Die Bedeutung der Integrationsplanung für den Erfolg von Mergers & Acquisitions

Inhaltsverzeichnis

  Abkürzungsverzeichnis  II

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung und Zielsetzung  1

1.2  Gang der Untersuchung  1

2  Begriffsbestimmung und abgrenzung  2

2.1  Mergers Acquisitions  2

2.2  Integration Integrationsgrad und Integrationsgeschwindigkeit  2

3  Integrationsplanung im M A-Prozess  3

3.1  Phasen von M A-Transaktionen im Überblick  4

3.2  Verständnis und Zeitpunkt der Integrationsplanung  4

3.3  Voraussetzungen einer erfolgreichen Integrationsplanung  6

3.3.1  Umfassende Analyse der Gegebenheiten im Zielunternehmen  6

3.3.2  Frühzeitige Involvierung der Mitarbeiter des Zielunternehmens  7

3.3.3  Zeitnahe und kontinuierliche Kommunikation der Integrationsschritte  8

4  Integrationsplanung spezifischer Integrationsfelder  9

4.1  Strukturelle und prozessuale Integration  9

4.2  System und Technologie-Integration  10

4.3  Kulturelle Integration  11

5  Zusammenfassung und Ausblick  12

  Literaturverzeichnis  14

  - II -  

Abkürzungsverzeichnis

  bzw. beziehungsweise  

  CEO Chief Executive Officer  

  i.d.R. in der Regel  

  M&A Mergers and Acquisitions  

  z.B. zum Beispiel  

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1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzu ng

Die Weltwirtschaft befindet sich derzeit am Ende der fünften und mit Abstand bedeu- tendsten Mergers&Acquisitions-Welle (M&A-Welle) ihrer Geschichte. 1 Im Zuge der Globalisierung und Deregulierung wird die Unternehmensgröße zunehmend als wicht i- ger Erfolgsfaktor angesehen. 2 Trotz der über hundertjährigen M&A-Erfahrung behält ein süffisantes, bereits 1970 in der Zeitung ‚Blick durch die Wirtschaft’ dargestelltes Akquisitionsphasen-Modell auch im Jahre 2002 seine Gültigkeit: Phase 1 Fehlplanung; Phase 2 Begeisterung; Phase 3 Ernüchterung; Phase 4 Verwirrung; Phase 5 Suche nach den Schuldigen; Phase 6 Be- strafung der Unschuldigen; Phase 7 Auszeichnung der Nichtbeteiligten. 3 Denn Studien belegen nahezu einhellig, dass die Erfolgsquote bei M&A unter 50% liegt. 4 In Deutschland waren sogar nur 36% der Fusionen als Erfolg zu werten. 5 Das Ergebnis dieser empirischen Untersuchungen ist, dass die Phase der Integration die erfolgs kritischste im gesamten M&A-Prozess darstellt. 6 Aber ihre Planung ist der Grundstein einer erfolgreichen Integration – und folglich wesentlich für das Gelingen des gesamten M&A-Prozesses. Die unter CEO’s meist zitierte ‚lesson learned’ ist laut einer KPMG Studie die Vernachlässigung des ‚pre-acquisition planning’. 7 In dieser Arbeit soll vermittelt werden, was Integrationsplanung ist und welche Stellung sie im M&A-Prozess hat. Hauptziel ist es, ein Bewusstsein für die Bedeutung der Integ- rationsplanung für den langfristigen Erfolg von M&A zu schaffen.

1.2 Gang der Untersuchung

Nach anfänglichen Begriffserklärungen, die auch den Integrationsgrad und die Integra- tionsgeschwindigkeit beinhalten, wird im dritten Kapitel die Integrationsplanung im M&A-Prozess erläutert. Hierzu ist es notwendig zunächst die einzelnen M&A-Phasen zu illustrieren, und darauf aufbauend das Planungsverständnis und den Zeitpunkt der Integrationsplanung darzustellen. Ausgehend von dieser Betrachtung können anschlie- 1 Vgl. Böning / Fritschle (2001), S. 14; Losbichler (2001), S. 3.

2 Vgl. Picot (2000), S. 6.

3 Vgl. Mittermair / Ecker (2001), S. 340.

4 Vgl. Losbichler (2001), S. 8; Weiss (1999), S. 105; Weber (2001), S. 38; Jansen (1999), S. 213. 5 Vgl. Koch (2000), S. 337.

6 Vgl. Weber (2001), S.38; Lohninger (2001), S. 384 und S. 387.

7 Vgl. KPMG (1997) in: Hubbard (2001), S. 48.

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ßend drei Aspekte betrachtet werden, die für das Gelingen einer erfolgreichen Integrati- onsplanung von Bedeutung sind. Das vierte Kapitel geht auf die Integrationsplanung in drei ausgewählten Integrationsfeldern ein, die sowohl den Bereich der harten als auch der weichen Faktoren abdecken. Den Abschluss gibt Kapitel fünf mit einer Zusammen- fassung und Ausblick.

Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt im dritten Kapitel. Aufgrund des begrenzten Um- fangs wird einem klaren Verständnis von Integrationsplanung gepaart mit einem präg- nanten Überblick über den M&A-Prozess der Vorzug gegenüber einer Ausweitung der Aufzählung von Planungsinhalten innerhalb verschiedener oder auf weitere Integrati- onsfelder gegeben.

2 Begriffsbestimmung und -abgrenzung

2.1 Mergers & Acquisitions

Das Begriffspaar Mergers & Acquisitions lässt sich am besten mit ‚Unterne hmens- zusammenschlüsse und Unternehmensübertragungen’ übersetzen. 8 Nach allgemeiner Meinung beschränkt sich M&A auf den Erwerb bzw. die Veräußerung von Unterne h- men, Unternehmensteilen oder Beteiligungen, Eingliederung in den Unternehmens- verbund des Erwerbers als Tochtergesellschaft (Acquisition) und die Fusion ( Ver- schmelzung) zweier Unternehmen mit oder ohne vorherigen Anteilserwerb (Merger). 9

REICHENEDER fasst den Begriff weiter, und spricht von „Strategien, die den Übergang

von Unternehmensanteilen und damit den Kauf und Verkauf von Unterne hmen(- sbeteiligungen) zum Inhalt haben. “ 10 Vor dem Hintergrund der Integrationsthematik beinhaltet der in dieser Arbeit verwen- dete Begriff M&A immer auch eine Fusion (Verschmelzung). Der Fall einer reinen Akquisition ohne anschließende Integrationsaktivitäten wird außen vorgelassen. Wird der Begriff Akquisition verwendet, ist er als synonym zur Fusion zu verstehen.

2.2 Integration, Integrationsgrad und Integrationsgeschwindigkeit

Der Terminus Integration kann aus dem lateinischen ‚integer’ (ganz, unversehrt, voll- ständig) oder ‚integratio’ (Wiederherstellung eines Ganzen) abgeleitet werden. 11 Unter

8 Vgl. Picot (2000), S. 15.

9 Vgl. Achleitner (1999), S. 137.

10 Reicheneder (1992), S. 14 zitiert nach: Achleitner (1999), S. 137.

11 Vgl. Hase (2002), S. 14; Jansen (1999), S. 205.

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einer (vollständigen) Integration ist die „generalized adaptation of the acquiring organi- zation’s operating, control and planning systems and procedures, and complete struc- tural and cultural absorption of the acquired firms“ 12 zu verstehen. HASPESLAGH /

JEMISON hingegen stellen zum einen den Faktor Mensch und zum anderen den prozes-

sualen Charakter der Integration in den Vordergrund. Integration ist demnach ein inter- aktiver, gradueller Prozess, in dem die Mitarbeiter Wissen und Fähigkeiten austauschen und lernen zusammenzuarbeiten. 13 Der Integrationsgrad bestimmt den Umfang der Einbindung des akquirierten Unter- nehmens in die erwerbende Organisation. Es werden drei Hauptausprägungen unter- schieden: Vollständige Integration, partielle Integration und Autonomie. Bei der voll- ständigen Integration wird das akquirierte Unternehmen komplett in das übernehmende eingegliedert und verliert neben seiner wirtschaftlichen zusätzlich seine rechtliche Selb- ständigkeit. Im Falle der partiellen Integration gilt dies nur für Teilbereiche des akqui- rierten Unternehmens. Findet keinerlei administrative oder operative Integration statt, spricht man von Autonomie. 14 Die Zeitdauer zwischen offizieller Bekanntgabe der Unternehmensakquisition und dem Abschluss der Integrationsmaßnahmen wird von der Integrationsgeschwindigkeit be- stimmt. In der Literatur herrscht eine kontroverse Meinung darüber, ob ein hohe s oder eher geringes Tempo vorzuziehen ist. 15 Währ end ein langsames Vorgehen zu einer erhöhten Unsicherheit in den Unternehmen führen kann, da Resultate erst schrittweise sichtbar werden, ist eine hohe Integrationsgeschwindigkeit z.B. dann problematisch, wenn mit ungewöhnlich großen kulturellen Unterschieden umgegangen werden muss. 16

3 Integrationsplanung im M&A-Prozess

Um einen besseren Überblick über den M&A-Prozess zu schaffen, wird dieser zunächst kurz beschrieben, um auf dieser Basis anschließend genauer auf die Integrationsplanung einzugehen.

12 Pablo (1994), S. 807 zitiert nach: Hubbard (2001), S. 57.

13 Vgl. Haspeslagh / Jemison (1992) , S. 130-131.

14 Vgl. Grüter (1991), S. 92; Hase (2002), S. 59-60.

15 Vgl. Hase (2002), S. 122.

16 Vgl. Hubbard (2001), S. 77.