umfeld weltweit ein tiefgreifender Wandel vollzogen. ¹ Die fortschreitende Globalisierung, der rasche technologische Wandel und die zunehmende Bedeutung des Wissens stellen traditionelle Auffassungen über Organisation, Planung und Management in Frage. Im Informationszeitalter reicht es nicht mehr aus, qualitativ hochwertige Produkte zu niedrigen Kosten in Massenproduktion zu fertigen - der Kunde möchte auf seine spezifischen Bedürfnisse maßgeschneiderte Produkte, die zudem noch innovativ und ihren Preis wert sein sollen. Um die hohen Investitionssummen für immer neue Produkte und Dienstleistungen decken zu können, gehen mehr und mehr nationale Anbieter auch auf internationale Märkte, auf denen es gilt, die Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit globaler Aktivitäten mit der erforderlichen

marktbezogenen Sensibilität für lokale Kunden zu kombinieren. 2

Was die internen Unternehmensstrukturen betrifft, so können diese Anforderungen durch prozeßorientierte Organisationsformen und

funktionsübergreifendes Arbeiten bewältigt werden. ³ Hierarchieverkürzungen, Entscheidungsdezentralisierung und Empowerment sind hierbei nur einige Schlagworte, die auf die gestiegene Bedeutung der Mitarbeiter und deren Potentiale für die Wettbewerbsfähigkeit hinweisen. 4

Um den Anforderungen in diesem neuen Unternehmensumfeld gerecht zu werden, wurden seit Anfang der neunziger Jahre neue qualitätsorientierte Management Techniken wie Total Quality Management (TQM), Lean Production, Business Reengineering u.ä. eingeführt. ⁵ Qualitätspreise wie der Malcolm Baldrige National Quality Award wurden an diejenigen Unternehmen vergeben, die nachweisen konnten, daß sie Meßgrößen für die Gesamtheit ihrer Tätigkeiten festgelegt hatten und diese auch verwenden. ⁶ Zudem vollzog

¹ Im laufenden Text wurde die Kurzzitiertechnik für Bücher „Verfasser (Jahr): Seitenangabe“ verwendet. Veröffentlichungen in Zeitschriften werden durch „Verfasser (Jahr) in Name der

Zeitschrift: Seitenangabe" gekennzeichnet. Die jeweils vollständigen Quellenangaben befinden

sich im Literaturverzeichnis am Ende dieser Arbeit.

² Kaplan/Norton (1997): 4,5

³ Huber (1998): 6

⁴ Bühner (1997): 9

⁵ Klingebiel (1999): 6

⁶ Eccles (1991) in Harvard Business Review: 132

1

Einleitung

sich ein Wandel von der traditionellen Unternehmenszielsetzung der Gewinnmaximierung hin zur Steigerung des Unternehmenswertes, dem sogenannten Shareholder Va lue ⁷ . Im Shareholder Value Ansatz bestimmt sich der ökonomische Wert einer Investition dadurch, daß die zukünftig erwarteten Cash-flows mit Hilfe eines Kapitalkostensatzes diskontiert werden. Bei der Beurteilung möglicher Strategien steht demnach die Frage im Vordergrund, welche Alternative die in diesem Sinne höchste ökonomische Rendite für die Anteilseigner verspricht. 8

Im Zusammenhang mit diesen Entwicklungen zeigten sich schnell die Unzulänglichkeiten traditioneller Management Accounting Systeme (MAS) für das gewandelte Unternehmensumfeld: Wie sollten die „weichen“ Faktoren, wie z.B. gestiegenes Qualitätsbewußtsein der Mitarbeiter gemessen werden, die sich zwar nicht in monetären Größen ausdrücken lassen, für den Unternehmenserfolg jedoch entscheidend sind? ⁹ Management Accounting im traditionellen Sinne wird dabei definiert als

„… the process of identification, measurement, accumulation, analysis,

preparation, interpretation, and communication of financial information used by

management to plan, evaluate, and control within the organisation…“ 10

Kritik flammte dabei wieder auf, die schon Jahre zuvor von Johnson und Kaplan in ihrem Buch „Relevance lost: The Rise and Fall of Management Accounting“ ¹¹ artikuliert wurde. Die Autoren bezweifeln darin die Relevanz traditioneller MAS für heutige Organisationen und kritisieren vor allem die zu starke Fokussierung auf finanzielle Kennzahlen in den Unternehmen und die damit verbundene kurzfristige Leistungsorientierung ¹² . Finanzielle Kennzahlen seien aufgrund ihrer Vergangenheitsorientierung und ihres immanenten Aktualitätsdefizits nur begrenzt aussagefähig ¹³ . Dazu kommt:

„Financial performance measures, such as divisional profit, give an illusion of

objectivity and precision. But these measures are relatively easy to manipulate

in ways that do not enhance the long-term competitive position of the firm.“ 14

⁷ Klingebiel (1999): 6

⁸ Rappaport (1994): 12

⁹ Klingebiel (1999): 6

¹⁰ National Association of Accountants, Statement zum Management Accounting Nr. 1A, 1981

¹¹ Johnson/Kaplan (1987)

¹² Johnson/Kaplan (1987): 256; Brown/Laverick (1994) in Long Range Planning: 89-98; Butler/Letza/Neale (1997) in Long Range Planning: 242-253; Kaplan/Norton (1992a) in Harvard

Business Manager: 37-46

¹³ Michel in Horváth (Hrsg.) (1997): 275

¹⁴ Kaplan (1984) in The Accounting Review: 415

2

Einleitung

Außerdem lieferten sie keine Aussagen über die Ursachen bestimmter Entwicklungen und seien daher kaum zur zukunftsorientierten Steuerung des Unternehmens geeignet. 15

Um den Schwachstellen traditioneller MAS zu entgegnen, implementierten viele Unternehmen neue, moderne Management Accounting Instrumente wie Activity Based Costing und Target Costing. Diese versprachen die notwendig gewordene Markt- bzw. Prozeßausrichtung, welche die klassischen intern-und ergebnisfokussierten Controlling- und Rechnungsweseninstrumente nicht aufwiesen. 16

Daneben werden gerade in den letzten fünf Jahren in Literatur und Praxis sogenannte Performance Measurement Systeme (PMS) zur direkten Unterstützung der strategischen Prioritäten des Unternehmens diskutiert. Unter PMS versteht man

„die Entwicklung und den Einsatz mehrerer quantifizierbarer Maßgrößen

verschiedener Dimensionen, die zur Beurteilung der Effektivität und Effizienz

der Leistung und L eistungspotentiale unterschiedlicher Objekte im

Unternehmen (Organisationseinheiten, Mitarbeiter, Prozesse) herangezogen

werden“. 17

Der Begriff „Performance“ wird dabei, je nach Blickwinkel des Betrachters und Kontext, unterschiedlich definiert. Hoffmann versteht darunter den bewerteten „Beitrag zur Erreichung der Ziele einer Organisation“. Dieser könne von Individuen und Gruppen von Mitarbeitern innerhalb einer Organisation sowie von externen Gruppen (wie z.B. Lieferanten) erbracht werden. 18

Diesem weiten Performance Begriff kommt das Verständnis von Brown/Laverick nahe, die in der Performance eines Unternehmens die Reflexion der Entscheidungen bezüglich der strategischen Zielsetzungen, der Märkte und einer Reihe von internen und externen Gegebenheiten sehen. 19

Becker dagegen teilt den Performance Begriff in zwei Teilkomponenten auf: die Aktionsleistung, verstanden als die sachgemäße Erstellung von Produkten oder Dienstleistungen und die Präsentationsleistung, also die Fähigkeit, das erstellte Produkt/Dienstleistung zu vermarkten. 20

¹⁵ Horstmann (1999) in Controlling: 193; vgl. auch Kurtzman (1997) in Fortune: 58-61; und Lingle/Schiemann (1996) in Management Review: 56-61

¹⁶ Horváth/Arnaout/Gleich in Egger/Grün/Moser (Hrsg.)(1999): 290

¹⁷ Perlitz (1999) in Gablers Magazin: 7

¹⁸ Hoffmann (1999): 8

¹⁹ Brown/Laverick (1994) in Long Range Planning: 89

²⁰ Becker (1999) in Personalführung: 47

3

Einleitung

Gemäß dem Grundsatz „Measurement influences behaviour“ ²¹ erscheint es bei der Entscheidung über den im folgenden verwendeten Performance Begriff wichtig, auf die Tatsache der Quantifizierbarkeit der Maßgrößen zu achten wie er bei Hoffmann zu finden ist. Sowohl Brown/Laverick als auch Hoffmann beachten den Aspekt der Ziel- bzw. Strategiegerichtetheit. Hoffmann betont jedoch zusätzlich die hohe Bedeutung des Humankapitals als primären Leistungsträger, was insbesondere im Hinblick auf die Zielsetzung dieser Arbeit überzeugt. Beckers Differenzierung zwischen Aktion und Präsentation erscheint zunächst eine interessante Ergänzung zum Performance Begriff zu sein. Eine Trennung zwischen Aktions- und Präsentationsleistung kann sich jedoch unter Umständen, gerade in den Dienstleistungsfunktionen des Personalwesens (PW), als schwierig erweisen. Dies ist bedingt durch die enge Verknüpfung zwischen der Erbringung der Dienstleistung und deren Präsentation. Bei Beratungsleistungen

beispielsweise fallen Aktions- und Präsentationsleistung zusammen; eine Trennung zwischen Aktion und Präsentation erscheint hier eher künstlich. So gesehen, erscheint Beckers Differenzierung in Bezug auf den Personalbereich eher unpassend.

Was die eigentliche Performance Messung betrifft, so herrscht in der Literatur inzwischen Einigkeit, daß eine Leistungsmessung auf rein finanzieller Ebene unzureichend ist. Eine solche ist häufig bei traditionellen Kennzahlensystemen zu finden. ²² Kennzahlensysteme sind komplexe Systeme von präzisen quantitativen Daten, die als eine bewußte Verdichtung der komplexen Realität über zahlenmäßig erfaßbare betriebswirtschaftliche Sachverhalte informieren sollen ²³ .

Anstatt sich nur auf finanzielle Maßgrößen zu konzentrieren, verfolgen PMS das Ziel, einen Ausgleich von monetären und nicht-monetären sowie vergangenheits- und zukunftsbezogenen Maßgrößen zu schaffen. Ebenso sollen sie dazu dienen, internen und externen Anspruchsgruppen gerecht zu

²¹ Klingebiel (1999): 3

²² Eccles (1991) in Harvard Business Review: 131-137; Gleich/Haindl (1996) in Controlling: 262-271; Brunner (1998) in io-management: 30-36; Hoffmann (1999)

²³ Weber/Schäffer (1999): 2

4

Einleitung

werden und eine Balance zwischen strategischen und operativen, quantitativen und qualitativen sowie Ergebnis- und Prozeß-Steuerungsgrößen herzustellen. 24

Steuerungsgrößen werden auch als Kennzahlen bezeichnet. Sie sind verdichtete Maßgrößen, die meist dem operativen und quantitativen Bereich zuzuordnen sind, jedoch auch qualitative und strategische Aspekte beinhalten können. ²⁵ Diese haben neben der Funktion der Leistungsmessung, je nach betrachteter Unternehmensebene, noch weitere Funktionen: 26

• Individuelle Ebene: Selbstkontrolle, Lernzwecke, Verbesserung der eigenen Leistungsfähigkeit • Management Ebene: Koordination durch Unterstützung von

Zielsetzungs- und Honorierungsprozessen • Externe Stakeholder: Informationsquelle über die Organisation

Tabelle 1 verdeutlicht nochmals die wesentlichen Unterschiede zwischen traditionellen Kennzahlensystemen und Performance Measurement:

Tabelle 1: Traditionelle Kennzahlensysteme versus Performance Measurement

²⁴ Horváth/Arnaout/Gleich in Egger/Grün/Moser (Hrsg.)(1999): 304; Meyer (1994) in Harvard Business Review: 95, 96

²⁵ Kobi (1997) in io-management: 26, 27

²⁶ Hoffmann (1999):11

5

Einleitung

Wie Abbildung 1 verdeutlicht, sind PMS in der Praxis häufig Teil des sogenannten Performance Management. Darunter versteht man einen

„umfassenden Ansatz..., der unter Berücksichtigung eines abgestimmten

Zusammenwirkens von Methodeneinsatz und Leistung der Mitarbeiter/Teams

aus der Perspektive eines Unternehmens dauerhaft zur Realisierung der

maximalen Leistungsfähigkeit führt“. 27

In Theorie und Praxis haben sich einige unterschiedliche Ansätze von PMS herausgebildet. So z.B. die „Performance Pyramid“ ²⁸ von Lynch & Cross, das „Tableaux de Bords“ ²⁹ und die „Balanced Scorecard“ ³⁰ .

Der „Performance Pyramid“ Ansatz von Lynch & Cross beschreibt ein integriertes PMS, welches die Interessenlage von zwei Stakeholdern, nämlich Kunden und Eignern, abbildet. Die Kundendimension soll die Effektivität der unternehmerischen Aktivitäten sichern, wohingegen die Eignerdimension auf Effizienz zielt. Abgeleitet von der Unternehmensvision werden operative Ziele von oben nach unten („top-down“) für die Geschäftseinheiten, Geschäftsbereiche und die Abteilungen/Arbeitsplätze abgeleitet, wobei die

²⁷ Klingebiel (1999):13, 14

²⁸ Klingebiel (1999): 61

²⁹ Epstein/Manzoni (1998) in European Journal of Management: 190-203

³⁰ Kaplan/Norton (1997)

6

Einleitung

Anzahl der Ziele mit abnehmender Hierarchieebene zunimmt. Auch finden sich auf den unteren Unternehmensebenen verstärkt nicht-finanzielle Ziele. ³¹ Die entscheidende Schwachstelle dieses Ansatzes liegt in der beschränkten Ausrichtung auf nur zwei Anspruchsgruppen, eine multidimensionale Performance Messung bleibt aus.

Beim „Tableaux de Bord“ Ansatz handelt es sich um eine in Frankreich entwickelte Technik, bei der die Performance vergleichbar einem Flugzeug Cockpit visualisiert und kontrolliert wird. Ausgehend von den strategischen Zielen der jeweiligen Geschäftseinheit werden abteilungsspezifische „key performance indicators“, also Schlüsselkennzahlen der Leistung, entwickelt, die sowohl finanzieller als auch nicht-finanzieller Natur sind. Diese werden regelmäßig erfaßt und in Form von Berichten festgehalten. Bei diesem Ansatz handelt es sich jedoch mehr um eine Management Technik als um ein Instrument des Performance Measurement. 32

Der in Literatur und praktischer Anwendung derzeit wohl populärste Ansatz ist die Balanced Scorecard (BSC). ³³ Das BSC Konzept wurde anhand der Ergebnisse eines von Robert S. Kaplan und dem Nolan Norton Institute durchgeführten zwölfmonatigen Forschungsprojekt in den Jahren 1989/1990 entwickelt. Dabei wurde die Performance Messung von einer Auswahl amerikanischer Großunternehmen untersucht, und daraufhin ein Bericht mit Gestaltungshinweisen der Performance Messung herausgegeben. Dieser enthält schon die wichtigsten Grundsätze der BSC Gestaltung (vgl. Abbildung 2).

Abbildung 2: Grundsätze der Performance Messung nach Kaplan/Norton

³¹ Langfield-Smith (1997) in Accounting Organizations and Society: 207-232

³² Epstein/Manzoni (1998) in European Journal of Management: 190-203

7

Einleitung

Die BSC wird heute als innovatives Instrument der Leistungsmessung und Steuerung s owie als Instrument zur Unterstützung des Wandels in Unternehmensstrukturen betrachtet. Als ein integriertes strategisches Management System hebt sie die Trennung zwischen strategischer und operativer Unternehmenswelt auf, die heute noch in vielen Organisationen anzutreffen ist. Außerdem trägt sie der überragenden Bedeutung des strategischen Managements für den Unternehmenserfolg Rechnung, indem sie hilft, Strategien und Unternehmensvisionen effektiv in allen Unternehmensebenen umzusetzen. 34

Unternehmensvisionen sind Ausdruck der langfristigen Unternehmensziele. Sie beschreiben, wo die Organisation in absehbarer Zukunft stehen möchte und haben die Aufgabe, Mitarbeitern, Kunden und anderen Anspruchsgruppen des Unternehmens die Unternehmensziele verständlich zu machen. 35

Der Strategiebegriff ist eng mit dem der Vision verbunden. Strategien sind Wege zur Zielerreichung. ³⁶ Sie beschreiben die Art und Weise, auf die ein Unternehmen seine Vision erreichen möchte. „Strategy is the pattern or plan that integrates an organization‘s major goals, policies, and action sequences into a cohesive whole“. 37

Neben der Umsetzung der Strategie in die operative Ebene initiiert die Formulierung einer BSC einen strategischen Feedbackzyklus, der dem Unternehmen hilft, den heute noch meist in der Theorie behandelten Aspekt des organisatorischen Lernens praktisch umzusetzen. ³⁸ Diese Eigenschaften machen die BSC zu einem Instrument, das verspricht, Organisationen auch unter ständig wechselnden internen und externen Unternehmensbedingungen erfolgreich führen zu können.

Wie zahlreiche andere Unternehmen auch befindet sich die Lufthansa Cargo AG (LCAG), Frankfurt, in einem turbulenten Wettbewerbsumfeld, das von einem raschen Wandel geprägt ist. Im globalen Luftfrachtmarkt gilt es nicht nur kurzfristig die Kapazitätsauslastung zu sichern, sondern auch die Infrastrukturen zu schaffen, die den langfristigen Erfolg ermöglichen. Dazu sind eine zukunftsweisende Strategie und deren effektive Umsetzung durch

³³ Zum folgenden Horváth/Arnaout/Gleich in Egger/Grün/Moser (Hrsg.)(1999): 317

³⁴ Seidenschwarz in Horváth (Hrsg.) (1999): 248, 249

³⁵ Friedag/Schmidt (1999): 92 ff.

³⁶ Riedl (1995): 34

³⁷ Quinn in Mintzberg/Quinn (Hrsg.)(1991): 5

³⁸ Seidenschwarz in Horváth (Hrsg.) (1999): 253; Nothelfer (1999) in ZFO: 207-213

8

Einleitung

kompetente Mitarbeiter unabdingbare Voraussetzung. Dies hat die LCAG frühzeitig erkannt und mißt daher der Betreuung und Förderung ihrer Mitarbeiter einen hohen Stellenwert bei. Nichtsdestotrotz können die Mitarbeiter zur Zeit noch nicht in gewünschtem Maße auf den Wandel in der Organisation vorbereitet werden, der sich permanent und mit großer Geschwindigkeit vollzieht. 39

Der Personalbereich FRA FP (Personal & Recht) unter Leitung von Hr. Fels sieht sich selbst als innovativen Bereich, der offen ist für neue Ideen und Konzepte. Mit dem Wissen, daß die Leistungen des Personalwesens auch extern eingekauft werden können, und daß die eigenen Leistungen bei entsprechender Qualität auch verkauft werden können, nimmt das Messen und die Verbesserung der eigenen Leistung im Personalbereich der LCAG einen sehr hohen Stellenwert ein. Gefördert von Innovationsbereitschaft und Offenheit, interessiert sich die LCAG deshalb für die BSC als Instrument zur Steuerung und zum Performance Measurement im Personalbereich.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, ausgehend vom derzeitigen Stand der Diskussion der BSC in Literatur und Praxis, zunächst das Prinzip des BSC Konzepts in allgemeiner Form darzustellen. Danach soll untersucht werden, ob und gegebenenfalls wie dieses Konzept auf den Personalbereich angewendet werden kann. Schließlich soll in Zusammenarbeit mit Mitarbeitern der LCAG in Frankfurt ein praxisnahes und einführungsreifes BSC Konzept für den Personalbereich Personal & Recht der LCAG entwickelt werden. Dieses soll geeignet sein, im Falle einer Implementierung als Instrument zum Performance Measurement und zur Steuerung des Unternehmensbereichs Personal & Recht verwendet werden zu können.

1.3 Aufbau der Arbeit

Nach der in diesem Teil der Arbeit erfolgten Darstellung des Hintergrunds, der Klärung der wesentlichen Begriffe und der theoretischen Einordnung des BSC Konzepts, wird im zweiten Teil das Prinzip der BSC im Allgemeinen vorgestellt. Schwerpunkte werden dabei deren Funktionen als Instrument des Performance Measurement und der strategischen Unternehmensführung sein. Außerdem wird die Bedeutung der BSC in der heutigen Unternehmenspraxis erläutert. Teil 3 dieser Arbeit geht dann auf die Bedeutung des BSC Konzepts für den Personalbereich ein. Nach einer einführenden Einordnung des

³⁹ Gespräch mit Hr. Reupert 18.01.00

9

Einleitung

Konzepts in den theoretischen personalwirtschaftlichen Hintergrund, werden mögliche Ausgestaltungsformen einer Scorecard für den Personalbereich vorgestellt. Der letzte Teil dieser Arbeit stellt schließlich ein mögliches BSC Konzept für den Personalbereich der Lufthansa Cargo AG in Frankfurt vor. Dabei wird nach einer einleitenden Vorstellung des Unternehmens und des Personalbereichs die Ausgangslage sowie die Vorgehensweise der Analyse dargelegt. Im folgenden wird dann die konkrete Ausgestaltung der Scorecard für das Personalwesen der LCAG vorgestellt, und schließlich auf spezielle Problembereiche während der Analyse des BSC Konzepts hingewiesen. Diese Arbeit endet mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse und einem Ausblick, in dem noch offene Fragen bezüglich des BSC Konzepts angesprochen und weiterer Forschungsbedarf aufgedeckt wird.

10

Balanced Scorecard

2 Balanced Scorecard

In ihrer ersten Veröffentlichung zum Thema BSC beschreiben Kaplan und Norton die BSC als ein neues, ausgewogenes Instrument zur unternehmerischen Leistungsmessung ⁴⁰ :

”The balanced s corecard ... provides executives with a comprehensive

framework that translates a company‘s strategic objectives into a coherent set

of performance measures.” 41

Schon nach kurzer Zeit der praktischen Anwendung erwies sich die BSC jedoch nicht nur als ein Instrument zum Performance Measurement, sondern auch zur strategischen Unternehmensführung. ⁴² Seither bezeichnen Kaplan/Norton ⁴³ die BSC (häufig übersetzt: „ausgewogener Berichtsbogen” ⁴⁴ ) als ein integriertes strategisches Management System, das eine systematische Verbindung zwischen Performance Measurement und Unternehmensstrategie und -vision herstellt.

2.1 Balanced Scorecard - Ein Instrument des Performance Measurement

Der Ausgangspunkt der BSC ist die Übersetzung der aus der Unternehmensvision abgeleiteten Strategie in operative, meßbare Ziele und Kennzahlen aus vier verschiedenen Perspektiven (vgl. Abbildung 3): der Finanzperspektive, der Kundenperspektive, der Interne Prozeß Perspektive und der Lern- und Entwicklungsperspektive ⁴⁵ . Dabei werden die Leistungsanforderungen an ein Unternehmen aus diesen vier verschiedenen Blickwinkeln betrachtet und im Hinblick auf die Unternehmensvision und -strategie kritisch reflektiert. 46

⁴⁰ Kaplan/Norton (1992b) in Harvard Business Review: 71-79

⁴¹ Kaplan/Norton (1993) in Harvard Business Review: 134

⁴² Butler/Letza/Neale (1997) in Long Range Planning: ^{242-253; Kaplan/Norton (1993) in} Harvard Business Review: 134-142

⁴³ Kaplan/Norton (1997)

⁴⁴ Kaufmann (1997) in ZFP: 421

⁴⁵ Die Bezeichnung ”Lern- und Entwicklungsperspektive” wird erst seit 1996 verwandt. In der ursprünglichen Version von Kaplan/Norton wurde diese Perspektive als ”Innovation und

Lernperspektive” bezeichnet. Vgl. dazu Klingebiel (1999): 59

⁴⁶ Kaplan/Norton (1997): 23

11

Balanced Scorecard

VISION „Wir ^{wollen in den Augen unserer} VISION

Die Perspektiven repräsentieren dabei drei der Hauptanspruchsgruppen von Unternehmen (Eigner, Kunden und Mitarbeiter) und stellen sicher, daß eine „holistische” Sicht der Organisation berücksichtigt wird. Außerdem wird dadurch den Nachteilen, die aus einer einseitigen, rein finanziellen Betrachtungsweise resultieren (vgl. 1.1) entgegen gewirkt, und die Berücksichtigung von kurz- und langfristigen Zielen gesichert ⁴⁷ . Für jede der vier Perspektiven werden, ausgehend von Vision und Strategie, strategische Ziele, Kennzahlen, Zielwerte und Maßnahmen bestimmt und in übersichtlicher Weise auf je einem „Berichtsbogen” (Scorecard) festgehalten (vgl. Abbildung 4).

⁴⁷ Horstmann (1999) in Controlling: 194

12

Balanced Scorecard

2.1.1 Mit vier Perspektiven zu einem integrierten System der Leistungsmessung

Obwohl Kaplan/Norton in der ursprünglichen Version der BSC von den vier oben genannten Perspektiven ausgehen und deren Anwendung zu einem ausgewogenen System führt, sind diese nicht als „Muß”, sondern als Gestaltungsrahmen zu verstehen. Je nach s pezifischen Unternehmens-anforderungen kann die Anzahl der Perspektiven ergänzt, reduziert und/oder inhaltlich differenziert werden. Wichtig zu beachten ist dabei allerdings, daß es sich bei den Dimensionen um solche handelt, die für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens entscheidend sind. ⁴⁸ Im Falle von Rexam Custom Europe beispielsweise ⁴⁹ , einem metallverarbeitenden Unternehmen, haben sich die vier von Kaplan/Norton vorgeschlagenen Perspektiven als unpassend erwiesen. Ausgehend von den leitenden Firmenprinzipien bezüglich Kunden,

⁴⁸ Kaplan/Norton (1997): 33

⁴⁹ Butler/Letza/Neale (1997) in Long Range Planning: 242-253

13

Balanced Scorecard

Innovationen, Leistung usw. wurden schließlich drei Perspektiven erarbeitet: „Shareholders‘ Perspective”, „Extraordinary growth perspective” und „Continuous improvement perspective”. 50

Im folgenden soll dargestellt werden, wie die von Kaplan/Norton vorgeschlagenen Perspektiven im Detail aussehen.

2.1.1.1 Finanzperspektive

Die finanzielle Perspektive zeigt, ob eine Strategieimplementierung zu einer Ergebnisverbesserung führt. ⁵¹ Dementsprechend enthält sie Kennzahlen, die Aussagen über monetär meßbare Größen wie Cash-flow, Return on investment (ROI) oder Return on capital employed (ROCE) machen. Neben solchen branchenunabhängigen, auf die meisten Unternehmen passenden Kennzahlen (auch generische Kennzahlen genannt), kann die Finanzperspektive auch geschäftsspezifische Kennzahlen wie

Projektrentabilität (im Anlagenbau) oder ausstehende Forderungen (z.B. im Straßenbau) enthalten. ⁵² Entscheidend ist, daß die Kennzahlen der Lebenszyklusphase, in der sich die Produkte/Dienstleistungen der Geschäftseinheit oder Unternehmung befinden, angepaßt sind. So sollten Kennzahlen in der Wachstumsphase hauptsächlich auf Verkaufsvolumen, bestehende und neue Kundenbeziehungen sowie Prozeßentwicklung basieren, während in der Reifephase eher Cash-flow Größen und ROI relevant sind. 53

Unabhängig von deren konkreten Ausprägung nehmen finanzielle Kennzahlen eine Doppelfunktion ein. Einerseits sind sie Maßstab für die finanzielle Leistung des Unternehmens, andererseits fungieren sie als Endziele für die anderen BSC Perspektiven, indem alle Maßnahmen, die in Bezug auf die restlichen Perspektiven ergriffen werden, letztendlich in eine Verbesserung der finanziellen Leistung münden sollen. 54

2.1.1.2 Kundenperspektive

Die Kundenperspektive reflektiert die strategischen Ziele des Unternehmens in Bezug auf die wettbewerbsrelevanten Kunden- und Marktsegmente. ⁵⁵ Die

⁵⁰ Butler/Letza/Neale (1997) in Long Range Planning: 247

⁵¹ Gleich (1997) in DBW: 433

⁵² Kaufmann (1997) in ZFP: 425

⁵³ Mooraj/Oyon/Hostettler (1999) in European Management Journal: 482

⁵⁴ Weber/Schäffer (1998) in ZFP: 343

⁵⁵ Krahe (1999) in Controller Magazin: 117

14