Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   I

Abk  ürzungsverzeichnis  I

1.  Einleitung  1

1.1  Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit  1

1.2  Gang der Untersuchung.  2

2.  Begriffliche Grundlagen.  3

2.1  Der Shareholder Value  3

2.2  Strategische Erfolgsfaktoren und das Modell der Five Forces.  4

2.3  Intangible Assets  4

3.  Shareholder-Value-Konzept im Rahmen der Wettbewerbsstrategie.  5

3.1  Ermittlung des Shareholder Value  6

3.2  Die Steuerung des Shareholder Value innerhalb der Prognoseperiode  9

3.2.1  Werttreiber und ihre Wirkung auf den Shareholder Value  9

3.2.2  Bedeutung der strategischen Erfolgsfaktoren im Hinblick auf die Steigerung  

und  Steuerung des Unternehmenswertes im Konzept der Five Forces  10

3.2.3  Wechselwirkungen unter den Werttreibern und die daraus resultierenden  

Anspr  üche an das Management  13

4.  Intangibles - der vergessene Werttreiber?  14

4.1  Einordnung der Intangible Assets in die wertorientierte  

Unternehmensstrategie   14

4.1.1  Die Marke als Wettbewerbsvorteil und wertbeeinflussender Faktor im  

Unternehmen   15

4.1.2  Kunden und Lieferanten im Blickfeld der unternehmenswertorientierten  

F  ührung.  17

4.2  Das Problem der Erfassung des Wertbeitrages der Intangible Assets.  18

4.2.1  Methoden zur Bestimmung des Erfolgsbeitrages der Intangible Assets.  18

4.2.2  Investitionen in immaterielles Vermögen und ihr zeitlicher Vorlauf.  20

4.2.3  Ansatz- und Bewertungsverfahren von immateriellen Vermögenswerten.  21

5.  Intangible Assets als Steuerungsinstrument des Sha reholder Value  22

5.1  Intangible Assets und ihre Verbindung zu den Triebkräften des  

Branchenwettbewerbs.   22

5.2  Einfluss und Wirkung der Intangible Assets auf den Unternehmenswert.  24

6.  Schlusswort/Fazit  26

Literaturverzeichnis   27

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Diskontierte Cash- flows in der Prognoseperiode S. 7

Abb. 2: Einflussfaktoren auf den Markenwert S. 16

Abkürzungsverzeichnis

DCF Discounted Cash- flow Diss. Dissertation IAS International Accounting Standards IFRS International Financial Reporting Standards JELS Joint Economic Lot Size PIMS Profit Impact of Market Strategies ROA Return On Asset ROI Return On Investment ZfC Controlling. Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung

I

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Die Maximierung des Shareholder Value als Zielsetzung der Unternehmenssteuerung findet seit Ende der 80er und vermehrt in den 90er Jahren Eingang in die fachbezogene Literatur. ¹ Dies basiert zum einen auf den Erwartungen erfolgsorientierter Anteilseigner ² , zum anderen spielen der zunehmende internationale Wettbewerb und die damit verbundene Gefahr drohender Übernahmen eine entscheidende Rolle in der Unternehmenspolitik. Einhergehend mit einer immer lauter werdenden Kritik an traditionellen Verfahren des Controllings bzw. der Rechnungslegung führte vor allem Rappaports Shareholder-Value-Konzept zu einem Umdenken in den Managementebenen. ³ Nicht alleine die Steigerung der Marktanteile und der Gewinne stehen weiter im Blickfeld des Führungscontrollings, sondern strategisch und somit langfristig ausgerichtete Umfeld-und Fundamentalanalysen sollen die Aufmerksamkeit der Unternehmensspitze erreichen. Dieses neue Führungskonzept veranlasst vor dem Hintergrund der sich immer weiter ausdehnenden Globalisierung und eines expandierenden internationalen Wettbewerbs die konkurrierenden Unternehmen zusehends den Unternehmenswert zu erhöhen. Die Steuerungsmöglichkeiten des Shareholder Value als strategisches Instrumentarium sind somit gerade in der heutigen, weltweit vernetzten Unternehmenswelt eine bedeutungsvolle und nach wie vor problematische Frage- und zugleich Aufgabenstellung des Managements.

Zur Beeinflussung des Shareholder Value stehen in der Unternehmensführung die strategischen Erfolgsfaktoren im Mittelpunkt. Diese finden häufig in Verbindung mit Werttreibern Eingang in die Analysen um auf diesem Weg die Wirkungen auf den Shareholder Value darzulegen.

Dabei wird der Schwerpunkt zumeist auf die finanzorientierten Werttreiber gelegt, ohne das immaterielle Vermögen zur Steigerung des Shareholder Value einer kritischen Analyse zu unterziehen.

Aber gerade diese „Intangibles“ spielen eine immer größer werdende Rolle bei der Differenzierung innerhalb des unternehmerischen Wettbewerbs und bei der Maximierung des Shareholder Value ⁴ , wobei die Forschung auf diesem Gebiet noch nicht global umspannend erfolgsversprechende Arbeiten vorlegt. Während man beispielsweise in Skan-

¹ Vgl. Günther,Thomas: Unternehmenswertorientiertes Controlling, München 1997, S. 1f.; Düsterlho,

Jens-Eric von: Das Shareholder-Value-Konzept: Methodik und Anwendung im strategischen

Management, Wiesbaden 2003, S. 1f.

² Vgl. Copeland, Tom; Koller, Tim; Murrin, Jack: Unternehmenswert: Methoden und Strategien für eine

wertorientierte Unternehmensführung, 2. Aufl., Frankfurt a. M./New York 1998, S.35-37.

³ Vgl. Rappaport, Alfred: Shareholder Value: Ein Handbuch für Manager und Investoren, 2. Aufl.,

Stuttgart 1999, S. 1f.

⁴ Vgl. Stoi, Roman: Controlling von Intangibles, in: ZfC, 15.Jg. (2003), S. 175-184.

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dinavien schon länger ihre Bedeutung erforscht und auch erste Konzepte zur Integration in die Unternehmensführung erarbeitet hat, erlangen sie im deutschsprachigen Raum nur langsam die nötige Aufmerksamkeit. 5

Ziel dieser Arbeit ist es daher aufzuzeigen, inwieweit die Intangibles, häufig auch als „intellektuelles Kapital“ oder „Intangible Assets“ umschrieben, von der Unternehmensführung gesteuert und gelenkt werden können, um den Shareholder Value langfristig zu steigern. Es soll erläutert werden, auf welchen Wegen die Intangib le Assets in Verbindung mit den strategischen Erfolgsfaktoren in das Shareholder-Value-Konzept integriert werden können, um somit dem Unternehmensmanagement ein Instrument zur Erfolgsmessung der immateriellen Werte aufzuzeigen.

1.2 Gang der Untersuchung

Anders als der Großteil der Forschungsliteratur legt diese Arbeit den Schwerpunkt nicht auf die quantitativ und finanziell messbaren Werttreiber, sondern versucht, die immateriellen Werte - die Intangible Assets - herauszuarbeiten und ihren Erfolgsbeitrag für den Unternehmenswert zu untersuchen. Dazu wird in Kapitel 2 eine Begriffsabgrenzung durchgeführt, um die im Rahmen dieser Arbeit verwendeten Ausdrücke themen- und umfanggerecht zu kategorisieren.

Als Konzept der Arbeit wird nun ausgehend vom Shareholder-Value-Ansatz in Kapitel 3, welcher erläutert und vor allem in Verbindung mit Werttreibern ausgeführt wird, auf das Five-Forces-Modell von Porter eingegangen. Dieses wird in den Shareholder-Value-Ansatz nach Rappaport integriert und darauf aufbauend in Kapitel 4 der Werttreiber „Intangibles“ in seiner immer herausragenderen Rolle in führenden Unternehmen dargestellt und erörtert.

Dabei werden sowohl die speziellen Risiken, welche Investitionen in immaterielle Ressourcen zwangsläufig bergen, hinterfragt und bewertet sowie das Erfolgspotential der Intangible Assets im Rahmen des strategischen Managements beleuchtet. Im Speziellen sollen die Unternehmensmarke als bedeutendes Kriterium zur Wertsteigerung sowie der Kunden- und Lieferantenstamm als Wettbewerbsvorteil untersucht werden. Abschließend wird in Kapitel 5 eine Einordnung der Intangible Assets in den Branchenwettbewerb durchgeführt und basierend darauf die Möglichkeiten aufgezeigt, inwiefern Intangible Assets der Unternehmensführung als Steuerungsinstrument zur Wertsteigerung dienen können.

⁵ Vgl. Daum, Jürgen H.: Intellectual Capital Statements: Basis für ein Rechnungswesen- und

Reportingmodell der Zukunft?, in: ZfC, 15.Jg. (2003), S.143-150.

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2. Begriffliche Grundlagen

Im folgenden Kapitel werden die für diese Arbeit grundlegenden Begriffe definiert und erläutert, um die darauffolgenden Ausarbeitungen themen- und umfanggerecht gestalten zu können.

2.1 Der Shareholder Value

Übersetzt man den Begriff des Shareholder Value wörtlich ins Deutsche, so müsste man dies mit „Wert für die Anteilseigner/Aktionäre“ tun. ⁶ Häufig findet man den Ausdruckso auch in dieser Arbeit - gleichgesetzt mit dem Begriff des Unternehmenswertes. Dabei ist aber zu beachten, dass sich der eigentliche Gesamt-Unternehmenswert aus dem Wert des Fremdkapitals und dem Wert des Eigenkapitals zusammensetzt, der Shareholder Value in dieser Beziehung aber nur den Wert des Eigenkapitals kennzeichnet. Wird im Folgenden von dem Unternehmenswert gesprochen, so bezeichnet dieser den Marktwert des Eigenkapitals, also den Shareholder-Value-Begriff nach Rappaport. ⁷ Er beinhaltet den Anspruch an das Management, sich stärker strategisch zu orientieren und sich der langfristigen Bewertung von Leitstrategien zu widmen. ⁸ Allgemein bezeichnet der Unternehmenswert das materielle und bewertbare immaterielle Vermögen eines Betriebes. Um einen solchen Wert zu generieren, muss der Wert des Endproduktes - welches im Transformationsprozess eines Unternehmens geschaffen wird - über dem Wert der Vorprodukte zuzüglich aller eingehenden Produktionshilfsmittel liegen. 9

In einem Unternehmen gibt es viele mögliche Konzepte um den Erfolg bzw. die Leistung zu messen und diese den Anteilseignern zu vermitteln. In der Vergangenheit hat sich aber kein Kriterium als so umfassend und aussagekräftig erwiesen wie der Shareholder Value, da er in seinem Umfang die beste Möglichkeit bietet, alle Interessensgruppen gleichermaßen zufrieden zu stellen. ¹⁰ Dabei ist von entscheidender Bedeutung, durch welche Faktoren und Managementinstrumente der Unternehmenswert gesteigert werden kann.

⁶ Vgl. Düsterlho, Jens-Eric von: Das Shareholder-Value-Konzept, S. 5.

⁷ Vgl. Rappaport, Alfred: Shareholder Value: Ein Handbuch für Manager und Investoren, S. 39f.

⁸ Vgl. Welge, Martin K.; Al-Laham, Andreas: Strategisches Management: Grundlagen - Prozess -

Implementierung, 4. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 124-130.

⁹ Vgl. Günther, Thomas: Unternehmenswertorientiertes Controlling, München 1997, S. 2.

¹⁰ Vgl. Copeland, Tom; Koller, Tim; Murrin, Jack: Unternehmenswert, S. 53-55.

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2.2 Strategische Erfolgsfaktoren und das Modell der Five Forces

Zumeist werden alle Variablen, welche maßgeblichen Einfluss am Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens besitzen, als strategische (oder auch kritische) Erfolgsfaktoren bezeichnet. ¹¹ Diese Faktoren sind insbesondere bei Produkt-Markt-Strategien, sowie bei Ressourcen-Strategien von herausragender Bedeutung, wobei sich branchen- bzw. unternehmensspezifische Erfolgsfaktoren und allgemein anerkannte Erfolgsfaktoren unterscheiden lassen. 12

In dieser Arbeit stehen letztere - die allgemeinen Erfolgsfaktoren - im Vordergrund der Untersuchung, in welcher sie aus dem Modell der Five Forces nach Porter abgeleitet werden. ¹³ Das Modell von Porter stellt die fünf Triebkräfte des Branchenwettbewerbs -Markteintritt, Gefahr durch Ersatzprodukte, Verhandlungsstärke von Kunden, Verhandlungsstärke von Lieferanten und Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern - dar und erläutert, inwiefern sich ein Unternehmen im Spannungsfeld dieser Wettbewerbs-faktoren behaupten muss. 14

Das Five-Forces-Modell soll in Verbindung mit den strategischen Erfolgsfaktoren die ertragreichen Unternehmensfelder ermitteln, die Stärken und Schwächen eines Unternehmens aufzeigen, Chancen und Risiken einzelner Branchentrends darlegen und Diversifikationsstrategien aufdecken. 15

So gelten allgemein - legt man die Profit Impact of Market Strategies-Studie (PIMS-Studie) zugrunde, in welcher mehr als 20 Schlüsselfaktoren determiniert werden - die Größen Marktanteil, Marktwachstum, Auftragsgröße, Produktivität, Investmentintensität, Qualität und Kundenzufriedenheit a ls wichtige Größen in der Erfolgs-faktorenforschung. 16

2.3 Intangible Assets

Intangible Assets oder Intangibles bezeichnen die immateriellen Vermögenswerte eines Unternehmens. In der Literatur gibt es keine einheitliche Definition der Intangibles, häufig finden sich Werte wie „Beziehungen zu Kunden und Lieferanten“, das „Image

¹¹ Vgl. Fischer, Thomas: Kostenmanagement strategischer Erfolgsfaktoren: Instrumente zur operativen

Steuerung der strategischen Schlüsselfaktoren Qualität, Flexibilität und Schnelligkeit, München 1993,

S. 18; Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten: Grundlagen einer

systemgestützten Controlling-Konzeption, 6. Aufl., München 2001, S. 550f.

¹² Vgl. Baum, Heinz-Georg; Coenenberg, Adolf; Günther, Thomas: Strategisches Controlling, 3. Aufl.,

Stuttgart 2004, S. 74f.

¹³ Vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und

Konkurrenten, 10. Aufl., Frankfurt/New York 1999, S. 33-70.

¹⁴ Vgl. ebd., S. 33-35.

¹⁵ Vgl. ebd., S. 64.

¹⁶ Vgl. Welge, Martin K.; Al-Laham, Andreas: Strategisches Management, S. 124 - 130; Pepels, Werner:

Grundlagen der Unternehmensführung: Strategie - Stellgrößen - Erfolgsfaktoren - Implementierung,

Oldenburg 2005, S. 155-159.

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der Unternehmensmarke und der Produkte“, „Innovationskraft“, „Know How“ oder „Anpassungsfähigkeit“. 17

Immaterielle Werte müssen demnach identifizierbar sein, nicht- monetär und nic htmateriell, sie stellen Quellen von zukünftigen Unternehmenserfolgen dar, sind gekauft oder zu ermittelbaren Kosten selbst erstellt worden und besitzen eine endliche Lebensdauer. 18

In diese Richtung geht auch Lev in seiner Definition der Intangible Assets, indem er alle nicht- materiellen oder nicht- finanziellen Anlagen, welche dem Unternehmen in der Zukunft einen Nutzen generieren, als Intangibles charakterisiert. ¹⁹ Investitionen in den Aufbau immaterieller Werte erhöhen langfristig die Ertragskraft eines Betriebes. Sie bieten das Potential zur langjährigen Wertsteigerung und zu zukünftigen Einzahlungsüberschüssen, was sich langfristig auch in Aktienkurssteigerungen an der Börse niederschlägt. 20

Die Effizienz und der Nutzen von einzelnen Intangible Assets können dabei von Branche zu Branche variieren, so dass bei Herstellern von Konsumgütern Innovation, Managementfähigkeiten, Mitarbeiter und Qualität im Blickfeld der Unternehmensführung stehen, wohingegen bei Gebrauchsgüterherstellern auch strategische Allianzen innerhalb der Branche Einfluss auf den Shareholder Value nehmen können. ²¹ Im Hinblick auf den begrenzten Umfang dieser Ausarbeitung wird sich die Intangibles-Untersuchung auf die Darstellung der Unternehmensmarke - welche in vielen Unternehmen als werthaltigstes immaterielles Vermögensgut angesehen wird ²² - und die Kunden- und Lieferantenbeziehungen konzentrieren.

3. Shareholder-Value -Konzept im Rahmen der Wettbewerbsstrategie

Der von Rappaport entwickelte Shareholder-Value-Ansatz stellt die Maximierung des Unternehmenswertes im Sinne des Marktwertes des Eigenkapitals als strategisches Managementinstrument in den Mittelpunkt der Unternehmensführung. Dieser Ansatz beruht auf den zukünftig erwarteten Cash-flows, welche durch den Kapitalkostensatz

¹⁷ Vgl. Daum, Jürgen H.: Transparenzproblem Intangible Assets: Intellectual Capital Statements und der

Neuentwurf eines Frameworks für Unternehmenssteuerung und externes Reporting, in: Intangibles in

der Unternehmenssteuerung, hrsg. von Peter Horvath und Klaus Möller, München 2004, S. 47-49;

Servatius, Hans-Gerd: Immaterielles Vermögen, innovative Geschäftskonzepte und nachhaltige

Wertsteigerung, in: ZfC, 15.Jg. (2003), S. 155-161.

¹⁸ Vgl. Speckbacher, Gerhard; Güldenberg, Stefan; Ruthner, Raoul: Externes Reporting über

immaterielle Vermögenswerte, in: Intangibles in der Unternehmenssteuerung, hrsg. von Peter Horvath

und Klaus Möller, München 2004, S. 435-455.

¹⁹ Vgl. Lev, Baruch: Intangibles: Management, Measurement, and Reporting, Washington 2001, S. 5-7.

²⁰ Vgl. Stoi, Roman: Controlling von Intangibles, S. 175-177.

²¹ Vgl. ebd., S. 181f.

²² Vgl. Keller, Kevin L.: Strategic brand management: building, measuring, and managing brand equity,

Upper Saddle River 1998, S. 5.

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