Entwicklung und Anwendung einer allgemeinen Vorgehensweise zur vergleichenden Analyse von Qualitätsmanagementansätzen

Diplomaufgabe

Thema: Entwicklung und Anwendung einer allgemeinen Vorgehensweise zur

vergleichenden Analyse von Qualitätsmanagementansätzen

Durch die ständige Weiterentwicklung und Veränderung der Prioritäten innerhalb des Qualitätsmanagements haben sich aus Forschung und täglicher Praxis heraus unter anderem folgende Qualitätsmanagementansätze entwickelt:

N Six Sigma,

N Total Productive Maintenance, N Kaizen, N DIN EN ISO 9000 : 2000 und N Total Quality Management.

Die genannten Ansätze werden derzeitig in der Literatur und der Praxis weitestgehend isoliert von einander dargestellt und betrachtet.

Ziel der Diplomarbeit ist eine analytische, komprimierte, literaturbasierte Darstellung der unterschiedlichen Qualitätsmanagementansätze. Darauf aufbauend soll eine vergleichende Betrachtung der einzelnen Ansätze hinsichtlich möglicher Parallelen, grundlegender Unterschiede sowie denkbarer Synergieeffekte der verschiedenen Ansätze durchgeführt werden.

1. Im Rahmen einer Literaturauswertung werden die Ansätze (Kaizen, Total

Productive Maintenance und Six Sigma) hinreichend vorgestellt.

2. Es wird eine geeignete, allgemeine Vorgehensweise zur vergleichenden

Analyse von Qualitätsmanagementansätzen entwickelt und aufbauend auf diesem Schema eine Ähnlichkeitsanalyse der oben genannten Ansätze vorgenommen, um ihre Gemeinsamkeiten und Unterschiede darzustellen

3. Es werden aussagekräftige graphische Darstellungen entwickelt, die (u. a.

für Lehrzwecke) zur Erklärung der verschiedenen Ansätze herangezogen werden können. Hierbei werden die Unterschiede und Gemeinsamkeiten sowie ggf. Abhängigkeiten und Synergien zwischen den untersuchten Ansätzen klar erkennbar sein.

  Ingo Schädlich Diplomarbeit  III

  I  Inhaltsverzeichnis

1  PROBLEMSTELLUNG ZIELSETZUNG UND VORGEHENSWEISE  1

2  DEFINITION DES PHILOSOPHIE- KONZEPT- UND  

  METHODENBEGRIFFS  2

2.1  Philosophie  2

2.2  Strategie  3

2.3  Konzept  5

2.4  Methode  6

3  DARSTELLUNG DER UNTERSCHIEDLICHEN QM ANSÄTZE  8

3.1  Kaizen  8

3.1.1  Klärung des Begriffs Kaizen  8

3.1.2  Die historische Entwicklung der kontinuierlichen  Verbes-

  serung Kaizen  9

3.1.3  Die Philosophie des Kaizen  11

3.1.4  Strategie des Kaizen-Ansatzes  12

3.1.5  Das Konzept von Kaizen  13

3.1.5.1  Der PDCA-Kreis  13

3.1.6  Kaizen und die Beteiligten  15

3.1.7  Kaizen und die Unternehmenskultur  16

3.1.8  Methoden des Kaizen  17

3.1.9  Prinzipien des Kaizen-Ansatzes  19

3.1.10  Kaizen Verständnis im japanischen Raum im Gegensatz zum  

  westlichen Ansatz  22

3.1.11  Kaizen und der Qualitätsbegriff  22

3.1.12  Innovation und Kaizen  23

3.1.13  Zusammenfassung  24

3.2  Total Productive Maintenance TPM  27

3.2.1  Begriffsbestimmung  28

3.2.2  Die historische Entwicklung von der klassischen Instandhaltung zu  

  Total Productive Maintenance  29

3.2.3  Die Philosophie von TPM  33

3.2.4  Die Strategie des TP-MAnsatzes  34

3.2.4.1  Das Ziel der TP-MStrategie  34

3.2.4.2  Das Denkmodell der TP-MStrategie  34

3.2.4.3  Die Gesamtanlageneffizienz (OEE)  36

3.2.4.4  Die Sechs großen Verlustquellen  37

3.2.5  Das Konzept hinter der TP-MStrategie  38

3.2.5.1  Die fünf Säulen des TP-MKonzeptes  41

3.2.6  Auswirkung auf die Unternehmenskultur  47

3.2.7  Methoden des TP-MAnsatzes  48

  Ingo Schädlich Diplomarbeit  IV

3.2.8  Grundsätze des TP-MAnsatzes  48

3.2.9  Der Qualitätsbegriff bei Total Productive Maintenance  50

3.2.10  Barrieren bei der Implementierung von TPM  51

3.3  Six Sigma 6 8  54

3.3.1  Klärung des Begriffs Six Sigma  54

3.3.2  Die historische Entwicklung des Six Sigma Ansatzes  55

3.3.3  Die Philosophie des Six Sigma-Ansatzes  57

3.3.4  Die Strategie von Six Sigma  57

3.3.5  Das Konzept von Six Sigma  59

3.3.6  Auswirkung auf die Unternehmenskultur  66

3.3.7  Die 7x7 Toolbox die Methoden des Six Sigma-Ansatzes  69

3.3.8  Grundsätze des Six Sigma-Ansatzes  71

3.3.9  Der Stellenwert der Qualität im Six Sigma-Ansatz  74

3.3.10  Abgrenzung zu anderen Theorien und Ansätzen  75

3.3.11  Implementierung von Six Sigma  76

4  VERGLEICH DER UNTERSCHIEDLICHEN ANSÄTZE  79

4.1  Allgemeines Vorgehen  79

4.1.1  Anwendungsschwerpunkte  80

4.1.1.1  Anwendungsschwerpunkte im Qualitätsmanagement  80

4.1.1.2  Anwendungsschwerpunkte innerhalb des Unternehmens  80

4.1.2  Theoretischer Überbau  81

4.1.2.1  Philosophie  81

4.1.2.2  Strategie  81

4.1.2.3  Konzepte  82

4.1.2.4  Methoden  82

4.1.3  Umsetzung  82

4.1.3.1  Realisierung  82

4.1.3.2  Verantwortliche für die Qualitätsverbesserung bzw Qualitäts-  

  sicherung  82

4.1.3.3  Kennzahlen  83

4.2  Der Vergleich  84

4.2.1  Anwendungsschwerpunkte  84

4.2.1.1  Anwendungsschwerpunkte im Qualitätsmanagement  84

4.2.1.2  Anwendungsschwerpunkte innerhalb des Unternehmens  85

4.2.2  Theoretischer Überbau  88

4.2.2.1  Philosophie Leitgedanke des Ansatzes:  88

4.2.2.2  Strategie  90

4.2.2.3  Konzepte  94

4.2.2.4  Methoden  97

4.2.3  Umsetzung  100

4.2.3.1  Realisierung  100

4.2.3.2  Verantwortlich für die Qualitätsverbesserung bzw Qualitäts-  

  sicherung  101

4.2.3.3  Kennzahlen  102

  Ingo Schädlich Diplomarbeit  V

4.3  Zusammenfassung der Vergleichsergebnisse  104

4.4  Schlussfolgerung  106

4.4.1  Synergieeffekte  106

5  LITERATURVERZEICHNIS  109

  Ingo Schädlich Diplomarbeit  VI

  II Abbildungsverzeichnis:  

  Abb 1: Relationendiagramm Was ist eine Unternehmensphilosophie 3  

  Abb 2: Relationendiagramm zur Klärung Was ist eine Strategie 5  

  Abb 3: Relationendiagramm zum Konzeptbegriff 6  

  Abb 4: elationendiagramm zum Methodenbegriff 7  

  Abb 5: Relationendiagramm Zusammenhang Philosophie Strategie Konzept und  

  Methode  7

  Abb 6: Historische Entwicklung der Idee der kontinuierlichen Verbesserung 10  

  Abb 7: Strategie des Kaizen-Ansatz nach Imai 12  

  Abb 8: Zusammenhang der Reaktionskette nach Deming und der Kaizen-Strategie 12  

  Abb 9: Der Kaizen Schirm 13  

  Abb 10: Deming-Zyklus der ständigen  Verbesserung......................................................14

  Abb 11: Einbindung aller Hierarchieebenen in den Kaizen-Ansatz 15  

  Abb 12: Hierarchien der Beteiligung an Kaizen 16  

  Abb 13: Ziele Grundannahmen und Prinzipien von Kaizen nach Zollondz 19  

  Abb 14: Innovation ohne den ergänzenden Kaizen-Ansatz sowie die Ergänzung  von

  Innovation und Kaizen 23  

  Abb 15: Relationendiagramm des Kaizen-Ansatzes 26  

  Abb 16: Zusammensetzung von Total Productive Maintenance 30  

  Abb 17: Übersicht der historischen Entwicklung von TPM 33  

  Abb 18: Strategie des Total Productive Maintenance-Ansatzes 35  

  Abb 19: Berechnung der Gesamtanlageneffizienz 36  

  Abb 20: Zusammenhang zwischen den Verlustquellen und der Gesamtanlagen-  

  effizienz...............................................................................................................37  

  Abb 21: Das Fundament und die fünf tragenden Säulen des TP-MKonzeptes 39  

  Abb 22: Übersicht zu Zielen und Maßnahmen des TPM - Konzeptes 45  

  Abb 23: Der Kreis des Total Productive Maintenance 46  

  Abb 24: Das Zahnradsystem des TP-MAnsatzes 47  

  Abb 25: Ziele Grundannahmen und Prinzipien von TPM 49  

  Abb 26: Relationendiagramm des Total Productive Maintenance-Ansatzes 53  

  Abb 27: Six Sigma als profitables Markenzeichen 57  

  Abb 28: Strategie Ursache-Wirkungs-Beziehung des Six Sigma-Ansatzes 59  

  Abb 29: Reaktionskette nach Deming 59  

  Abb 30: Möglichkeiten eine sechs Sigma-Prozessqualität zu erreichen 60  

  Abb 31: DMAIC - Kreislauf 61  

  Abb 32: DMAIC als Six Sigma-Prozess im Projekt 65  

  Abb 33: DMAIC Kreislauf und die Six Sigma spezifischen Projektschritte 65  

  Abb 34: Die Hierarchie der Six Sigma-Rollen und -Verantwortlichkeiten 67  

  Abb 35: Die 7x7 Toolbox des Six Sigma-Ansatzes 70  

  Abb 36: Ziele Grundannahmen und Prinzipien des Six Sigma Konzeptes 71  

  Abb 37: Die drei Dimensionen der qualitätskritischen Merkmale (CTQ) 74  

  Abb 38: Unterschiede von Six Sigma und KVP 75  

  Abb 39: Die drei Hauptumsetzungsarten von Six Sigma 76  

  Abb 40: Definition und Abgrenzung von Six Sigma 77  

  Abb 41: Relationendiagramm des Six Sigma-Ansatz 78  

  Abb 42: Schematischer Aufbau der Vergleichskriterien 79  

  Abb 43: Mögliche Ausrichtungen von Q-MAnsätzen 80  

  Abb 44: Ähnlichkeiten der Ansätze in den Anwendungsschwerpunkten 87  

  Abb 45: Zusammenhang der unterschiedlichen Philosophien der Qualitäts-  

  managementansätze  89

  Abb 46: Strategische Ursache-Wirkungskette des Kaizen-Ansatz 91  

  Abb 47: Strategische Ursache-Wirkungskette des Six Sigma-Ansatzes 92  

  Ingo Schädlich Diplomarbeit  VII

  Abb 48: Strategische Ursach-Wirkungskette des TQ-MAnsatzes 92  

  Abb 49: Strategische Ursache-Wirkungskette des TP-MAnsatzes 92  

  Abb 50: Strategische Ursache-Wirkungskette der DIN EN ISO 9000:2000 ff 93  

  Abb 51: Das Konzept des Total Productive Maintenance 95  

  Abb 52: Six Sigma spezifische Projektschritte basierend auf dem DMAIC Kreislauf 95  

  Abb 53: Das Konzept der Qualitätssicherung nach DIN EN ISO 9000:2000 ff 96  

  Abb 54: Zusammenspiel von Six Sigma TPM und Kaizen 107  

  Abb 55: Zusammenhang der untersuchten Qualitätsmanagementansätze 108  

  III Tabellenverzeichnis  

  Tab 1: Kaizen im Vergleich zur  Innovation.....................................................................24

  Tab 2: Nicht abgeschlossene Liste der Themen der sechs Six Sigma-Standard-  

  kurse  68

  Tab 3: Anwendungsschwerpunkte im Qualitätswesen 85  

  Tab 4: Anwendungsschwerpunkte innerhalb des Unternehmens 86  

  Tab 5: Die Leitgedanken der unterschiedlichen Qualitätsmanagementansätze 89  

  Tab 6: Strategischen Ziele der unterschiedlichen Qualitätsmanagementansätze 91  

  Tab 7: Die Kernideen der unterschiedlichen Qualitätsmanagementansätze 93  

  Tab 8: Die Konzepte der einzelnen Qualitätsmanagementansätze 96  

  Tab 9: Schlüsselmethoden der unterschiedlichen Qualitätsmanagement-Ansätze 98  

  Tab 10: Umsetzungsarten der unterschiedlichen Qualitätsmanagementansätze 100  

  Tab 11: wesentliche Kennzahlen der verschiedenen Qualitätsmanagementansätze 103  

  Tab 12: Verantwortliche für die operative Umsetzung der einzelnen Qualitäts-  

  managementansätze  101

  Tab 13: Zusammenfassung der Kriterienausprägungen der unterschiedlichen  

  Qualitätsmanagementansätze  105

Ingo Schädlich Diplomarbeit VIII

IV Abkürzungsverzeichnis:

DFSS Design for Six Sigma

DMAIC Define, Measure, Analyse, Improve, Controll

DoE Design of Experiences

DPMO Defects per million opportunities

JIPM Japan Institute of Plant Maintenance

JiT Just in Time

LG Leistungsgrad

MBNQA Malcolm Baldrige National Quality Award

NG Gesamtnutzungsgrad

PDCA Plan, Do, Check, Action

QG Qualitätsgrad

TPM Total Productive Maintenance

TQM Total Quality Management

Ingo Schädlich Diplomarbeit 1

1 Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehensweise

In der Wissenschaft und der Praxis haben sich in den letzten Jahren eine Vielzahl unterschiedlicher Qualitätsmanagementansätze mit klangvollen Namen wie: N Six Sigma, N Kaizen und N Total Productive Maintenance entwickelt.

Im Rahmen der vorliegenden Diplomarbeit sollen diese Ansätze erläutert und ihre Strukturen analysiert werden.

Die verschiedenen Ansätze zeichnen sich durch ihre jeweilige Strategie aus. Beein- flusst werden sie durch entsprechende Philosophien des Managements, die das prinzipielle Handeln bestimmen und sich neben den Strategien auch auf die Konzepte auswirken. Die Konzepte strukturieren den Einsatz von verschiedensten Methoden, die die Umsetzung der theoretischen Denkmodelle ermöglichen. Um einen Ansatz von Grund auf zu verstehen, sind seine einzelnen Komponenten dar- zulegen und zu untersuchen.

Auf dieser Basis wird ein Vergleich verschiedener Qualitätsmanagementansätze durchgeführt. Hierdurch wird die Möglichkeit geschaffen, Synergieeffekte einzelner Ansätze untereinander aufzuzeigen bzw. ihre Unterschiede hervorzuheben.

Ingo Schädlich Diplomarbeit 2

2 Definition des Philosophie-, Konzept- und Methodenbegriffs In der Fachliteratur werden mit den Begriffen Philosophie, Strategie, Konzept sowie Methode unterschiedlichste Sachverhalte verbunden bzw. in Zusammenhang gebracht. Damit innerhalb dieser Arbeit und bei späteren Vergleichen unterschied- lichster Qualitätsmanagementansätze jedoch ein einheitliches Begriffsverständnis vorliegt, werden zunächst ihre Zusammenhänge und Unterschiede dargestellt und die begrifflichen Inhalte definiert.

2.1 Philosophie

Der Begriff Philosophie stammt von den griechischen Begriffen „philo“ und „sophia“ ab und steht wörtlich für die „Liebe zur Weisheit”. Die Philosophie ist die Bezeich- nung für das Streben nach Erkenntnis hinsichtlich den Anfangsgründen, Ursachen und Elementen aller Dinge in der Welt und dem letzten Ziel des Handelns und damit des übergeordneten Leitgedankens. 1 Die Philosophie befasst sich, im Gegensatz zu den Wissenschaften, nicht mit je- weils einzelnen Gebieten unter bestimmten Fragestellungen, sondern behandelt Probleme, die von den Einzeldisziplinen nicht untersucht werden. Die Philosophie hinterfragt und beschreibt die Grundlagen unseres Handelns und gibt Erklärungsan- sätze. Eine Philosophie stellt somit eine geistige Grundhaltung dar, die das jeweilige gesellschaftliche und damit auch das wirtschaftliche Zusammenleben leitet und bestimmt ohne problemspezifische Handlungs- oder Zielvorgaben zu geben. 2 In der heutigen Zeit wird der Begriff Philosophie in sehr verschiedenen Bereichen, so auch in der Wirtschaft, verwendet. Mit diesen unterschiedlichen Blickwinkeln auf den Philosophiebegriff geht ebenfalls ein uneinheitliches Begriffsverständnis einher. Selbst die Philosophen sind sich untereinander über einen einheitlichen Philoso- phiebegriff nicht einig. Sie fokussieren unterschiedliche Aspekte, zum Beispiel nach ihrem Thema oder ihrer systematischen Absicht. In dem Buch "Die philosophische Werkzeugkiste" versucht RICHARD EGGER den gemeinsamen Nenner der verschie- denen Philosophiebegriffe darzustellen und definiert Philosophie als „Diskurs, als vernunftgeleitetes Gespräch über alles, worüber man begründet mutmaßen kann.“ 3 In der Wirtschaftswissenschaft wird das Wort Philosophie sehr vage und vieldeutig - und leider auch inflationär - gebraucht. Eine stichhaltige Definition gibt der Wirt- schaftswissenschaftler und Wirtschaftsethiker PETER ULRICH: Er versteht unter Unternehmensphilosophie „Die ganzheitliche Interpretation der wirtschaftlichen und 1 Der große Duden - Fremdwörter; 2. Auflage; Dudenverlag 1966 2 Microsoft ® Encarta ® Professional 2002 3 vgl Egger (1997)

Ingo Schädlich Diplomarbeit 3

gesellschaftlichen Funktion und Stellung der Unternehmung und der daraus abzu-

leitenden Sinnzusammenhänge und Wertbezüge des Managements“. 4 Insofern geht

es bei einer Philosophie im wirtschaftlichen Sinne tatsächlich um einen übergeord-

neten umfassenden Leitgedanken, eine grundsätzliche Vision hinsichtlich des

unternehmerischen Handelns und des Unternehmens.

5 Abb. 1: Relationendiagramm "Was ist eine Unternehmensphilosophie?"

2.2 Strategie

Der Begriff Strategie geht aus dem Griechischen hervor und bedeutet Heerführung.

Ein Stratege war im antiken Griechenland ein gewählter Heerführer (stratos = Heer,

agein = führen). Der Begriff Strategie leitet sich hieraus ab und beschreibt ein ziel-

orientiertes Vorgehen, einen langfristigen Plan, im Gegensatz zur kurzfristigen

Taktik als Teil einer Strategie. 6 General CARL VON CLAUSEWITZ beschreibt den

Unterschied von Strategie und Taktik in seinem Buch „Vom Kriege“: „Die Taktik ist

die Lehre vom Gebrauch der Streitkräfte im Gefecht, die Strategie die Lehre vom

Gebrauch der Gefechte zum Zweck des Krieges."

Eine erfolgreiche Strategie wird jedoch nicht nur in der Kriegsführung benötigt.

Schon ARISTOTELES (384 – 322 v. Chr.) erkannte die wichtigsten Bestandteile einer

4 Ulrich et al. (1995) S. 53

5 eigene Darstellung

6 vgl. Meyers Grosses Taschenlexikon Band 21; Meyers Lexikonverlag; Mannheim, 1987

Ingo Schädlich Diplomarbeit 4 Strategie und beschrieb sie zusammenfassend wie folgt: „Es gibt zwei Dinge, auf denen das Wohlgelingen in allen Verhältnissen beruht. Das eine ist, dass Zweck und Ziel der Tätigkeit richtig bestimmt sind. Das andere aber besteht darin, die zu diesem Endziel führenden Handlungen zu definieren“.

Man kann Glück haben und ohne jede Planung erfolgreich sein. Wer sich jedoch nicht auf sein Glück verlassen will, der überlegt, wägt ab, plant und entwickelt eine Strategie, um so seine Erfolgschancen zu verbessern.

Eine Strategie ist jedoch weder die Vorhersage der Zukunft noch eine Planung im Sinne einer Budgetierung. Eine Strategie baut vielmehr auf die Beschreibung eines Zielzustandes (Die Antwort auf die Frage: Wo will ich hin?) auf und zeigt den struk- turierten Weg zu diesem Ziel (Wie komme ich dort an?). 7 Strategien werden vom Management mit der Zielvision und der Firmenphilosophie vor Augen und mit dem Kontakt zu den Mitarbeitern erarbeitet. 8 Bei ihrer Entwick- lung ist zunächst die Ausgangssituation genau zu erfassen und darauf aufbauend eine attraktive Zielposition (Vision / Leitbild) zu definieren. Nun gilt es die Strategie – den Weg zum Ziel – zu beschreiben und Kontrollpunkte (Milestones) abzustimmen, die eine ständige Überprüfung ermöglichen, um festzustellen, ob der Weg noch zum richtigen Ziel führt. Sich verändernde Rahmenbedingungen werden von erfolgrei- chen Strategien aufgegriffen und führen dazu, dass das Ziel ein Raum wird und der Weg dorthin ein Korridor. 9 Die Strategie gibt damit das Ziel und die Parameter vor, innerhalb der die Mitarbeiter autonom operieren und detaillierte Konzepte zur Zielerreichung erarbeiten können. 10 Nach Definitionen in betriebswirtschaftlichen Lehrbüchern beschreibt eine Strategie den Weg, den ein Unternehmen gehen muss, um seine im Vorfeld definierten mit- telfristigen oder langfristigen (ca. 4 – 8 Jahre) Geschäftsziele zu erreichen, seine Substanz zu stärken und seine Existenz dauerhaft und erfolgreich abzusichern. Die Unternehmensstrategie wird von der Vision und dem Leitbild abgeleitet. 7 vgl. König et al. (2003) S. 9 8 o.V. Industry Redefinition 9 vgl. König et al. (2003) S. 9 10 vgl. Markides (2003) S. 20

Ingo Schädlich Diplomarbeit 5

Abb. 2: Relationendiagramm zur Klärung "Was ist eine Strategie?"

2.3 Konzept

Das Wort Konzept stammt aus dem Lateinischen und lässt sich auf das Wort

„conceptum“ zurückführen, was soviel bedeutet wie „das in Worten Abgefasste oder

Ausgedrückte“ 12 . Ein Konzept stellt somit einen konkreten Plan dar, der den Weg

und die einzelnen Schritte zur praktischen Umsetzung einer im Vorfeld festgelegten

Strategie vorgibt.

Während eine Strategie im Wesentlichen eher auf theoretischen Denkmodellen

beruht, ist ein Konzept umsetzungs- und handlungsorientiert und gibt klare Struktu-

ren und Handlungsschemata für die Realisierung der in der Strategie festgesetzten

Ziele vor.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass ein Konzept den Plan eines komplexen

Vorgehens darstellt sowie einen strukturierten Einsatz von Methoden vorgibt und

einer festgelegten Strategie folgt.

11 eigene Darstellung

12 vgl. Wahrig – Deutsches Wörterbuch, Mosaikverlag; 1986

Ingo Schädlich Diplomarbeit 6

Abb. 3: Relationendiagramm zum Konzeptbegriff

2.4 Methode

Methode setzt sich aus den griechischen Wörtern „meta“ und „hodos“ („meta“ =

nach, hinter und „hodos“ = Weg) zusammen und steht für „das Nachgehen, der Weg

zu etwas hin“. Zusammengesetzt ergibt sich das griechische Wort méthodos „Gang

einer Untersuchung“ 14 .

Im Deutschen beschreibt das Wort Methode ein nach Mittel und Zweck planmäßiges

(=methodisches) Verfahren bzw. Vorgehen oder Handeln, das der Erreichung eines

Zieles dient (im Gegensatz zum bloßen Herumprobieren). 15

Versuche, eine Methode zu finden, die überall anwendbar ist, haben gezeigt, dass

es diese eine „Universalmethode“ nicht gibt und auch nicht geben wird, sondern

jede Fragestellung und jeder einzelne Gegenstand eine eigene Methode erfordert. 16

Eine Methode stellt eine konkrete, detaillierte, aufgabenspezifische Handlungsan-

weisung dar, die alleine bzw. im geplanten Zusammenspiel mit weiteren Methoden

eine Konzeptumsetzung ermöglicht.

In der Fachliteratur wird in diesem Zusammenhang auch häufig mit inhaltlich glei-

cher Bedeutung von Techniken, Tools oder Werkzeugen gesprochen.

13 eigene Darstellung

14 vgl. Wahrig – Deutsches Wörterbuch, Mosaikverlag; 1986

15 vgl. Meyers Grosses Taschenlexikon Band 14; Meyers Lexikonverlag; Mannheim, 1987

16 vgl. Philosophisches Wörterbuch, 21. Auflage ; Körner Verlag Stuttgart 1978

  Ingo Schädlich Diplomarbeit  7

  Methode  

inhaltlich vergleichbar

  ist stellt dar geplante  

  mit  

  konkrete Ziel und Zweck Technik  

  aufgaben-  

  Arbeits- entsprechende Tool  

  spezifisch  

  anweisung Handlung Werkzeug  

  17  

  Abb 4: Relationendiagramm zum Methodenbegriff  

  Bei einer Einordnung von unterschiedlichen Qualitätsmanagementansätzen gilt es  

  nicht ausschließlich zu entscheiden ob es sich um eine Philosophie eine Strategie  

  ein Konzept oder eine Methode handelt sondern vielmehr ist die Tiefe des  

  Ansatzes zu untersuchen Beschreibt der analysierte Ansatz lediglich eine Philo-  

  sophie oder wird mit ihm eine bestimmte Strategie verfolgt oder enthält er klar  

  strukturierte Handlungsabläufe Hierbei ist denkbar dass verschiedene Ansätze  

  aufeinander aufbauen und sich ergänzen bzw wie ein Zahnradsystem  ineinander

  greifen Denkbar wäre auch dass ein Ansatz den philosophischen Überbau bildet  

  der durch weitere Ansätze strategisch bzw konzeptionell und methodisch untersetzt  

  wird.  

  Unternehmens-  

  zur  

  spezifische ist keine  

  Umsetzung einer  

  Zielvorgabe  

  langfristige  

  Strategie  

  beeinflusst theoretische ist eine  

  Planung  

  (in wirtschaftlicher Hinsicht)  

  praktische Umsetzung durch  

  Philosophie  

  Leitgedanke klares problem-  

  Konzepte  

  beeinflusst bei Managment- stellt dar spezifisches stellt dar  

  entscheidungen  Vorgehen

  strukturiertes  

  Ineinandergreifen  von

  detaillierte  

  Methoden  

  gibt Handlungsan- beeinflusst  

  weisung  

  18  

  Abb 5: Relationendiagramm Zusammenhang Philosophie Strategie Konzept und Methode  

17  eigene Darstellung  

18  eigene Darstellung  

Ingo Schädlich Diplomarbeit 8

3 Darstellung der unterschiedlichen QM – Ansätze

3.1 Kaizen

Kaizen ist eine japanische Führungsphilosophie, die eine kontinuierliche Verbesse- rung in kleinen Schritten (im Gegensatz zur Innovation) unter Einbeziehung sämtlicher Mitarbeiter und Führungskräfte anstrebt. Die Verbesserungsaktivitäten beziehen sich jedoch nicht ausschließlich auf Produktverbesserungen. Neben einer expliziten Ausrichtung auf den Kunden geht es auch um die Verbesserung und Änderung im Denken und Handeln aller in die Organisationsabläufe eingebundenen Mitarbeiter. 19 Die Kaizen-Philosophie ist in verschiedene Qualitätsmanagementan- sätze integriert worden.

3.1.1 Klärung des Begriffs „Kaizen“

Etymologisch betrachtet setzt sich der Begriff Kaizen aus den beiden japanischen Wörtern „Kai“ und „Zen“ zusammen. „Kai“ steht für Veränderung bzw. Wandel. „Zen“ steht für das Gute. Kaizen lässt sich im übertragenen Sinne daher als die Veränderung zum Guten bzw. als das Bemühen um eine kontinuierliche Verbesserung übersetzen. 20 Der Begriff Kaizen ist durch das Kaizen Insitute AG 21 als Markenzeichen geschützt.

„Im Unternehmensbereich wird Kaizen als das wohl wichtigste japanische Manage- mentkonzept angesehen“ 22 , das ein ständiges Streben nach Verbesserung und Qualitätssicherung beinhaltet.

Im englischsprachigen Raum wird bei gleicher inhaltlicher Bedeutung dieser Ansatz Continuous Improvement bzw. Continuous Improvement Process (CIP) genannt. Im deutschsprachigen Raum spricht man hingegen, bei ebenfalls inhaltlich gleicher Bedeutung, vom kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) 23 . Weder der Begriff Kaizen noch die englische Variante Continuous Improvement Process wurde von der International Organization for Standardization (ISO) in eine Normung oder Definition aufgenommen. Die ISO stellt nicht die kontinuierliche Ver- besserung an sich, sondern die Bedeutung der Qualität in den Vordergrund und hat den Begriff Quality Improvement (Qualitätsverbesserung) geprägt. Qualitätsverbesserung wurde in der DIN 8402:1994 (heute nicht mehr gültig) wie folgt definiert:

19 vgl. Zollondz (2002) S. 229 20 vgl. Rothlauf 2004 S. 368 21 Unternehmensberatung, an der Masaaki Imai beteiligt ist 22 Imai (1993) S. 15 23 vgl. Kamiske (1999) S. 281

Ingo Schädlich Diplomarbeit 9 „Überall in der Organisation ergriffene Maßnahmen zur Erhöhung der Effektivität und Effizienz von Tätigkeiten und Prozessen, um zusätzlichen Nutzen sowohl für die Organisation als auch für ihre Kunden zu erzielen.“ In der heute gültigen DIN EN ISO 9000:2000 wird die Qualitätsverbesserung defi- niert als: „Der Teil des Qualitätsmanagements, der auf die Erhöhung der Wirksamkeit und Effizienz gerichtet ist“. Anmerkung der ISO: „Die Benennung stän- dige Qualitätsverbesserung wird verwendet, wenn Qualitätsverbesserung fort- schreitet und die Organisation aktiv nach Verbesserungsmöglichkeiten sucht und diese umsetzt.“ Es ist offensichtlich, dass neben der Verschiebung des Fokus von der Verbesserung auf die Qualität auch der elementare Bestandteil des Kaizens, das evolutionär- unendliche, sich stets weiterverbessernde Denken, nicht mit in die DIN EN ISO 9000:2000 aufgenommen wurde und somit die beschriebene „ständige“ Qualitäts- verbesserung lediglich ein Teil von Kaizen sein kann.

3.1.2 Die historische Entwicklung der kontinuierlichen Verbesserung –

Kaizen

Kaizen als Schlagwort, als Ansatz bzw. als Philosophie wurde 1986 von MASAAKI IMAI eingeführt und erstmals publiziert. In seinem 1991 auch ins deutsche über- setzte Buch „Kaizen – Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb“ fasste IMAI nach eigenen Angaben die im Laufe der Jahre in Japan entwickelten Ansätze zu einem einzigen und leicht verständlichen Ansatz – Kaizen – zusammen. 24 Durch die Veröffentlichung wurde Kaizen auch in Europa populär und löste viel- fältige Aktivitäten im Management aus. Die Grundidee – die kontinuierlichen Verbesserung in kleinen Schritten – ist jedoch bereits seit langem bekannt. Betrachtet man die Verbesserung in kleinen Schritten durch die Mitarbeiter selbst und damit das betriebliche Vorschlagwesen als eine zentrale Handlungsweise des Kaizen-Ansatzes, so wurde Kaizen erstmals 1898 aktiv durch ein betriebliches Vor- schlagswesen bei der Firma Eastman Kodak (USA) betrieben. 25 Auch „ALFRED KRUPP hat bereits vor 125 Jahren im Generalregulativ seiner Guss- stahlfabrik formuliert, dass Verbesserungsvorschläge aus der Belegschaft stets dankbar entgegenzunehmen seien. Zwar begegnete man damals Verbesserungs- vorschlägen bestenfalls mit einem Händedruck, aber der Grundstein für ein Vor- schlagswesen war gelegt.“ 26 24 vgl. Imai (1993) S. 11 25 vgl. Zollondz (2001) S. 404 26 Rothlauf (2004) S. 385

Ingo Schädlich Diplomarbeit 10 Die systematische Vorgehensweise der ständigen Verbesserung wurde erstmals 1939 von WALTER ANDREW SHEWHART 27 in die Wissenschaft eingeführt und von W. EDWARDS DEMING 28 in den 50er Jahren in Form des PDCA-Kreises (Deming- Kreis) erneut aufgegriffen. Obwohl der Deming-Kreis in vier Schritte bzw. Phasen (Plan, Do, Check, Action) eingeteilt ist, muss er im Sinne eines Prozesses ohne Anfangs- und Endpunkt verstanden werden – als kontinuierlicher Verbesserungs- prozess. Ein festgelegtes Ende gibt es nicht, die Verbesserungen sind ständig und kontinuierlich anzustreben.

Der PDCA-Kreis lässt sich zugleich als Anwendungs– und Erklärungsmodell für den Kaizen-Ansatz verstehen.

In DEMINGS 14-Punkte Programm, das er 1982 in seinem Buch „Out of the Crisis“ veröffentlicht hat, beschreibt DEMING unter Punkt 5 den kontinuierlichen Verbesse- rungsprozess mit den Worten: „Suche ständig nach den Ursachen von Problemen, um alle Systeme von Produktion und Dienstleistung sowie alle anderen Aktivitäten im Unternehmen beständig und immer wieder zu verbessern (CIP – Continuous Improvement Process).“ 29 Diese bekannte grundlegende Handlungsweise wurde von IMAI verfeinert und mit Methoden, die diesem Prinzip folgen, zusammengefasst und schließlich 1986 als Kaizen bezeichnet.

Das 1997 durch die Veröffentlichung von IMAI bekannt gewordene Gemba-Kaizen unterliegt der gleichen Grundidee wie Kaizen und bezieht in seiner Sichtweise aus- schließlich auf den Gemba (Produktionsstätte). Aus der Sicht des Autors stellt dies keine gravierende Neuerung dar, sondern ist vielmehr die Vermarktung einer „alten Idee“ durch eine Spezifizierung und Anreicherung mit erfolgreichen Fallbeispielen durch das Kaizen Institute.

Abb. 6: Historische Entwicklung der Idee der kontinuierlichen Verbesserung 27 Walter Andrew Shewhart (1881* – 1967†) 28 W. Edwards Deming (1900* – 1993†) 29 Zollondz (2001) S. 149 sowie vgl. Deming (1986) Chapter 2 30 eigene Darstellung

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Als fundamentale Grundlage von Kaizen ist das Streben nach Vervollkommnung zu sehen, welches eine Kernaussage des Zen-Buddhismus darstellt. Dieses Streben steht im Kontext mit der Erkenntnis, dass sich die Welt fortlaufend ändert und dass kein Zustand als so vollkommen angesehen wird, als dass man ihn nicht noch verbessern könnte. 31 IMAI begreift den Kreislauf der kontinuierlichen Verbesserung ganz in diesem (japanischen) Sinne. Für ihn bedeutet der Kaizen-Gedanke eine grundlegende und bewusste Handlungsweise des Menschen, die sein tägliches Leben beeinflusst. „Die Kaizen-Philosophie setzt voraus, dass unsere Art zu leben – sei es unser Arbeits- leben, unser Sozialleben oder unser Leben zu Hause – das Ziel der ständigen Ver- besserung haben sollte.“ 32 Der Kaizen-Ansatz ist von der Basisvorstellung geprägt, dass die zum gegenwärtigen Zeitpunkt betrachtete Tätigkeit (Prozess) nicht nur nicht zufriedenstellend, sondern sogar in ihrer schlechtesten Art und Weise ausge- führt wird. Es herrscht daher niemals ein Zustand der Selbstzufriedenheit und Erreichtes wird immer wieder in Frage gestellt. 33 Es steht somit auch nicht die Qualität im Mittelpunkt, sondern das ureigene konti- nuierliche Streben nach Verbesserung des derzeitigen Zustands. Diese Verbes- serung soll kontinuierlich in kleinen Schritten durch die Mithilfe aller Mitarbeiter und Führungskräfte herbeigeführt werden.

Das Wesen von Kaizen ist dadurch gekennzeichnet, dass der Ansatzpunkt für eine Verbesserungsaktivität immer bei einem Problem liegt. Das Eingeständnis von Problemen darf daher keinesfalls als Schwäche oder eigenes Versagen ausgelegt werden. Nur ihre offene Darlegung macht es möglich, die in ihnen verborgenen Ver- besserungspotenziale auszuschöpfen und Fortschritte zu erzielen. Hieraus folgt, dass es sowohl Mitarbeiter aber auch Führungskräften möglich sein muss, Probleme aufzuzeigen, ohne negative Folgen für die Karriere innerhalb des Unter- nehmens fürchten zu müssen. 34 Diese Wesensmerkmale machen deutlich, dass Kaizen die Wertvorstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter und Führungskräfte prägt und bestimmt. Somit muss Kaizen letztlich bei der Implementierung auch ein Bestandteil der vorherr- schenden Unternehmensphilosophie werden.

31 vgl Teufel S. 529 ff.

32 Imai (1993) S. 23 33 vgl. Zollondz (2002) S. 234 34 vgl. Teufel (1996) S. 526

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Nach IMAI beruht „die Kaizen-Strategie auf der Erkenntnis, dass ein Management, das im Geschäft bleiben und Gewinne erwirtschaften will, den Kunden zufrieden stellen und dessen Anforderungen erfüllen muss. Verbesserungen von Qualität und Produktionsplanung (Volumen und Lieferfrist) sowie Senkung der Kosten sind dabei wesentlich. Kaizen geht davon aus, dass alle Aktivitäten schließlich in eine erhöhte Kundenzufriedenheit münden.“ 35 Als ein der Qualitätsverbesserung vorgelagerter Prozess wird die Verbesserung an sich angesehen, beginnend mit der Erkenntnis ihrer Notwendigkeit durch das Erkennen eines Problems. Jedwede Verbesserung in einem Unternehmen führt schließlich auch zu einer Verbesserung von Qualität und Produktivität und damit letztlich auch zu einer erhöhten Kundenzufriedenheit. 36 Kaizen wird somit als ein kundenorientierter Verbesserungsansatz aufgefasst, der davon ausgeht, dass alle Aktivitäten im Unternehmen schließlich zu einer Steigerung der Kundenzufriedenheit führen. 37

Abb. 7: Strategie des Kaizen-Ansatz nach Imai

Der Vergleich der Kaizen-Strategie mit der bekannten Reaktionskette von DEMING (Abb. 8) verdeutlicht, dass die Kaizen-Strategie eine abstrahierte Form des Schemas von DEMING ist und für sich gesehen keine Neuerung im Bereich der Qualitätswissenschaften darstellt.

Abb. 8: Zusammenhang der Reaktionskette nach Deming und der Kaizen-Strategie 35 Imai (1993) S. 19 36 vgl. Kamiske (2003) S. 96 37 vgl. Kamiske (2003) S. 96 38 eigene Darstellung in Anlehnung an Imai (1993) S. 19

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Ein weiterführendes Umsetzungskonzept, das einen klar strukturierten Weg zur Verbesserung aufzeigt oder Erfolge verifiziert, wird von IMAI nicht erläutert. Er verweist in diesem Zusammenhang lediglich auf ein Potpourri unterschiedlicher Methoden, deren systematischer Zusammenhang (den ein Konzept liefern würde) nicht erläutert wird.

Aus Sicht des Autors handelt es sich daher im Wesentlichen um eine Philosophie der ständigen Verbesserung, der eine strategische Erklärung folgt, jedoch keine Erläuterung der konzeptionelle Umsetzung.

Die Philosophie des Kaizen-Ansatzes, die ständige Verbesserung in kleinen Schritten unter Mitwirkung aller Mitarbeiter, breitet sich jedoch wie ein Schirm über bedeutende japanische Qualitätsansätze aus. 40

Abb. 9: Der Kaizen Schirm

3.1.5.1 Der PDCA-Kreis

Die Idee der ständigen Verbesserung lässt sich prinzipiell an dem von DEMING ver- breiteten und von SHEWHART entwickelten PDCA-Kreis sehr anschaulich verdeut- lichen. IMAI füllt diesen Kreis jedoch nicht mit konkreten Handlungsanweisungen bzw. konkreten Verweisen auf Methoden, wodurch sich diese sehr anschauliche und allgemeine Beschreibung in ein Konzept wandeln würde. 39 eigene Darstellung in Anlehnung an Ebel (2001) S.54 40 vgl. Imai (1993) S. 24 41 Zink (2004) S.27

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Abb. 10: Deming-Zyklus der ständigen Verbesserung

Planen:

Es ist zunächst zu klären, welches die derzeitig wichtigsten Ziele und Ergebnisse sind. Im Rahmen der Suche nach Vervollkommnung ist herauszuarbeiten, welche Hindernisse / Probleme bei der Zielerreichung bzw. Ergebnisrealisierung auftreten. Alle relevanten Daten sind zu sammeln. Hierbei ist darauf zu achten, dass die Daten nicht zum Selbstzweck erhoben werden, sondern sich auf bestimmte Maßnahmen konzentrieren und mit der geplanten bzw. zu planenden Verbesserung in Zusam- menhang stehen.

Auf dieser soliden Datengrundlage ist festzulegen, welche Änderungen bzw. Ver- besserungen vorgenommen werden und welche neuen Kontrollen ggf. erforderlich sind, um diese zu überwachen. Es ist zunächst ein Plan für eine effektive Verbes- serung zu entwickeln (plan).

Ausführen:

Dieser Plan ist umzusetzen, und die festgelegten Änderungen / Verbesserungen sind auszuführen (do).

Überprüfen:

Anschließend sind die Auswirkungen der Änderungen / Verbesserungen zu beobachten und die Ergebnisse festzuhalten und zu überprüfen (check). Die quantifizierende Beschreibung des Fortschrittes der Verbesserung ist von motivationaler Bedeutung für die Mitarbeiter. Sie fördert deren stetiges Streben nach Verbesserung, denn hierdurch erfahren sie Erfolgserlebnisse. 42 eigene Darstellung

Ingo Schädlich Diplomarbeit 15 Verbessern:

Falls sich die gewünschte Verbesserung eingestellt hat, wird der neue Prozess standardisiert (act). Sollten die Ergebnisse nicht zufriedenstellend gewesen sein, so wird der Deming-Zyklus mit geänderten Rahmenbedingungen erneut durchlaufen. Mit jedem weiteren Durchlauf des Zyklus nimmt der Wissensinhalt des Nutzers zu, da die Erfahrungen aus den vorhergehenden Zyklen angewendet werden. Darüber hinaus wird das Problem kontinuierlich eingegrenzt und letztendlich gelöst. 43 Samuel Beckett drückte es einmal so aus: „Ever try, ever fail, no matter. Try again, fail again – but better.”

3.1.6 Kaizen und die Beteiligten

Kaizen muss als Teil einer das gesamte Unternehmen umfassenden Anstrengung zur Verbesserung im Hinblick auf das Qualitätsziele verstanden werden. In diesen Verbesserungsprozess wird jeder einzelne Mitarbeiter über alle Führungs- bzw. Hierarchieebenen hinweg einbezogen. 44 IMAI visualisiert diese Kernaussage in der im folgenden dargestellten Grafik.

Abb. 11: Einbindung aller Hierarchieebenen in den Kaizen-Ansatz

Erhaltung bezieht sich in diesem Zusammenhang auf die Einhaltung und Durch- führung von vorgegebenen und durch das Management festgesetzten Standards. Wenn sich diese gefestigt haben, soll auch der Arbeiter, im Rahmen der „search of excellence“ dem Kaizen-Ansatz folgend, nach Verbesserungen suchen und in Form von Einzel- oder Gruppenverbesserungsvorschlägen zu einer Verbesserung seines eigenen Arbeitsplatzes beitragen. Für die Verbesserung in kleinen Schritten ist damit jeder eigenverantwortlich zuständig.

Die Hauptaufgabe des Managements besteht darin, Standards zu verbessern und somit zu erhöhen oder Innovationen in die Unternehmung hineinzutragen. Kaizen bezieht jeden Mitarbeiter in den fortschreitenden Prozess des Unternehmens mit 43 vgl. Kamiske (1999) S. 285 44 vgl. Kamiske (2004) S. 96 45 Imai (1993) S. 28

Ingo Schädlich Diplomarbeit 16 ein. So hat jeder Mitarbeiter nicht nur einen bestimmten Platz in der jeweiligen Firmenhierarchie, sondern wird von Kaizen mit eingeschlossen, wie die Abb. 12 zeigt.

Kaizen ist ein alle Mitarbeiter umfassender Verbesserungsansatz.

Abb. 12: Hierarchien der Beteiligung an Kaizen

3.1.7 Kaizen und die Unternehmenskultur

Da es sich bei Kaizen im Wesentlichen um eine Geisteshaltung – dem ständigen Streben nach Vervollkommnung handelt – ist eine vollständige und grundlegende Kaizen-Implementierung nicht mit der bloßen Anwendung der im Abschnitt 3.1.8 („Methoden des Kaizen“) beschriebenen Methoden und ihrer umfassenden Schulung möglich. Kaizen stellt weitergehende und grundlegende Anforderungen insbesondere an das Management und die Personalentwicklung und setzt ein Um- denken der gesamten Belegschaft voraus. 47 Als ein der Qualitätsverbesserung vorgelagerter Prozess wird die Verbesserung an sich angesehen. Jede Verbesserung beginnt mit der Erkenntnis ihrer Notwendigkeit und dem damit verbundenen Erkennen und Eingestehen von Problemen. Dies führt 46 Imai (1993) S. 29 47 vgl. Zollondz (2001) S. 405 f und vgl. Teufel (1996) S. 529