II

Diplomarbeit  von Jochen Ade  

Inhaltsverzeichnis   

Abk  ürzungsverzeichnis.  III

Abbildungsverzeichnis.   IV

1.  EINLEITUNG  1

1.1  Problemstellung  2

1.2  Zielsetzungen der Arbeit  4

1.3  Begriffsabgrenzungen  5

1.3.1  Category Management und Efficient Consumer Response  5

1.3.2  Weitere Begriffe  7

2  CATEGORY MANAGEMENT UND CONTROLLING IM HANDEL  8

2.1  Category Management aus Sicht des Lebensmittelhandels  8

2.1.1  Umweltfaktoren des Lebensmittelhandels.  8

2.1.2  Zusammenarbeit zw. Handel und Industrie  10

2.1.3  Organisatorische Voraussetzungen des CM  12

2.1.4  Ziele des CM und deren Messbarkeit.  13

2.2  Controlling im Handel.  14

2.2.1  Ansätze und Möglichkeiten des Sortimentscontrollings  16

2.2.2  Defizite im Controlling filialisierer Handelsunternehmen  17

3.  STAND UND ENTWICKLUNG DES CM BEI DER EDEKA-SÜDWEST  18

3.1  Ist-Zustand.  18

3.1.1  Historische Entwicklung des CM bei der Edeka-Südwest.  18

3.1.2  Organisatorische Voraussetzungen  19

3.1.3  Probleme in der Bewertbarkeit des CM.  19

3.2  Soll-Zustand  21

3.3  Vorbereitende Maßnahmen zum Aufbau einer Sortimentsdatenbank  23

3.3.1  Erläuterung der Projektschritte  23

3.3.2  Informationsquellen und Methoden der Informationsgewinnung.  27

3.3.3  Kennzahlen der Sortimentsdatenbank  31

3.3.4  Kritische Würdigung.  33

4.  WEITERE, AUFBAUENDE ANSÄTZE  34

4.1  Anforderungen an ein Informationssystem  34

4.2  Handelsinformationssysteme.  36

4.2.1  Besonderheiten von Informationssystemen im Handel  36

4.2.2  Architektur eines Handelsinformationssystems.  37

4.2.2.1  Operative Ebene  38

4.2.2.2  Dispositive Ebene.  39

4.3.  Kritische Würdigung eines HIS  41

5.  SCHLUSSBETRACHTUNG  42

Anhang 44   

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

ARTS Association for Retail Technology Standards

CCG Centrale für Coorganisation

CM Category Management

CRM Customer Relationship Management

ECR Efficient Consumer Response

EIS Executive Information System

GfK Gesellschaft für Konsumforschung

HIS Handelsinformationssystem

MCR Multi Channel Retailing

MHD Mindesthaltbarkeitsdatum

MIS Managementinformationssystem

MS Microsoft

MSS Management-Support-System

MUS Managementunterstützungssystem

OLAP Online Analytical Processing

POS Point of Sale

RAA Retail Application Architecture

SB Selbstbedienung

SCM Supply Chain Management

SM Space Management

VDT Verbrauchsdauer in Tagen

WWS Warenwirtschaftssystem

IV

Diplomarbeit  von Jochen Ade  

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Bestandteile der Verkaufsraumgestaltung  

Abb.  2: Funktionsweise des Category Managements  

Abb.  3: Der Geschäftsplanungsprozess des Category Managements  

Abb.  4: Verwendete Kennzahlen zur Überprüfung des Erfolgs von C-MAktivitäten  

  - aus Sicht von Handelsexperten  

Abb.  5: Regalbild aus dem Spacemanagement-System „Apollo“  

Abb.  6: Die 6 Sortimentsbausteine bei der Edeka - Südwest  

Abb.  7: Die 10 Projektschritte zum Aufbau einer Sortimentsdatenbank  

Abb.  8: Warensegmentierung des Sortimentsteils „Plus-Kühlung“  

Abb.  9: Hierarchie der Sub-Categories am Bsp. des Artikels „Büffelmozzarella“  

Abb.  10: Datenfluss der Sortimentsdatenbank  

Abb.  11: Vorläufige Form der Datenveröffentlichung  

Abb.  12: Systematik von Informationsquellen  

Abb.  13: Informationssysteme in deutschen Handelsunternehmen  

Abb.  14: Kennzahlen der Sortimentsdatenbank  

Abb.  15: Architektur eines Handelsinformationssystems  

Abb  16: Grundstruktur handelsbetrieblicher Informationssysteme  

1. Einleitung

Analog zu anderen Wissenschaftsdisziplinen tauchen auch in der Handelsbetriebslehre in der jüngeren Vergangenheit eine Vielzahl neuer Schlagworte in Literatur und Fachbeiträgen auf. Efficient Consumer Response (ECR), Category Management (CM), Customer Relationship Management (CRM), Supply Chain Management (SCM) oder Multi Channel Retailing (MCR) sind nur einige Beispiele für eine große Anzahl von Anglizismen, welche von der Wissenschaft entwickelt wurden. Diese, häufig zu beobachtende Inflation neuer Begriffe birgt die Gefahr, dass das Neue schnell an Ernsthaftigkeit und Glaubwürdigkeit verliert ¹ . Wird jedoch auf eine ernsthafte Prüfung der Potenziale neuer Management-Ansätze verzichtet, kann dies in der Tat dazu führen, dass kluge Konzepte, welche in der Handelspraxis den Unternehmen ernorme Wettbewerbsvorteile erbringen könnten, allzu schnell verworfen werden. Gleichzeitig muss die Frage gestattet sein, ob es sich bei einem vermeintlich neuen Ansatz tatsächlich um eine Innovation handelt. Denn „viele Konzepte versuchen sich von den bisherigen >dadurch@ abzugrenzen, indem sie Neuartiges herausstreichen, das sich dann oftmals als so neuartig nicht erweist“ ² . Insbesondere das Efficient Consumer Response, aber auch dessen absatzorientierter Part, das Category Management konnten einst als „echte“ Neuheiten bezeichnet werden. Dies zeigt sich u.a. daran, dass neben Wissenschaftlern auch Praktiker den, im CM-Ansatz elementaren, Zielgrößen der Kundenzufriedenheit und -bindung eine herausragende Bedeutung für die Sortimentssteuerung beimessen ³ . Auch wenn im internationalen Vergleich lange Zeit ausländische

Lebensmitteleinzelhandelsunternehmen mit der Institutionalisierung des Category Managements in die Organisationsstruktur wesentlich weiter waren als diejenigen im deutschsprachigen Raum ⁴ , man denke hierbei insbesondere an das britische Handelshaus Tesco, arbeitet mittlerweile ein Großteil des Lebensmitteleinzelhandels hierzulande an der organisatorischen und operativen Umsetzung des Category Managements.

Wie in anderen Unternehmensbereichen müssen auch, die in der Praxis umgesetzten Maßnahmen des CM auf ihre Wirkung und Effizienz hin untersucht werden können. Dies erfordert ein standardisiertes System, das die Auswirkungen sämtlicher Optimierungsaktivitäten auf den unternehmerischen Erfolg darstellt und somit Basis für Entscheidungen der Sortimentspolitik ist.

¹ Vgl. Schröder H., (2003), S. 12

² Schröder H., (2003), S. 12

³ Vgl. Zielke S., (2002), S. 1

⁴ Vgl. Blankenhorn A., (2003), S. 88

Im Rahmen dieser Diplomarbeit soll die Errichtung einer Sortimentsdatenbank als elementarer Schritt zum Aufbau eines umfassenden Reportingsystems bei der Edeka Südwest dokumentiert, sowie darüber hinausgehende Ansätze eines

Handelsinformationssystems erläutert werden. Hierzu sollen zunächst Problemstellung, wesentliche Begriffe sowie die Zielsetzungen dieser Arbeit erläutert werden, bevor im Anschluss daran auf das Category Management sowie das Sortimentscontrolling in Theorie und in der betrieblichen Praxis bei der Edeka Südwest eingegangen wird.

1.1 Problemstellung

Der Lebensmitteleinzelhandel in Deutschland ist seit einigen Jahren durch geringes Umsatzwachstum und sinkende Handelsmargen gekennzeichnet. Dies gilt nicht ausschließlich für die traditionellen Vollsortimenter wie Edeka, Rewe oder Metro, selbst die, in der vergangenen Dekade erstarkten Lebensmitteldiscounter verzeichnen aktuell schwächere Wachstumsraten gegenüber den jeweiligen Vorjahren ⁵ . Diese Branchenentwicklung kann als Indiz für einen weitgehend gesättigten,

wettbewerbsintensiven Markt gesehen werden.

Ein, in jüngerer Vergangenheit vieldiskutiertes Thema ist die Veränderung des Kundenverhaltens. Im Mittelpunkt hierbei steht die gestiegene Preissensibilität der Verbraucher. Was in Reihen des Handels regelmäßig Grund zum Klagen ist, konnte aktuell von der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) in einer Studie belegt werden. „Beim Lebensmittelkauf ist den meisten Europäern der Preis wichtiger als die Marke. Am preisbewusstesten sind dabei Deutsche“ ⁶ . Demnach achten hierzulande 61,7% der Konsumenten in erster Linie auf den Preis eines Artikels, so die Nürnberger Marktforscher.

Die steigende Komplexität der Unternehmensprozesse filialisierter Handelsunternehmen ist ein weiterer Faktor, der einen erhöhtem Koordinationsbedarf mit sich bringt ⁷ , und damit ursächlich für eine Zunahme der Gemeinkosten ist. Diese ansteigende Komplexität äußert sich in der Unternehmenspraxis u.a. „in größeren Sortimenten, häufigem Sortimentswechsel, wachsenden indirekten Leistungsbereichen, wie Marktforschung und Marketing, ausgedehnten internationalen Einkaufsaktivitäten mit entsprechender Vorbereitung durch Marktforschung, Lieferantenverhandlungen und Qualitätskontrollen“ ⁸ . Festgestellt werden kann somit, dass die konjunkturelle Situation, die Wettbewerbsintensität sowie stark differenzierte und sich schnell verändernde Anforderungen des Konsumenten gegenüber dem Handel zu einem grundlegenden

⁵ Vgl. o.V., (2005), www.lz-net/news.de (Stand: 29.03.2005)

⁶ o.V., (2005), www.gfk/studien.com (Stand: 07.02.2005)

⁷ Vgl. Krey A., (2002), S. 2

⁸ Müller-Hagedorn L., (1998), S. 592

Umdenken im Markt ⁹ zwingen. Zur langfristigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und/oder zur Generierung erhöhter Umsätze und Erträge stehen einem Handelsunternehmen demnach einige Maßnahmen zur Verfügung, welche im nun erläutert werden sollen.

Eine, in den vergangenen Jahren häufig gewählte Möglichkeit des Wachstums ist die Expansion in europäische und außereuropäische Märkte. Hierbei lassen sich insbesondere in Osteuropa Chancen erkennen. Viele der deutschen Lebensmittelfilialisten erwirtschaften mittlerweile einen bedeutenden Anteil ihrer Erträge im Ausland. Auch die teilweise oder vollständige Übernahme eines Wettbewerbers führt zur Erhöhung des eigenen Marktanteils. Es handelt sich hierbei um eine strategische Unternehmensentscheidung, welche parallel von anderen Optionen ergriffen werden kann. Gleichzeitig ist diese jedoch in der Regel recht kapitalintensiv und birgt gewisse Risiken, auf die an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden sollen. Ein dritter Weg, um das akquisitorische Potenzial einer Handelsunternehmung dauerhaft zu erhöhen und das Überleben de Unternehmens sicherzustellen ¹⁰ ist weitgehend unabhängig von den beiden erstgenannten Strategien und spielt insbesondere für einen Vollsortimenter des Lebensmittelhandels, wie der Edeka, im Rahmen von deren Präferenzstrategie eine bedeutende Rolle.

Im Mittelpunkt aller Maßnahmen des Category Managements und Space Managements steht die Maximierung des Kundennutzens durch Optimierung von Sortiment und Verkaufs- bzw. Regalfläche innerhalb der bestehenden Organisation. Die vorhandene Verkaufsfläche stellt hierbei einen Engpassfaktor dar, der den Handel vor die Herausforderung stellt, die räumlich begrenzte Fläche ergebnismaximierend zu nutzen. Der bedeutende Einfluss der Sortiments- und Verkaufsraumgestaltung auf den Erfolg eines Handelsunternehmens wird durch die Befragungen von Handelsmanagern im Rahmen des Handels-Monitors 2000 ¹¹ deutlich. Hier wurden die Sortimentspolitik von 79,4% der befragten Experten sowie die Ladengestaltung (von 75,5%) als wichtigste Instrumente des Handelsmarketings genannt ¹² .

Vor diesem Hintergrund spielt die zukünftige Gestaltung der meist spannungsträchtigen Beziehungen zwischen Hersteller und Handel eine zunehmend bedeutende Rolle. Der in den neunziger Jahren publizierte Ansatz des Efficient Consumer Response (ECR) resultiert aus der Erfahrung, dass Konflikte im Absatzkanal oft zu einer Verschlechterung

⁹ Vgl. Barth K./Steinicke S., (2004), S. 359

¹⁰ Vgl. Krey A., (2002), S. 2

¹¹ Der Handels-Monitor ist eine jährlich erscheinende Untersuchung zu Zukunftsfragen des

Handels, die von Liebmann und Zentes herausgegeben wird; Vgl. o.V. (2005): www.lz-

net.de/marketplace/shop (Stand: 19.04.2005)

¹² Vgl. Liebmann H.-P./Zentes J., (2001), S.473

der gesamten Wertschöpfung führen, die den Erfolg von Handel und Industrie schmälert ¹³ .

Zusammenfassend kann die Problemstellung dieser Arbeit durch folgende Fragen dargestellt werden:

1. Wie können zukünftig die Resultate von Maßnahmen der Sortiments- und Flächenoptimierung systematisch dokumentiert werden?

2. Welche Informationen sind zur Unterstützung von Entscheidungen des Einkaufs und Vertriebs von Nutzen?

3. In welcher Form sollen die gewonnenen Informationen zukünftig für Entscheidungen der Sortiments- und Platzierungspolitik zur Verfügung stehen?

4. Welche weiterführenden Ansätze könnten zukünftig zur Informationsgewinnung genutzt werden?

1.2 Zielsetzungen der Arbeit

Die Ziele des Category Managements und Space Managements sind vielfältig und daher sowohl aufeinander abzustimmen als auch in das Zielsystem einer Handelsunternehmung einzubetten ¹⁴ . Bevor jedoch in Abschnitt 2.1.4 eine Beschreibung der allgemeinen und unternehmensinternen Zielsetzungen des CM vorgenommen wird, sollen zunächst die drei wesentlichen Ziele dieser Diplomarbeit erläutert werden.

1. Offenlegung der Probleme im CM der Edeka Südwest Im Anschluss an die allgemeinen Erläuterungen zu den Begriffen Category Management und Handelscontrolling sollen die Prozesse des Category Managements sowie die Probleme hinsichtlich der Bewertbarkeit von Maßnahmen Sortiments- und Flächenoptimierung bei der Edeka Südwest dargestellt werden.

2. Beschreibung der Prozesse zum Aufbau einer Sortimentsdatenbank Um eine bessere Informationsversorgung zur Entwicklung einzelner Sortimentsteile bei der Edeka Südwest im Vergleich zur

Warengruppenentwicklung des Gesamtmarktes gewährleisten zu können, und darüber hinaus eine systematische Messung des Erfolgs von CM-Aktivitäten zu ermöglichen, soll in einem ersten Schritt eine Sortimentsdatenbank im Sortimentsteil „Plus-Kühlung“ errichtet werden. Die hierzu notwendigen Prozesse werden im Rahmen dieser Arbeit anhand der praktischen Erfahrungen beschrieben.

¹³ Vgl. Kirsch J./Müllerschön B., (2003), S.151

¹⁴ Vgl. Schröder H., (2003), S. 17

3. Darstellung weiterführender Ansätze von Informationssystemen Da eine permanente, systematische Informationsversorgung der betrieblichen Entscheidungsträger weit über eine Sortimentsdatenbank hinausgeht, soll im Anschluss an die Ausführungen zur Schaffung der Datenbank auf weiterführende Ansätze sowie die Architektur und Gestaltungsmöglichkeiten von Handelsinformationssystemen (HIS) eingegangen werden. Wie die

Beschreibungen zeigen werden, bezieht ein solches Informationssystem sämtliche Bereiche einer Handelsunternehmung in seine Betrachtung mit ein. Im Mittelpunkt der Erläuterungen soll jedoch die Bewertung und Steuerung des Handelssortiments stehen.

1.3 Begriffsabgrenzungen

1.3.1 Category Management und Efficient Consumer Response

Bevor im weiteren Verlauf dieser Arbeit auf Details eingegangen wird, sollen vorab einige wesentliche Begriffe der Thematik voneinander abgegrenzt werden. Für den Begriff Category Management (CM) existieren in der Literatur eine Vielzahl von Definitionen. Daher ist ein inhaltlich eindeutiges, allgemein gültiges Verständnis nicht ohne weiteres erkennbar ¹⁵ . So sehen Liebmann und Zentes das Category Management als „ganzheitliche Führung einer gesamten Warengruppe“ und betrachten diese „als strategische Geschäftseinheit, für die Handel und Hersteller gemeinsam Strategien entwickeln, um durch konsequente Ausrichtung an den Bedürfnissen der Konsumenten eine verbesserte Leistung der einzelnen Warengruppen zu erzielen“ ¹⁶ . Schröder hingegen betrachtet das CM als die Bewirtschaftung von Warengruppen (Categories), deren ist ¹⁷ . Zusammensetzung nach den Kundenbedürfnissen gerichtet Diese

verbraucherbezogene Ausrichtung bei der Warengruppenbildung gewinnt in Theorie und Praxis zunehmend an Bedeutung, während die klassische Hersteller- bzw. Markenorientierung tendenziell abnimmt. Deutlich wird dies auch anhand der Festlegung des Warengruppenbegriffs der ECR Europe. Demnach ist „eine Warengruppe (Category) eine abgrenzbare, eigenständig steuerbare Gruppe von Produkten und/oder Dienstleistungen, welche die Konsumenten als unterschiedlich und/oder austauschbar in der Befriedigung ihrer Bedürfnisse erkennen“ ¹⁸ .

¹⁵ Vgl. Schmickler M./Rudolph T., (2001), S. 65

¹⁶ Liebmann H.-P./Zentes J., (2001), S.489

¹⁷ Vgl. Schröder H., (2003), S. 17

¹⁸ o.V., (2005), www.gs1-germany.de/internet/content/ (Stand: 14.04.2005)

Betrachtet man den Begriff der „Category“ etwas genauer, so wird deutlich, dass bei deren Zusammensetzung neben der, bereits erwähnten, Kundenperspektive auch Punkte wie Logistik, Merchandising oder Warenbestände bzw. Lagerfähigkeit von Artikeln eine wesentliche Rolle spielen.

Im Zusammenhang mit dem Category Management wird meist von vertikalen Kooperationen (vertikales Marketing) zwischen Hersteller und Handelsunternehmen gesprochen. Ein in den letzten Jahren häufig verwendetes Stichwort ist dabei das Efficient Consumer Response (ECR), das ein Konzept zur Optimierung des Güter- und Informationsflusses zwischen Industrie, Handel und Verbraucher darstellt ¹⁹ . Hauptziel dieser ganzheitlichen Betrachtungsweise „ist die Maximierung von Kundenorientierung bei gleichzeitiger Minimierung von Kosten auf sämtlichen Stufen der Wertschöpfungskette“ ²⁰ . Die Aktivitäten des ECR unterteilen sich in die logistikorientierte Supply-Side sowie die marketingorientierte Demand-Side. Beide Seiten sollen nun in aller Kürze dargestellt werden. Der Fokus dieser Arbeit ist jedoch, wie der Titel bereits vermuten lässt, eindeutig auf die Bewertung der Aktivitäten des Category Managements gerichtet.

x Supply Chain Management (SCM) umfasst die Kooperation zwischen Industrie und Handel im Bereich der Logistik, mit dem Ziel der Optimierung von Waren-, Informations- und Geldströmen auf der Beschaffungsseite des Handels.

x Category Management (CM) dagegen befasst sich mit der, in der Regel, organisationsübergreifenden Planung, Steuerung und Kontrolle von

Warengruppen gegenüber dem Endverbraucher und bildet somit den nachfragebezogenen Teil des ECR-Konzepts ²¹ . Dabei geht es letztlich „darum, die Categories in den Verkaufsstellen nach Maßgabe der grundsätzlichen, geschäftspolitischen Orientierung unter Beachtung des Engpassfaktors Regalfläche optimal zu gestalten“ ²² und somit den, von Verbraucher subjektiv wahrgenommenen, Nutzen zu erhöhen.

¹⁹ Vgl. Ahlert D., Hesse J., (2002), S. 18

²⁰ Schmickler M./Rudolph T., (2001), S. 22

²¹ Vgl. Zielke S., (2002), S. 1

²² Schmickler M./Rudolph T., (2001), S. 65

1.3.2 Weitere Begriffe

Im Zusammenhang mit dem Category Management existieren in Theorie und Praxis einige weitere Fachbegriffe, welche im nun folgenden Absatz erläutert werden sollen. Zur Ladengestaltung werden in der Literatur sämtliche Gestaltungsmöglichkeiten innerhalb und außerhalb einer Einkaufsstätte gezählt. Hierzu gehören die Verfügbarkeit von Kundenparkplätzen, Zufahrtswege, die optischen und funktionalen Eigenschaften der Verkaufsimmobilie als Teile der Außengestaltung, sowie die Innengestaltung. Dabei stellt insbesondere die Ausgestaltung der Verkaufsfläche eine wichtige absatzpolitische Entscheidung des Einzelhandels dar, welche das Einkaufsverhalten der Verbraucher in bedeutender Weise beeinflussen kann ²³ . Zu beachten ist in diesem Zusammenhang jedoch, dass „diesen atmosphärischen Wirkungen nicht in allen Betriebsformen und Branchen die gleiche Bedeutung zukommen“ ²⁴ . So scheint die Verkaufsflächengestaltung eines Warenhauses tendenziell größeren Einfluss auf das Kaufverhalten der Kunden zu haben als dies im Lebensmitteleinzelhandel der Fall ist, da hierbei Versorgungsmotive, verbunden mit dem Wunsch eines schnellen, unkomplizierten Einkaufs im Vordergrund stehen. Differenziert werden müssen des Weiteren die Präsentationspolitik, welche durch den Einsatz bestimmter Verkaufsmöbel oder Dekorationsmaßnahmen eher emotionale Wirkungen erzeugt, und die Platzierungspolitik, die sich mit der räumlichen Anordnung von Warenträgern (Flächenmanagement) sowie der Platzierung der Waren in den Regalen (Regalmanagement) befasst (siehe Abb. 1).

Eine weitere, anhand dieser Thematik bedeutende Managementkonzeption ist das Spacemanagement, das als eine, unter Ertragsgesichtspunkten durchgeführte Optimierung der bestehenden Verkaufsfläche verstanden werden kann. Der wesentliche Unterschied zur Warenplatzierung besteht darin, dass dem Spacemanagement bereits eine Zielorientierung zugeschrieben wird, nämlich die Maximierung der Regalrendite unter der Nebenbedingung gegebener Kapazitäten ²⁵ , während die Platzierungspolitik an sich ausschließlich ein absatzpolitisches Instrument darstellt.

²³ Vgl. Müller-Hagedorn L., (1998), S. 476

²⁴ Zielke S., (2002), S. 2

²⁵ Vgl. Zielke S., (2002), S. 13

2 Category Management und Controlling im Handel

2.1 Category Management aus Sicht des Lebensmittelhandels

Wird dieser Ansatz in seiner Ursprungsform umgesetzt, dann plant und koordiniert der zuständige Category Manager „analog zum Produktmanager in der Industrie >...@ die Warengruppen, die als Geschäftseinheiten gesteuert werden.“ ²⁶ Damit trägt diese Person unmittelbar die Verantwortung für sämtliche Belange „ihrer“ Warengruppe vom Einkauf bis zum Absatz an den Endkunden (siehe Abb. 2).

Ein effizientes Category Management eines Handelsunternehmens muss jedoch nicht zwingend in Kooperation mit der Industrie durchgeführt werden ²⁷ . Eine derart enge Kooperation, wie in der Literatur zum Thema ECR häufig beschrieben, scheint daher für die Ausgestaltung und Steuerung von Warengruppen in der Praxis von Handelsunternehmen nicht zwingend notwendig. „Der Handel ist für CM nicht unbedingt auf den Hersteller angewiesen“ ²⁸ , bestätigt Herbst diese Aussage. Dennoch kann die Einführung eines direkten Warengruppenmanagements zu wesentlichen Kosten- und Ertragsvorteilen auf beiden Seiten führen. Voraussetzung hierfür ist die Veränderungen traditioneller Strukturen und das gegenseitige Vertrauen, da der CM-Prozess u.a. den Austausch sensibler Daten erfordert. Bevor jedoch weiter auf die Ausgestaltungsmöglichkeiten des Category Management eingegangen wird, sollen zunächst die, in der Praxis auftretenden, Rahmenbedingungen erläutert werden.

2.1.1 Umweltfaktoren des Lebensmittelhandels

Die bereits beschriebene Wettbewerbssituation im deutschen Lebensmitteleinzelhandel erfordert von den Marktteilnehmern permanente Verbesserungen, um den vom Verbraucher wahrgenommenen Nutzen erhalten bzw. ausbauen zu können. Dies gilt, wie an früherer Stelle bereits belegt, insbesondere für die Gestaltung der Verkaufsflächen und des Absatzprogramms. Während einige Wettbewerber durch ihre oftmals recht erfolgreichen Engagements im Ausland Zusatzerträge erzielen können, ist die Edeka abgesehen von einigen wenigen Ausnahmen, ausschließlich auf dem deutschen Markt vertreten. Diese nationale Konzentration mag den Vorteil einer konzentrierteren Bearbeitung des hiesigen Marktes haben, birgt gleichzeitig jedoch das Risiko einer besonderen Abhängigkeit von diesem. Daher gewinnt eine optimale Ausrichtung des Absatzprogramms an den Kundenbedürfnissen zusätzliche Bedeutung.

²⁶ Haller S., (2001), S. 161

²⁷ Vgl. Schröder H., (2003), S. 36

²⁸ Schmickler M./Rudolph T., (2001), S. 86