1.  Einleitung  

1.1  Begründung der Arbeit  5

1.2  Ziel der Arbeit  5

1.3  Einleitende Vorbemerkungen Seite 5 -  8

1.4  Vorgehen  8

2.  Unternehmenskultur im aktuellen Kontext  

2.1  Definition der Begrifflichkeit der Unternehmenskultur Seite 8 -  9

2.2  Wandel der Unternehmenskultur im historischen Verlauf Seite 10 -  12

3.  Unternehmenskultur heute - Erklärungsansatz nach Charles Handy  

3.1  Überblick Seite 12 -  15

3.2  Die Elemente  

3.2.1  The Power Culture Seite 16 -  17

3.2.2  The Role Culture  17

3.2.3  The Task Culture Seite 17 -  18

3.2.4  The Person Culture  18

3.3  Bedeutung und Stellenwert  

  (Fokus auf Ursache-Wirkungsbeziehung)  19

3.4  Stärken-Schwäche-Analyse des Ansatzes  

3.4.1  Bestätigungen durch Untersuchungen Seite 19 -  21

3.4.2  Einschränkende Befunde bei Überprüfungen Seite 21 -  22

3.4.3  Theoretische Grenzen des Modells Seite 22 -  23

4.  Zukunftsaspekte: Management von Veränderungen vor dem  

Hintergrund  des Ansatzes nach Charles Handy  24

Anhang Seite 25  -  27

Verzeichnisse   

1.  Inhaltsverzeichnis  1

2.  Abkürzungsverzeichnis  2

3.  Abbildungsverzeichnis Seite 3 -  4

4.  Literaturverzeichnis Seite 28 -  30

1

Abkürzungsverzeichnis

a.a.O. am angegebenen Ort Anm. Anmerkung ausschl. ausschließlich bspw. beispielsweise bzgl. bezüglich Def. Definition f. folgende ff fortfolgende ggf. gegebenenfalls Hrsg. Herausgeber in Anl. an in Anlehnung an i.V.m. in Verbindung mit s. siehe S. Seite sog. so genannte u.a. unter anderem v.a. vor allem vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel

2

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Wertewandel,

S. 7, Quelle: in Anl. an Wever, U., a.a.O.; S. 26

Abbildung 2 Das 7-S-Modell,

Abbildung 3 Übersicht von wissenschaftlichen Ansätzen

Abbildung 4 Prognostizierte Entwicklung der Working-Life-

Abbildung 5 Differenzierung von Unternehmenskulturen nach

Anhang 1 Ebenen der Unternehmenskultur,

Anhang 2 Das Konzept der Unternehmenskultur als

Anhang 3 Masslow’sche Bedürfnispyramide,

1. Einleitung

1.1 Begründung der Arbeit

Die vorliegende Arbeit im Fach Unternehmenskultur und Personalführung dient der Erlangung eines Leistungsnachweises im sechsten Semester an der Hochschule für Bankwirtschaft Business School of Finance and Management (Wissenschaftliche Hochschule der Bankakademie e.V. - staatlich anerkannt -).

Hierbei ist die Begrifflichkeit und Bedeutung der Unternehmenskultur an sich vor dem Hintergrund des aktuellen wirtschaftlichen Umfeldes zu erörtern. Die Unternehmen sind sich ändernden Rahmenbedingungen in Form von geringem Wirtschaftswachstum mit einhergehenden Kosteneinsparungsmaßnahmen, sowie Auswirkungen der Globalisierung und einem verstärkten Wertepluralismus bei den Menschen, ausgesetzt. Im Besonderen werden in diesem Zusammenhang die Veränderungen von Unternehmenskulturen nach dem Ansatz des Wirtschaftsphilosophen Charles Handy hervorgehoben.

1.2 Ziel der Arbeit

Nachfolgend wird zunächst eine Darstellung der verschiedenen Ansätze der Unternehmenskultur vorgenommen, wobei deren Vielfalt und teilweise auch Widersprüchlichkeit erörtert werden. Im Weiteren schließt sich eine Beschreibung der Unternehmenskultur nach Charles Handy an, sowie deren Einordnung in den aktuellen Kontext. Aufgrund der Komplexität der Thematik wird im Rahmen der vorliegenden Seminararbeit Handys Ansatz in Kapitel 3.4 anhand von Unternehmen auf Stärken und Schwächen untersucht. Abschließend wird die Ermittlung der Wertigkeit des Ansatzes in der Praxis vorgenommen.

1.3 Einleitende Vorbemerkungen

Die einzige Beständigkeit unserer Zeit liegt im Wandel. Nicht nur in Wirtschaft, Wissenschaft und Technik, sondern auch in der Gesellschaft und ihren Wertevorstellungen vollzog und vollzieht sich ein tief greifender Wandel. Dadurch verändern sich stetig die Begrifflichkeit der Unternehmenskultur und deren Bedeutung für ein Unternehmen und seine Mitarbeiter. ¹ Der globale Wettbewerb als Resultat der Liberalisierung des Welthandels, welcher einen strukturellen Wandel mit sich bringt, erzwingt eine Neuorientierung der Unternehmen auf diversen Ebenen, um eine weitere ökonomische Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten. Die Anzahl der internationalen Unternehmenskooperationen steigt und lässt sich für die Messbarkeit der Zunahme an Liberalisierung des Welthandels als Indikator verwenden. Etwa 50 - 60 % aller Fusionen missglücken, was die Literatur auf u.a. der Vernachlässigung von

¹ Anm.: Allein aufgrund der besseren Lesbarkeit verwenden die Autorinnen im Folgenden ausschl. die

männlichen Bezeichnungen. Die Autorinnen bitten die Leserinnen dafür um Verständnis.

5

landes- und organisationskulturellen Spezifika zurückführt. ² Moderne Arbeitsformen und zeitgemäße Methoden der Unternehmensführung unterstützen die Wettbewerbsfähigkeit, indem vorhandene Potentiale auf menschlicher und zugleich sachgerechter Ebene nachhaltig gefördert und effizient genutzt werden. ³ Für die verstärkte Beschäftigung mit der Thematik Unternehmenskultur liefert die Literatur vielfältige Erklärungsansätze. Im Folgenden werden die wesentlichsten Argumente dargestellt.

Trotz der erfolgreichen Wirtschaftsordnung - der Marktwirtschaft - entstanden Hinweise auf das Entstehen einer (Sinn-) Krise: Zunächst ist festzuhalten, dass sich die Marktwirtschaft als langfristig einzig erfolgreiches Wirtschaftssystem darstellt. Das rapide weltwirtschaftliche Wachstum - nach Beendigung des Zweiten Weltkrieges begründet auf der technischen Entwicklung - galt vielen Menschen als das einzig Erstrebenswerte. Jedoch zeigt sich heute, dass ebenso die Anzahl der Pannen - primär in Form von Umweltvergehen, fehlendem Bewusstsein für gesellschaftliche und soziale Verantwortung - neue Dimensionen erreicht haben. In der Konsequenz ist ein Vertrauensverlust vor allem der Nachwuchsgeneration zu beobachten. In Frage gestellt werden Autoritäten auf politischer, wissenschaftlicher und wirtschaftlicher Ebene. ⁴ Die herrschende Komplexität insgesamt zu überblicken erscheint als kaum noch möglich. Die Gesellschaft stößt hierbei an die Grenzen eines linearen Wachtumdenkens. Viele in der Nachkriegszeit erfolgreich etablierte Methoden, Theorien und Systeme lassen sich heute auf Grund ihrer Standardisierung und somit Homogenität leicht von den herrschenden Wettbewerbern kopieren und stellen nicht mehr länger ein Alleinstellungsmerkmal dar. Hierdurch entsteht Markttransparenz, die es den Unternehmen heute erschwert, sich von anderen Marktteilnehmern differenzieren zu können. Demnach ist es erforderlich von einem rein linearen und quantitativen Denken Abstand zu nehmen hin zu einem Ursache-Wirkungs-Denken unter Berücksichtigung von Rückkoppelungen und Wechselwirkungen mit anderen Prozessen mit dem Ziel eines qualitativen Wachstums. Dies soll einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil, sowie eine Erhöhung der Lebensqualität gewährleisten. 5

Im Rahmen der Schaffung des Europäischen Binnenmarktes eröffneten sich den Unternehmen neue Chancen i n Form von Kooperationen und Fusionen auf europäischer Ebene. Hierbei stellte sich heraus, dass es eine europäische Rahmenkultur zwar gibt, diese jedoch in den einzelnen Staaten unterschiedlich ausgeprägt ist. Die Literatur beschreibt die

² vgl. Bernhardt, W. in Hoyer, K., Internationales Human Resource Management im Spannungsfeld zwischen

Landes - und Organisationskultur - am Fallbeispiel Deutsche Bank AG, Universität Konstanz (Fakultät für

Management, Forschung und Praxis); Klimecki, R. (Hrsg.), Konstanz: 2001, S. 3 f.

³ vgl. Fehr, U., Nutzinger, H., Vorteil Unternehmenskultur: partnerschaftlich handeln - den Erfolg mit-bestimmen;

Fazit des gemeinsamen Forschungsprojektes der Bertelsmann Stiftung und der Hans Böckler Stiftung

„Unternehmenskultur zwischen Partnerschaft und Mitbestimmung“, Verlag Bertels -mann Stiftung, Gütersloh:

1994, S. 5

⁴ vgl. Wever, U., Unternehmenskultur in der Praxis - Erfahrungen eines Insiders bei zwei

Spitzenunternehmen, Campus Verlag, Frankfurt am Main: 1989, S. 17 ff

⁵ vgl. Wever, U., a.a.O., S. 20 ff

6

nationalen Kulturen als Grundlage für die europäische Kultur. In diesem Kontext werden die deutsche, skandinavische, angelsächsische und lateinische Kultur als Basis definiert. ⁶ So unterscheiden sich die Herangehensweisen an Geschäftsabschlüsse; im kleinen Stil ist hierbei das Handeln zu nennen, eine übliche Form der Preisverhandlung in einigen Staaten, während es in anderen Staaten als absolut unüblich angesehen wird einzelne Preise zu hinterfragen und ggf. herunterhandeln zu wollen. Somit ist ein Unterschätzen der nationalen kulturellen Unterschiede als riskant anzusehen. ⁷ Hieraus entsteht eine zunehmende gesellschaftspolitische Verantwortung der Führungskräfte diese Unterschiede auf Unternehmensebene an hand von ethisch verantwortbarem Handeln zu harmonisieren. Die heutigen Führungskräfte sind in der Mehrheit bestens ausgebildet, wobei sie sich jedoch in einem wesentlichen Punkt von ihrer Vätergeneration unterscheiden. Sie haben das Elend des Krieges, Hunger und Not nie selbst erlebt und können aus diesem Grund keine Kraft aus dem eigenen Überlebenskampf ziehen. An Stelle einer intuitiven, nach unternehmerischen Gefühl und persönlicher Neigung, motivierten Unternehmensführung ist eine wissenschaftliche Organisationsführung ohne Personenorientierung getreten. ⁸ Diese Nachkriegsgeneration hat einen grundlegenden Wertewandel vollzogen. Er ist zumindest teilweise auf eine breite Mittelschicht zurück zu führen, deren Wohlstand es erlaubt, traditionelle Werte durch neue Werte abzulösen und zu ergänzen. Die nachstehende Tabelle zeigt eine Auswahl der sich substituierenden Werte auf.

Abb. 1: Wertewandel

Quelle: in Anl. an Wever, U., a.a.O.; S. 26

Ein weiterer Erklärungsansatz für den neuen Wertepluralismus und Wandel ist der nachlassende Einfluss der Kirchen, schwerpunktmäßig in Bezug auf Moralvorstellungen. Ein In-Frage-Stellen der traditionellen Leitbilder aufgrund der zunehmenden Verunsicherung der

⁶ vgl. Hofstede, G., Culture’s Consequences, Sage Publications, Berverley Hills: 1980

⁷ vgl. Wever, U., a.a.O., S. 22 f

⁸ vgl. Wever, U., a.a.O., S. 25

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