Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   2

Abbildungsverzeichnis   4

Tabellenverzeichnis.   4

Abk  ürzungsverzeichnis.  4

1  Einleitung.  5

2  Porter’s Wettbewerbsvorteile der Nationen (Diamant-Modell)  6

2.1  Faktorbedingungen.  6

2.2  Nachfragebedingungen.  7

2.3  Verwandte und unterstützende Branchen  7

2.4  Unternehmensstrategie, Struktur und Konkurrenz.  8

2.5  Die Rolle des Zufalls.  8

2.6  Die Rolle des Staates  8

3  Dülfer’s Schichtenmodell.  10

3.1  Natürliche Gegebenheiten als Umwelteinflüsse.  10

3.2  Stand der Realitätserkenntnis und Verfahrenstechnik.  11

3.3  Die Wirkung kulturell bedingter Wertvorstellungen.  11

3.4  Der Einfluss sozialer Beziehungen und Bindungen  12

3.5  Relevanz rechtlich-politischer Normen  13

4  Die Firmenkultur bei Trompenaars.  14

4.1  Die Beziehungen zu anderen Menschen.  14

4.1.1  Universalismus contra Partikularismus.  14

4.1.2  Kollektivismus contra Individualismus  14

4.1.3  Neutral contra emotional.  15

4.1.4  Diffus contra spezifisch  15

4.1.5  Leistung contra Ansehen  15

4.2  Der Umgang mit der Zeit.  16

4.3  Der Bezug zur Natur  16

4.4  Firmenkulturen.  16

4.4.1  Die Familienkultur.  17

4.4.2  Die Eiffelturmkultur.  18

4.4.3  Die Lenkraketenkultur  18

4.4.4  Die Brüterkultur.  18

5  Karmasin: Cultural Theory.  20

5.1  Das Grid-Group-Modell.  20

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5.1.1  Die hierarchische Kultur.  21

5.1.2  Die individualistische Kultur.  21

5.1.3  Die egalitäre Kultur  22

5.1.4  Die fatalistische Kultur  22

5.2  Das erweiterte Grid-Group-Modell: Vier Mythen der Natur  22

5.3  Unternehmenskulturen.  23

5.3.1  Das hierarchische Unternehmen: Die Kultur der Bürokratie.  23

5.3.2  Das individualistische Unternehmen: Die Kultur des Oligopols.  23

5.3.3  Das egalitäre Unternehmen: Die Kultur der Abgrenzung.  24

5.3.4  Das fatalistische Unternehmen: Die Kultur der Isolation.  24

6  Synoptischer Vergleich.  25

7  Zusammenfassung und Ausblick  26

Anhang A:  Die Schichten der Kultur.  27

Anhang B:  Lewins Kreise  28

B.1  Der U-Typ und der G-Typ  28

B.2  Begegnung zwischen spezifisch und diffus  29

B.3  Die Kulturen in verschiedenen Ländern.  29

Anhang C:  Das erweiterte Grid-Group-Modell.  30

Literaturverzeichnis.   31

Erkl  ärung  32

3

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Das Gesamtsystem  

Abbildung  2: Schichtenmodell der Umweltberücksichtigung  

Abbildung  3: Firmenimage.  

Abbildung  4: Das Grid-Group-Modell.  

Abbildung  5: Ein Kulturmodell  

Abbildung  6: Lewins Kreise  

Abbildung  7: Die Gefahrenzone: Begegnung zwischen spezifisch und diffus.  

Abbildung  8: Nationale Trends der Firmenkultur.  

Abbildung  9: Das erweiterte Grid-Group-Modell  

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Synoptischer Vergleich der vier Modelle  

Abk  ürzungsverzeichnis  

bzw.  beziehungsweise  

u.a.  unter anderem  

usw.  und so weiter  

vgl.  vergleiche  

z.B.  zum Beispiel  

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1 Einleitung

Aufgrund des zunehmenden technischen und infrastrukturellen Fortschritts ist es einfacher ge-worden, mit anderen Kulturen in Berührung zu kommen. Nicht nur Privatpersonen vor allem auch Firmen sehen sich aufgrund veränderter Rahmenbedingungen wie der zunehmenden Globalisierung, der Sättigung der Inlandsmärkten, der Reduktion von Handelsbarrieren sowie Fusionen mit ausländischen Firmen immer mehr zur Internationalisierung gezwungen. Sie werden somit immer häufiger mit anderen Kulturen konfrontiert und müssen sich auf diese einstellen. Oftmals sind Kulturen fremd und ungewohnt. Teilweise auch schockierend. Deshalb ist es umso wichtiger sich im Voraus mit der betreffenden Kultur zu befassen, um im Umgang mit ihr sicherer zu werden.

Es gibt unendlich viele verschiedene Definitionen von Kultur, die vom Einzelnen wiederum anders ausgelegt werden können.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit vier Definitionen von Kultur unterschiedlicher Autoren. Da jeder der Autoren eine andere berufliche Laufbahn eingeschlagen hat und sich deren Einflüsse auf die Sichtweise der Autoren bemerkbar machen, kristallisieren sich daher auch völlig unterschiedliche Definitionen von Kultur heraus.

Im Folgenden werden die unterschiedlichen Sichtweisen des Faktors Kultur zweier Wirtschaftswissenschaftler, eines Interkulturellen Trainer und eines Kommunikationstheoretikers zusammen mit der einer Psychologin und Kulturanthropologin herausgearbeitet und am Ende eine vergleichende Übersicht dieser zusammengestellt.

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2 Porter’s Wettbewerbsvorteile der Nationen (Diamant-

Modell)

Michael E. Porter ist ein bekannter Wirtschaftswissenschaftler, der unter Ronald Reagan im Regierungsausschuss für industrielle Wettbewerbsfähigkeit gearbeitet hat. In seinem Buch „Nationale Wettbewerbsvorteile“ zeigt er die Faktoren auf, die für den wirtschaftlichen Erfolg eines ¹ Landes entscheidend sind. Der „Diamant“ symbolisiert die Bestimmungsfaktoren als System. Kultur spielt in dieser Theorie nur eine untergeordnete Rolle, denn sie wird nur implizit angesprochen und hat kaum Auswirkungen auf die Umwelt der Unternehmung.

² Abbildung 1: Das Gesamtsystem

2.1 Faktorbedingungen

Faktorbedingungen bestimmen die Position eines Landes bei Produktionsfaktoren, wie z.B. Arbeit, Ackerland, natürliche Ressourcen, Kapital oder Infrastruktur und sind in allen Ländern in ³ Jedes Land zieht Vorteile aus dem, in dem es unterschiedlicher Menge und Güte vorhanden.

gut ausgestattet ist. Wichtiger als das Vorhandensein von Produktionsfaktoren ist das Tempo, in dem sie geschaffen werden. So können sich Faktornachteile durch gute Strategien und Inno-

¹ vgl. Porter, 1993, S. 93

² Quelle: Porter, 1993, S. 151

³ vgl. Porter, 1993, S. 97

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vationen auch schnell zu Faktorvorteilen entwickeln. Dagegen kann ein Faktorvorteil durch un- ⁴ wirtschaftlichen Einsatz schnell zu einem Faktornachteil werden.

2.2 Nachfragebedingungen

Die Art der Inlandsnachfrage nach Produkten oder Dienstleistungen bestimmt das Tempo und die Art der Innovationen und Verbesserungen. In diesem Zusammenhang ist die Zusammensetzung der Inlandsnachfrage von großer Bedeutung, also die Art der heimischen Käuferbedürfnisse, die letztendlich bestimmen, wie Unternehmen diese Bedürfnisse, erkennen, wie sie diese interpretieren und darauf reagieren. Optimal ist es, wenn die Inlandsnachfrage ein klareres und früheres Bild über die Bedürfnisstruktur vermittelt als ausländische Konkurrenten oder wenn die Inländer die Unternehmen zu Innovationen drängen. Die Inlandsnachfrage spielt trotz zunehmender Globalisierung immer noch eine große Rolle, da die Untenehmen die Bedürfnisse auf heimischen Märkten besser verstehen, was durch die geographische Nähe und damit durch ⁵ den Zugang zum Käufer sowie durch ein gutes Gespür für die Lage der Käufer gegeben ist. Anspruchsvolle und schwierige Käufer üben Druck auf die Unternehmen aus und zwingen sie zu innovieren. Auch die Besteuerung, strenge Vorschriften wie z.B. die hohe Benzinsteuer in Deutschland oder nationale Vorlieben wie z.B. die Kameras in Japan können sich in internatio- ⁶ nal wettbewerbsfähige Industrien verwandeln.

2.3 Verwandte und unterstützende Branchen

Die Existenz von verwandten Branchen und Zulieferern im Land kann sich vorteilig auswirken. Zulieferbranchen verschaffen einem Unternehmen Zugang zu Produktionsmitteln, die wichtig für die Innovation oder Internationalisierung sind. Weiter bieten sie einen Vorteil in Form laufender Koordinierung und Verbindungen, deren Aufbau durch die Nähe zu den Zulieferern erleichtert wird. Der wohl wichtigste Nutzen, der Zulieferer den Unternehmen bringen, liegt im Innovations- und Verbesserungsprozess. Durch die engen Arbeitsbeziehungen, helfen die Zulieferer dabei, „Methoden und Gelegenheiten zur Anwendung neuer Technologien zu erken- ⁷ Zusammenarbeitund Austausch im Bereich von Forschung und Entwicklung führen zu nen.“

schnelleren Ergebnissen. Unternehmen kommen über die Zulieferer schneller an Informationen, dabei dienen die Zulieferer auch als Übermittler von Informationen zwischen den Unternehmen, wodurch das Innovationstempo einer Branche beschleunigt werden kann. All diese Vorteile verstärken sich in dem Maße, je näher das Unternehmen beim Zulieferer sitzt, da sich ⁸ die Kommunikationswege verkürzen.

Branchen bezeichnet man als verwandt, wenn „Unternehmen beim Wettbewerb Aktivitäten in der Wertkette koordinieren (wie in der Technologie, in der Produktion, im Vertrieb oder im Marketing)…, oder die mit Produkten zu tun haben, die komplementär sind (wie Computer und

⁴ vgl. Porter, 1993, S. 98

⁵ vgl. Porter, 1993, S. 110

⁶ vgl. Porter, 1993, S. 113 f

⁷ Porter, 1993, S. 127

⁸ vgl. Porter, 1993, S. 127 f

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⁹ Verwandte Branchen bringen daher oft neue wettbewerbsfähige Branchen hervor. Software).“

Durch die räumliche Nähe und die kulturellen Ähnlichkeiten wird, ähnlich wie bei einheimischen Zulieferern, der reibungslose Informationsfluss sowie der Erfahrungsaustausch besser gewähr- ¹⁰ leistet, als es ausländischen Unternehmen der Fall ist.

2.4 Unternehmensstrategie, Struktur und Konkurrenz

„Die Bedingungen im Land bestimmen, wie Unternehmen entstehen, wie sie organisiert sind und geführt werden sowie, von welcher Art die inländische Konkurrenz ist und sind somit ver- ¹¹ Indiesem Bereich wird Kultur, antwortlich für den nationalen Vorteil eines Unternehmens.“

wenn auch nicht explizit, angesprochen, denn unterschiedliche Landesaspekte wie z.B. die Einstellung zur Autorität, bestimmte Normen zwischenmenschlichen Verhaltens, das Verhalten zwischen Mitarbeitern und Führungskräften sowie soziale Normen des Individual- und Gruppenverhaltens, haben einen Einfluss auf die Organisation eines Unternehmens. Abgeleitet werden diese wiederum vom Erziehungs- und Bildungssystem, der sozialen und religiösen Ge- ¹² DieEinstellung zum Reisen, Sprachkenntnisse sowie die schichte sowie der Familienstruktur.

Haltung zum Erlernen neuer Sprachen beeinflussen die Unternehmung in der Entscheidung ¹³ Eine starke Inlandskonkurrenz wirkt sich ebenfalls positiv auf die international tätig zu werden.

Stellung im internationalen Wettbewerb aus, da sich die Unternehmen im Inland gegenseitig unter Druck setzen und sich gegenseitig zu Innovationen und Verbesserungen, Kostensenkun- ¹⁴ gen, verbesserter Qualität und Service treiben.

2.5 Die Rolle des Zufalls

Zufallsereignisse wie z.B. unerwartete Entdeckungen, Durchbrüche in Basistechnologien, außenpolitische Entwicklungen oder Kriege beeinflussen den Wettbewerbsvorteil einer Branche ungemein. Sie sind wichtig, da sie eine Unterbrechung zulassen und für Veränderungen sowie ¹⁵ eventuelle Verlagerungen von Wettbewerbsvorteilen sorgen.

2.6 Die Rolle des Staates

Der Staat beeinflusst und wird beeinflusst durch alle vier Bestimmungsfaktoren, sowohl positiv als auch negativ. So wirken sich Kapitalmarktbestimmungen, Kartellgesetze und Steuergesetze auf die Unternehmensstrategie, die Struktur und die Konkurrenz aus. Staatliche Käufe können zur Förderung verwandter oder unterstützender Branchen führen. Durch Einführung neuer Ver-ordnungen oder Bestimmungen können die Nachfragebedingungen in die eine oder andere Richtung gelenkt werden und Investitionen in die Ausbildung verändern die Faktorbedingungen.

⁹ Porter, 1993, S. 129

¹⁰ vgl. Porter, 1993, S. 130

¹¹ Porter, 1993, S. 96

¹² vgl. Porter, 1993, S. 133

¹³ vgl. Porter, 1993, S. 133 f

¹⁴ vgl. Porter, 1993, S. 141 ff

¹⁵ vgl. Porter, 1993, S. 148

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