Die Bedeutung der Integrationsplanung für den Erfolg von Mergers & Acquisitions

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Begriffsbestimmung und -abgrenzung
2.1 Mergers & Acquisitions
2.2 Integration, Integrationsgrad und Integrationsgeschwindigkeit

3 Integrationsplanung im M&A-Prozess
3.1 Phasen von M&A-Transaktionen im Überblick
3.2 Verständnis und Zeitpunkt der Integrationsplanung
3.3 Voraussetzungen einer erfolgreichen Integrationsplanung
3.3.1 Umfassende Analyse der Gegebenheiten im Zielunternehmen
3.3.2 Frühzeitige Involvierung der Mitarbeiter des Zielunternehmens
3.3.3 Zeitnahe und kontinuierliche Kommunikation der Integrationsschritte

4 Integrationsplanung spezifischer Integrationsfelder
4.1 Strukturelle und prozessuale Integration
4.2 System- und Technologie-Integration
4.3 Kulturelle Integration

5 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die Weltwirtschaft befindet sich derzeit am Ende der fünften und mit Abstand bedeutendsten Mergers&Acquisitions-Welle (M&A-Welle) ihrer Geschichte.^[1] Im Zuge der Globalisierung und Deregulierung wird die Unternehmensgröße zuneh­mend als wichtiger Erfolgsfaktor angesehen.^[2]

Trotz der über hundertjährigen M&A-Erfahrung behält ein süffisantes, bereits 1970 in der Zeitung ‚Blick durch die Wirtschaft’ dargestelltes Akquisitionsphasen-Modell auch im Jahre 2002 seine Gültigkeit: Phase 1 Fehlplanung; Phase 2 Begeisterung; Phase 3 Ernüchterung; Phase 4 Verwirrung; Phase 5 Suche nach den Schuldigen; Phase 6 Bestra­fung der Unschuldigen; Phase 7 Auszeichnung der Nichtbeteiligten.^[3]

Denn Studien belegen nahezu einhellig, dass die Erfolgsquote bei M&A unter 50% liegt.^[4] In Deutschland waren sogar nur 36% der Fusionen als Erfolg zu werten.^[5] Das Ergebnis dieser empirischen Untersuchungen ist, dass die Phase der Integration die erfolgs­kritischste im gesamten M&A-Prozess darstellt.^[6] Aber ihre Planung ist der Grundstein einer erfolgreichen Integration – und folglich wesentlich für das Gelingen des gesamten M&A-Prozesses. Die unter CEO’s meist zitierte ‚lesson learned’ ist laut einer KPMG Studie die Vernachlässigung des ‚pre-acquisition planning’.^[7]

In dieser Arbeit soll vermittelt werden, was Integrationsplanung ist und welche Stellung sie im M&A-Prozess hat. Hauptziel ist es, ein Bewusstsein für die Bedeutung der Integrationsplanung für den langfristigen Erfolg von M&A zu schaffen.

1.2 Gang der Untersuchung

Nach anfänglichen Begriffserklärungen, die auch den Integrationsgrad und die Integrationsgeschwindigkeit beinhalten, wird im dritten Kapitel die Integrationsplanung im M&A-Prozess erläutert. Hierzu ist es notwendig zunächst die einzelnen M&A-Phasen zu illustrieren, und darauf aufbauend das Planungsverständnis und den Zeitpunkt der Integrationsplanung darzustellen. Ausgehend von dieser Betrachtung können anschließend drei Aspekte betrachtet werden, die für das Gelingen einer erfolgreichen Integrationsplanung von Bedeutung sind. Das vierte Kapitel geht auf die Integrationsplanung in drei ausgewählten Integrationsfeldern ein, die sowohl den Bereich der harten als auch der weichen Faktoren abdecken. Den Abschluss gibt Kapitel fünf mit einer Zusammenfassung und Ausblick.

Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt im dritten Kapitel. Aufgrund des begrenzten Umfangs wird einem klaren Verständnis von Integrationsplanung gepaart mit einem prägnanten Überblick über den M&A-Prozess der Vorzug gegenüber einer Ausweitung der Aufzählung von Planungsinhalten innerhalb verschiedener oder auf weitere Integrationsfelder gegeben.

2 Begriffsbestimmung und ­-abgrenzung

2.1 Mergers & Acquisitions

Das Begriffspaar Mergers & Acquisitions lässt sich am besten mit ‚Unterneh­mens­zusammenschlüsse und Unternehmensübertragungen’ übersetzen.^[8] Nach allgemei­ner Meinung beschränkt sich M&A auf den Erwerb bzw. die Veräußerung von Unternehmen, Unternehmensteilen oder Beteiligungen, Eingliederung in den Un­ter­nehmens­verbund des Erwerbers als Tochtergesellschaft (Acquisition) und die Fusion (Ver­schmel­­zung) zweier Unternehmen mit oder ohne vorherigen Anteilserwerb (Merger).^[9] Reicheneder fasst den Begriff weiter, und spricht von „Strategien, die den Übergang von Unternehmensanteilen und damit den Kauf und Verkauf von Unterneh­men(­sbeteiligungen) zum Inhalt haben.“^[10]

Vor dem Hintergrund der Integrationsthematik beinhaltet der in dieser Arbeit verwen­dete Begriff M&A immer auch eine Fusion (Verschmelzung). Der Fall einer reinen Akquisition ohne anschließende Integrationsaktivitäten wird außen vorgelassen. Wird der Begriff Akquisition verwendet, ist er als synonym zur Fusion zu verstehen.

2.2 Integration, Integrationsgrad und Integrationsgeschwindigkeit

Der Terminus Integration kann aus dem lateinischen ‚integer’ (ganz, unversehrt, voll­ständig) oder ‚integratio’ (Wiederherstellung eines Ganzen) abgeleitet werden.^[11] Unter einer (vollständigen) Integration ist die „generalized adaptation of the ac­quiring organization’s operating, control and planning systems and procedures, and complete structural and cultural absorption of the acquired firms“^[12] zu verstehen. Haspeslagh / Jemison hingegen stellen zum einen den Faktor Mensch und zum anderen den prozessualen Charakter der Integration in den Vordergrund. Integration ist demnach ein interaktiver, gradueller Prozess, in dem die Mitarbeiter Wissen und Fähigkeiten austauschen und lernen zusam­menzuarbeiten.^[13]

Der Integrationsgrad bestimmt den Umfang der Einbindung des akquirierten Unterneh­mens in die erwerbende Organisation. Es werden drei Hauptausprägungen unterschie­den: Vollständige Integration, partielle Integration und Autonomie. Bei der vollständi­gen Integration wird das akquirierte Unternehmen komplett in das übernehmende eingegliedert und verliert neben seiner wirtschaftlichen zusätzlich seine rechtliche Selb­ständigkeit. Im Falle der partiellen Integration gilt dies nur für Teilbereiche des akquirierten Unternehmens. Findet keinerlei administrative oder operative Integration statt, spricht man von Autonomie.^[14]

Die Zeitdauer zwischen offizieller Bekanntgabe der Unternehmensakquisition und dem Abschluss der Integrationsmaßnahmen wird von der Integrationsgeschwindigkeit be­stimmt. In der Literatur herrscht eine kontroverse Meinung darüber, ob ein hohes oder eher geringes Tempo vorzuziehen ist.^[15] Während ein langsames Vorgehen zu einer erhöhten Unsicherheit in den Unternehmen führen kann, da Resultate erst schrittweise sichtbar werden, ist eine hohe Integrationsgeschwindigkeit z.B. dann problematisch, wenn mit ungewöhnlich großen kulturellen Unterschieden umgegangen werden muss.^[16]

3 Integrationsplanung im M&A-Prozess

Um einen besseren Überblick über den M&A-Prozess zu schaffen, wird dieser zunächst kurz beschrieben, um auf dieser Basis anschließend genauer auf die Integrationsplanung einzugehen.

3.1 Phasen von M&A­-Transaktionen im Überblick

Idealtypisch verläuft eine Akquisition in drei Hauptphasen, die aber in der Praxis meist fließend ineinander überge­hen und eindeutige Abgrenzungen nicht immer klar erkennbar bzw. möglich sind. Dies gilt ebenso für die Einzelaktivitäten, die den jeweiligen Phasen zugeordnet werden können.

Phase I ist die Phase der strategischen Analyse und der Konzeption. Sie wird häufig auch als Planungsphase bezeichnet. Hier erfolgt die Untersuchung des eigenen Unternehmens und des Akquisitionsumfeldes im Hinblick darauf, ob eine Akquisition überhaupt die ‚beste’ Lösung darstellt, um die gesteckten Ziele und die Unternehmensstrategie zu erreichen bzw. zu verwirklichen. In einem nächsten Schritt werden geeignete Akquisi­tionskandidaten identifiziert und bewertet.^[17]

In Phase II geht es um die Durchführung bzw. Transaktion. Sie beginnt i.d.R. mit der Kontakt- und Verhandlungsaufnahme, beinhaltet die endgültige Bewertung und Kauf­preisfindung, die Veröffentlichung des Fusionsbeschlusses und endet mit dem Vertrags­abschluss.^[18] Ein wichtiger Bestandteil der Phase II ist die so genannte „Due Diligence“^[19]. Hierbei wer­den vor Ort bewertungsrelevante Informationen über das Akquisitionsobjekt eingeholt, die aus der reinen Analyse von Bilanzen nicht gewonnen werden können.^[20]

Phase III ist die Integrationsphase. Sie setzt mit dem Tag des Vertragsabschlusses ein.^[21]

3.2 Verständnis und Zeitpunkt der Integrationsplanung

Die Auffassung, dass die Integration letztlich über den Erfolg von M&A entscheidet, hat sich inzwischen in Praxis und Literatur durchgesetzt.^[22] Der Aspekt der Integrationspla­nung, ihr Einsatzpunkt und genaues Aussehen, wird dagegen oft nur stiefmütterlich behandelt.^[23] Dies verwundert, denn Integrationsprozesse stellen an das Management höchste Ansprüche und bedürfen ope­rationaler, temporaler als auch personaler Problemlösungs- und Entscheidungskompe­tenz.^[24] „Je unsicherer ein Prozess ist, desto wertvoller ist das Entwickeln eines Plans. Abweichungen vom Plan sind keine Schicksalsschläge, sondern selbstverständlich auftretende, äußerst wertvolle Informationen über den tat­sächlichen Prozess.“^[25] Gerade weil Integrationsprozesse vielen (auch externen) Einflüssen ausgesetzt sind, ist eine Planung unentbehrlich.^[26]

Mit der Planung der Integration sollte daher nicht erst nach Vertragsabschluss begonnen werden, sondern sie hat den gesamten M&A Prozess von Anfang zu begleiten.^[27] So ordnet Jansen der Integration, obwohl im M&A-Prozess an letzter Stelle vorkommend, eine über alle drei M&A-Phasen hinweggehende „Querschnittsaufgabe“^[28] zu, welche erst durch eine ganzheitliche Integrationsplanung möglich wird.^[29]

[...]

^[1] Vgl. Böning / Fritschle (2001), S. 14; Losbichler (2001), S. 3.

^[2] Vgl. Picot (2000), S. 6.

^[3] Vgl. Mittermair / Ecker (2001), S. 340.

^[4] Vgl. Losbichler (2001), S. 8; Weiss (1999), S. 105; Weber (2001), S. 38; Jansen (1999), S. 213.

^[5] Vgl. Koch (2000), S. 337.

^[6] Vgl. Weber (2001), S.38; Lohninger (2001), S. 384 und S. 387.

^[7] Vgl. KPMG (1997) in: Hubbard (2001), S. 48.

^[8] Vgl. Picot (2000), S. 15.

^[9] Vgl. Achleitner (1999), S. 137.

^[10] Reicheneder (1992), S. 14 zitiert nach: Achleitner (1999), S. 137.

^[11] Vgl. Hase (2002), S. 14; Jansen (1999), S. 205.

^[12] Pablo (1994), S. 807 zitiert nach: Hubbard (2001), S. 57.

^[13] Vgl. Haspeslagh / Jemison (1992) , S. 130-131.

^[14] Vgl. Grüter (1991), S. 92; Hase (2002), S. 59-60.

^[15] Vgl. Hase (2002), S. 122.

^[16] Vgl. Hubbard (2001), S. 77.

^[17] Vgl. Jansen (1999), S. 146; Picot (2000), S. 8.

^[18] Vgl. Jansen (1999), S. 146; Picot (2000), S. 8.

^[19] Hase (2002), S. 53.

^[20] Vgl. Hase (2002), S. 53.

^[21] Vgl. Jansen (1999), S. 146; Picot (2000), S. 8.

^[22] Vgl. Jansen (1999), S. 204.

^[23] Vgl. KPMG (1997) in: Hubbard (2001), S. 48.

^[24] Vgl. Hase (2002), S. 58.

^[25] Mittermair / Ecker (2001), S. 344.

^[26] Vgl. Mittermair / Ecker (2001), S. 344.

^[27] Vgl. Haspeslagh / Jemison (1992) , S. 223; Jansen (1999), S. 206.

^[28] Jansen (1999), S. 204.

^[29] Vgl. Jansen (1999), S. 204.