Ans  ätze zur Berechnung des Kundenwertes  II

Gliederung

GLIEDERUNG.   II

1.  HINFÜHRUNG ZUM THEMA.  1

1.1  KUNDENWERTORIENTIERUNG ALS VORRAUSSETZUNG FÜR DEN  

UNTERNEHMENSERFOLG   1

1.2  EINLEITUNG UND FRAGESTELLUNG ZUR ARBEIT.  2

2.  DETERMINANTEN DES KUNDENWERTES  3

2.1  SYSTEMATIK UND BEDEUTUNG DER DETERMINANTEN  3

2.2  DARSTELLUNG UND UNTERSUCHUNG DER AUFGEZEIGTEN DETERMINANTEN  4

2.2.1  Monetäre Determinaten.  4

2.2.2  Monetarisierbare Determinanten.  5

2.2.3  Das Loyalitätspotential  6

3.  AUSGEWÄHLTE ANSÄTZE ZUR BERECHNUNG DES KUNDENWERTES  7

3.1  ÜBERBLICK UND SYSTEMATISIERUNG.  7

3.2  MONOKRITERIELLE VERFAHREN  8

3.2.1  Die Umsatzanalyse  8

3.2.2  Kundenerfolgsrechnung.  10

3.2.3  Kundeninvestitionsrechnung - Das Customer-Lifetime-Value-Konzept  10

3.2.4  Monetarisierende Verfahren.  12

3.3  MULTIKRITERIELLE KUNDENBEWERTUNGSVERFAHREN  14

3.3.1  Kunden-Scoringverfahren.  14

3.3.2  Portfolio-Analyse  15

4.  EXEM PLARISCHE BERECHNUNG VON KUNDENWERTEN NACH  

AUSGEW  ÄHLTEN BERECHNUNGSANSÄTZEN  16

4.1  CUSTOMER LIFETIME VALUE -RECHNUNG  16

4.2  KUNDEN -SCORINGVERFAHREN  18

5.  FAZIT.  20

LITERATURVERZEICHNIS   IV

INTERNETQUELLEN   IX

ANHANG   X

1. Hinführung zum Thema

1.1 Kundenwertorientierung als Vorraussetzung für den Unternehmenserfolg

Welchen Wert hat ein Kunde? Diese Fragestellung wird im Rahmen des wertorientierten Kundenmanagements seit Ende der neunziger Jahre des letzten Jahrhunderts von einer zunehmenden Anzahl hochrangiger Autoren diskutiert. ¹ Als Grundlage dienen die klassischen Bestandteile des wertorientierten Kundenmanagements: Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, die sich durch die wissenschaftliche Diskussion der letzten Jahrzehnte herauskristallisiert haben. ² Mittlerweile stehen Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit im Mittelpunkt nahezu jeder Marketingüberlegung, denn ein zufriedener, loyaler Kunde ist Treiber der Gewinngenerierungsfähigkeit eines Unternehmens, da er durch Folgekäufe, positive Referenzen bei Dritten, Informationsinput und Upbzw. Cross-Selling weitere Umsätze bewirken kann. Es scheint demnach durchweg sinnvoll ein auf Kundenzufriedenheit und Kundennähe orientiertes Marketing zu verfolgen. Nicht selten münden derartige Überlegungen dann allerdings in dem falsch verstandenen Bemühen um zero defections, d.h. in dem Bemühen, sämtliche Kundenbeziehungen aufrecht zu erhalten, um perspektivisch eine Kundenfluktuation von Null zu erreichen. ³ Hierbei muss berücksichtigt werden, dass Kundenorientierung und Steigerung der Kundenzufriedenheit sowie -bindung Kostenwirkungen besitzen und betriebliche Ressourcen binden. Lohnenswert wären solche Ausgaben demnach nur dann, wenn jeder Erhöhung der Ausgaben für Kundenzufriedenheitsmaßnahmen auch stets eine Steigerung der Kundenzufriedenheit folgte, die sich direkt im steigenden Unternehmenserfolg auswirkt. ANDERSON et al. sowie HEPWORTH/MATEUS haben jedoch nachgewiesen, dass kein originärer Zusammenhang zwischen Aufwandserhöhungen für Kundenzufriedenheitsmaßnahmen und dem Unternehmenserfolg besteht. 4

Insbesondere mit zunehmender Heterogenität des Kundestammes steigen die Kosten für die Erstellung individueller Leistungsbündel stark an. Die ziellose, generelle Steigerung der Kundenzufriedenheit aller Kunden, um möglichst viele Kunden an sich zu binden, ist jedoch vorrangig auf das Ziel Effektivität ausgerichtet. ⁵ Das kann zu Wirtschaftlichkeitsproblemen führen und damit negativ auf den Unternehmenserfolg wirken, denn: „not all customers are worth attracting and keeping“. ⁶ Dem Pareto-Modell folgend, w ären 20% der Kunden für 80% des Umsatzes verantwortlich. ⁷ COOPER/KAPLAN haben sogar ermittelt, dass branchenabhängig 20% der Kunden für 225% der Gewinne und 10% der Kunden für 125% negative Gewinnbeiträge eines Unternehmens verantwortlich sein können. ⁸ Damit wird deutlich, wie wichtig es ist, die für das Unternehmen wirklich wertvollen Kunden zu kennen.

¹ Vgl. Helm, S. (2003), S. 5 ff.

² Vgl. Kotler, P./Bliemel, F. (2001), S. 35; Vgl. Peters, T.J./Waterman, R.H. (1982), S. 32 ff.; Vgl. Reichheld, F.F. (1999), S. 49 ff.

³ Vgl. Cornelsen, J. (2003), S. 191.

⁴ Vgl. Anderson, E.W., et al (1994), S. 69 ff.; Vgl Hepworth, M./Mateus, P. (1994), S. 42.

⁵ Vgl. Cornelsen, J. (2003), S. 191.

⁶ Vgl. Rust, R. et al. (2002), S. 187.

⁷ Vgl. von Jouanne-Diedrich, H. (Hrsg.), (o.J.): Das Pareto-Prinzip (80/20-Regel).

⁸ Vgl. Eberling, G. (2002), S. 2.

Dafür ist es notwendig, den Kundenwert, also den vom Unternehmen insgesamt wahrgenommenen, bewerteten Beitrag des Kunden bzw. des Kundenstammes zur Erreichung der monetären und nichtmonetären Ziele des Unternehmens zuverlässig zu ermitteln und zuverlässige Analyseverfahren zur Strukturierung des Kundenstammes zu beherrschen. ⁹ Die Kundenwertorientierung ist folglich gleichberechtigt neben den Elementen Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung für ein erfolgreiches Kundenmanagement zu betrachten . 10

1.2 Einleitung und Fragestellung zur Arbeit

Der Kundenwert als abstrakt definierte und umschriebene Größe ist so weder beim Kunden, noch im Unternehmen selbst direkt messbar. Daher stellt sich die Frage wie man diesen gesamten, wahrgenommenen Nutzen des Unternehmens durch die Wertbeiträge des Kunden misst. Zum Teil sind die für eine Berechnung nutzbaren monetären Größen wie Umsatz oder Gewinn aus dem betrieblichen Rechnungswesen zu gewinnen, die Definition des Kundenwertes bezieht auch explizit nicht-monetäre Beiträge des Kunden zum Unternehmenserfolg mit ein und schließt zumindest potentielle Wertbeiträge auch nicht aus. Die Problematik bei der Berechnung des Kundenwertes liegt also bereits in der Konzeption eines adäquaten Analyseinstruments zur Erfassung aller Erfolgsbeiträge von Kunden bzw. zur Analyse der zukünftigen Kundenattraktivität. Ebenfalls problematisch scheint die Definition und Ermittlung von Determinanten, die zur Erfassung des „insgesamt wahrgenommenen Wertbeitrages“ nötig sind und sich durch eine Vereinheitlichung der Einheiten für eine Berechnung auch verwenden lassen. Die Kundenwertberechnung selbst muss schließlich aber auch so angelegt sein, dass sie detailliert genug ist, um Ursache-Wirkungszusammenhänge der dem Kundenwert zugrunde liegenden Wertreiber zu identifizieren, trotzdem aber noch aufgrund eines klaren analytisch-mathematischen Verfahrens zu aussagekräftigen, zielführenden Ergebnissen führt.

Die Ziele der vorliegenden Arbeit sind daher:

1. Die Dimensionen einer Auswahl der in der Literatur diskutierten, berechenbaren Kundenwertmodelle aufzeigen und untersuchen.

2. Systematisierung und Darstellung der sich daraus ergebenden zur Verfügung stehenden Modelle zur Berechnung von Kundenwerten und Überprüfung auf mathematisch-analytische Konsistenz. 3. Durchführung einer exemplarischen Berechnung von Kundenwerten nach ausgewählten Ansätzen und deren Beurteilung.

Abschließend sollen Problembereiche und Möglichkeiten der aufgezeigten Kundenwertberechnungsansätze, unter Berücksichtigung der Erkenntnisse der exemplarischen Berechnung, kritisch beurteilt werden.

⁹ Vgl. Helm, S. (2003), S. 7; Vgl. Cornelsen, J. (2003), S. 192; Vgl. Tewes, M. (2003), S. 59ff.

¹⁰ Siehe Anhang 1: Bestandteile des Kundenmanagements.

2. Determinanten des Kundenwertes

2.1 Systematik und Bedeutung der Determinanten

Über die Systematik der Determinanten und vor allem deren sinnvolle Zusammenstellung und Berücksichtigung in den Kundenwertrechnungen werden in der Literatur sehr verschiedene Ansichten vertreten. In der Vielzahl der vorgeschlagenen Berechnungsmodelle wirken sich die verschiedenen Blickwinkel, durch die Wahl unterschiedlicher Determinanten und der damit verbundenen Rohdatenbasen, direkt auf das Berechnungsergebnis aus. 11

Häufig werden für die Kundenwertberechung als einzig relevante Größe nur die aggregierten Umsätze berücksichtigt, die mit einem Kunden bereits getätigt wurden, ¹² obwohl bereits REICHHELD und SASSER darauf hinweisen, dass die Profitabilität von Kundenbeziehungen nicht allein durch die Fortführung der mit den Unternehmen getätigten Transaktionen erfolgswirksam beeinflusst wird. ^{13, 14} Zu beachten ist die Vielzahl weiterer Wertbeiträge, die Kunden in ihren verschiedenen Rollen für ein Anbieterunternehmen leisten. So können Kunden neben ihrer Bedeutung als Nachfrager außerdem als Co-Produzent, Lieferant externer Faktoren, als Informant, Käufer, Parttime-Marketer durch Weiterempfehlungen oder auch Kostenverursacher betrachtet werden. 15

Diese Aufzählung zeigt, dass die zur Verfügung stehenden Determinanten teilweise stark unterschiedliche Möglichkeiten der Messung bieten und nicht immer direkt monetär erfassbar sind. Im Kern zielen daher alle Ansätze darauf ab, die Überschüsse aus Kundenbeziehungen zu monetarisieren. ¹⁶ Einige Autoren untergliedern die Dimensionen des Kundenwertes in monetäre und nicht-monetäre. ¹⁷ Im Hinblick auf die Aufgabenstellung mit einer Zentrierung auf berechenbare Ansätze erscheint ein Ausweis rein nicht-monetärer Determinanten jedoch wenig hilfreich. Daher soll im folgenden nur noch zwischen monetären und monetarisierbaren Dimensionen unterschieden werden. 18

Bei der Vielzahl der Einflussfaktoren scheint eine gewisse Pragmatik aufgrund der Schwierigkeit der Schätzung nur monetarisierbarer Werte grundsätzlich legitim, jedoch muss das Ignorieren von Faktoren, die über direkte Transaktionen hinausgehen, abgelehnt werden. ¹⁹ Diese Argumentation von ^VON WANGENHEIM scheint angesichts der Breite des oben definierten Kundenwertbegriffes berechtigt. 20, 21

¹¹ Vgl. Krafft, M. (2003), S. 280 ff.; Vgl. Tewes, M. (2003), S. 119 ff.

¹² Vgl. Gelbrich, K. (2001), S.55.

¹³ Vgl. Reichheld, F.F./Sasser, W.E. (1990), S. 108 f.; Darauf aufbauend, z.B. Rudolf-Sipötz, E./Tomczak, T. (2003), S. 133

und Krafft, M. (2003), S. 277 f.

¹⁴ Das in Anhang 2 dargestellte Schaubild ist das visualisierte Ergebnis einer Studie von REICHHELD und SASSER in der die

Pofitentwicklung eines Unternehmen in Anhängigkeit von der Dauer der Kundenbeziehung dargestellt wird. Dieses Modell

wurde umfangreich in verschiednen Folgestudien andere Autoren verwandt und erweitert: Vgl. z.B. Cornelsen, J. (2000), S.

121 ff.; Dzienziol, J. (2001), Gliederungspunkt 2.2; Smidt, W./Mazian, S.H. (2001), S. 119 ff.

¹⁵ Vgl. Rudolf-Sipötz, E./Tomczak, T. (2003), S. 133 ff.; ähnlich Helm, S. (2003), S. 7.

¹⁶ Vgl. von Wangenheim, F. (2003), S. 31.

¹⁷ Vgl. z.B. Cornelsen, J. (2000), S. 30 f.; Vgl. Günter, B. (2003), S. 253 f.

¹⁸ Vgl. z.B. Krafft, M./Rutsatz, U. (2003), S. 278; Vgl. von Wangenheim, F. (2003), S. 34.

¹⁹ Vgl. von Wangenheim, F. (2003), S. 31.

²⁰ „[...] insgesamt wahrgenommener, bewerteter Beitrag des Kunden [...] zur Erreichung der [...] Ziele des Unternehmens.“

Definition siehe Gliederungspunkt 1.1.

²¹ Die im Anhang 3 dargestellte Tabelle von TEWES zeigt komprimiert, wie vielschichtig die Definitionen von Kundenwerten

sind und welche Modelle und Kennzahlen diese implizieren.

Dem folgend müssten möglichst viele Aspekte in der Kundenwertberechnung berücksichtigt werden, um eine aussagekräftige Priorisierung der „wertvollsten“ Kunden durchführen zu können. Der Gesamtkundenwert wird in der Literatur zum großen Teil so dargestellt, dass er sich direkt aus den Kundenwertpotentialen Marktpotential und Ressourcenpotential des Kunden bestimmt. ²² Die Marktpotentiale sind dabei die Kriterien, die durch direkte monetäre Größen abzubilden sind. Die Ressourcenpotentiale dagegen sind die abgeleiteten, monetarisierbaren Parameter. Die folgende Grafik soll den Zusammenhang veranschaulichen:

2.2 Darstellung und Untersuchung der aufgezeigten Determinanten

2.2.1 Monetäre Determinaten

Die in Abbildung 1 dargestellten Determinanten des Kundenwertes sollen als Auswahl der diskutierten Dimensionen verstanden werden, da sie die wesentlichen Bestandteile des Kundenwertes unter weittestmöglicher Auslegung des Begriffes Kundenwert, entsprechend der als Grundlage für diese Arbeit gewählten Definition, transportieren. 23

Der monetäre Kundenwert bestimmt sich aus den Hauptbestandteilen Ertragspotential und Cross-Buying-Potential sowie dem diese Faktoren beeinflussenden Entwicklungspotential. 24

²² Vgl. Rudolf-Sipötz, E./Tomczak, T. (2003), S. 138; Vgl. Tewes, M. (2003), S. 119; Vgl. Cornelsen, J. (2000), S. 45 ff.

²³ Vgl. Eberling, G. (2002), S. 127 ff.; Vgl. Tewes, M. (2003), S. 119 ff.

²⁴ Vgl. Ebenda.

Das Ertragspotential bildet den Ausgangspunkt und Grundbestandteil des monetären Kundenwertes. Es wird als das gegenwärtige monetäre Potential dieses Kunden zum Unternehmenserfolg definiert. ²⁵ Darunter wird nach EBERLING die Prognose zukünftiger Erlöse auf der Basis historischer Daten verstanden, bei der nur die direkten Ertragspotentiale, d.h. die zukünftig prognostizierten Erlöse des Kunden aus der Abnahme gleichartiger Leistungen. ²⁶ Weiter differenziert ist unter dieser Determinante auch die Ermittlung von Kosten und Erlösen zu verstehen, welche für einige Kundenwertberechungen Bedeutung hat. 27

Diese Kennzahl findet wie oben beschrieben, die häufigste Verwendung in der Kundenwertermittlung und ist oft auch das einzigste Entscheidungskriterium für die Wertbestimmung des Kunden. Problematisch gestaltet sich in der Praxis jedoch die verursachungsgerechte Zurechnung der Kosten, da die Gründe der Kosten- und Erlösunterschiede bei Kunden sehr vielfältig sind. 28

Das Cross-Buying Potential ²⁹ ist de facto auch ein Ertragspotential. Es werden jedoch Leistungsarten berücksichtigt, die bisher nicht an den Kunden verkauft wurden, die der Kunde aufgrund seines Kundenprofils eventuell zu kaufen bereit wäre, bzw. für die er gewonnen werden könnte. ³⁰ Das Problem besteht also darin, dass keine Erfahrungswerte aus der Vergangenheit bestehen, die sich für eine Hochrechnung heranziehen ließen. Das Cross-Buying-Potential ist neben dem direkten Ertragspotential die wohl wichtigste Größe bei der Kundenwertberechnung. In einer empirischen Studie von HOMBURG/SCHÄFER schätzen Vertriebs- und Marketing Manager deutscher Unternehmen den Ausschöpfungsgrad von Cross-Buying Potentialen auf bisher lediglich 30%. ³¹ Allerdings wird es auch als sehr schwer angesehen, diese Potentiale zu nutzen, da lediglich sehr überzeugte Kunden zusätzliche Leistungen nachfragen und bei lediglich zufriedenen Kunden diese Absicht in der Regel nur latent vor-handen ist. 32

Das Entwicklungspotential ist dem Ertrags- und dem Cross-Buying Potential immanent und zeigt die Zukunftsorientierung der beiden Größen, deren Notwendigkeit durch die Grafik in Anhang 2 deutlich wird. 33

2.2.2 Monetarisierbare Determinanten

Neben den Güter- und Leistungsströmen sowie den diesen entgege ngesetzten monetär erfassbaren Zahlungsströmen wird ein Austauschprozess immer auch durch Informationsströme begleitet. Diese werden

²⁵ Vgl. Rudolf-Sipötz, E./Tomczak, T. (2003), S. 139.

²⁶ Vgl. Eberling, G. (2002), S. 134.

²⁷ Vgl. Ebenda, S. 132, 138.

²⁸ Vgl. Rudolf-Sipötz, E./Tomczak, T. (2003), S. 139.

²⁹ In der Literatur wird häufig auch der Begriff Cross-Selling Potential verwendet: Vgl. z.B. Cornelsen, J. (2000), S. 123;

Eberling, G. (2002), S. 128. Beide Begriffe sind größtenteils synonym in ihrer Anwendung. Einige Autoren differenzieren

hier jedoch: vgl. z.B. Tewes, M. (2003), S. 89. Der Autor verwendet je nach Zitatherkunft auch die dort genannte Terminolo-

gie, unterstellt aber eine synonyme Bedeutung.

³⁰ Vgl. Eberling, G. (2002), S. 134.

³¹ Vgl. Homburg, C./Schäfer, H. (2001), Cross-Selling, S. 2, in: Profitabilität durch Cross-Selling: Kundenpotentiale profes-

sionell erschließen, Arbeitspapier Nr. M60 des Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung der Universität Mann-

heim, in: Eberling, G. (2002), S. 134.

³² Vgl. Dzienziol, J. (2001), Gliederunspunkt 5.3.

³³ Vgl. Rudolf-Sipötz, E./Tomczak, T. (2003), S. 139.