I

Inhaltverzeichnis

Inhaltverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis.   III

Tabellenverzeichnis. IV   

Abk  ürzungsverzeichnis  V

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Gang der Arbeit.  2

2  Definition relevanter Begriffe  2

2.1  Definition Offshoring.  2

2.2  Definition Dienstleistung  5

2.3  Definition Transaktionskostentheorie  6

2.3.1  Verhaltensannahmen der Transaktionskostentheorie.  8

2.3.2  Merkmale einer Transaktion  8

3  Gründe für ein Offshoring.  10

3.1  Lohnkostenreduzierung.  11

3.2  Expertenmangel.  13

3.3  Günstige Bedingungen von staatlicher Seite.  13

3.4  Erschließung neuer Märkte  14

3.5  Nutzen von internationalem Know-how  14

4  Risiken durch ein Captive-Offshoring  15

4.1  Allgemeine Risiken bei einem Captive-Offshoring.  16

4.1.1  Allgemeine Risiken bei einem Gang ins Ausland.  16

4.1.2  Lohnkosteninflation  17

4.2  Transaktionskostenverursacher bei einem Captive-Offshoring  18

4.2.1  Mitarbeiterrechte  19

4.2.2  Geographischen Distanz  24

4.2.3  Kulturelle Unterschiede  27

5  Ablauf des Captive-Offshoring-Projektes.  30

5.1  Grundlagen des Projektmanagements  30

5.2  Vorbereitung des Captive-Offshoring-Projektes.  33

5.2.1  Analyse Offshoringfähiger Bereiche.  34

5.2.2  Offshoringfähigkeit des Unternehmens überprüfen  34

II

5.2.3  Variationsmöglichkeiten des Offshorings.  35

5.2.3.1  Offshoring-Konzepte.  35

5.2.3.2  Offshoringfähige Unternehmensprozesse  36

5.2.3.3  Definition Back-office und Front-office  37

5.2.3.4  Betrachtung der Offshoring-Typen  37

5.2.4  Kritische Betrachtung der einzelnen Captive-Offshoring-Varianten.  40

5.2.5  Projektziele bestimmen  43

5.3  Planung des Captive-Offshoring-Projektes.  46

5.3.1  Zusammenstellung des Projektteams  46

5.3.2  Lokalisierung des Offshoring-Standortes  46

5.3.3  Terminplan erstellen.  50

5.3.4  Kostenplan erstellen  51

5.3.5  Dokumentationsplanung erstellen.  54

5.4  Durchführungsphase des Captive-Offshoring-Projektes.  54

5.4.1  Unternehmensgründung und Partnerfindung  54

5.4.2  Beziehungsaufbau innerhalb des Unternehmens  58

5.4.3  Anpassen der Unternehmensprozesse  60

5.4.4  Projektabschluss.  61

5.4.5  Erfolgskontrolle  62

6  Ausblick  63

Literaturverzeichnis.   65

Abstract   69

III

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1, Entscheidungsmöglichkeiten für ein Offshoring  

Abbildung  2, Treiber des Offshorings  

Abbildung  3, Arbeitskosten von Programmierern  

Abbildung  4, Tatsächlich realisierte Einsparungen  

Abbildung  5,Wichtigsten Möglichkeiten zur ersten Kontaktherstellung.  

Abbildung  6, Wichtigste Maßnahmen zur Kontaktpflege  

IV

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1,  Voraussetzungen für einen Sozialplan  21

Tabelle 2,  Kulturindex  29

Tabelle 3,  Offshoring-Typen.  38

Tabelle 4,  Bevorzugte Offshoring-Standorte  47

Tabelle 5,  Beispiel für ein Scoringverfahren  49

Abb. Abbildung Aufl. Auflage BetrVG Betriebsverfassungsgesetz CMM Capability Maturity Model bzw. Beziehungsweise d. h. das heißt evtl. eventuell ggf. Gegebenenfalls Hrsg. Herausgeber IDV Individualism Index ISO International Organisation for Standardization IT Informationstechnologie KSchG Kündigungsschutzgesetz MAS Masculinity Index mind. Mindestens o. J. ohne Jahrgang o. S. ohne Seitenangabe o. V. ohne Verfasser PDI Power Distance Index ROI Return on Investment S. Seite UAI Uncertainy Avoicance Index usw. und so weiter u. U. unter Umständen vgl. vergleiche z. B. zum Beispiel

1

1 ............... Einleitung

Im folgenden Kapitel werden im Punkt 1.1 die Problemstellung dieser Arbeit erläutert und im Punkt 1.2 der Gang dieser Arbeit.

1.1 ............ Problemstellung

Hervorgerufen durch die hohen Löhne in den entwickelten Industriestaaten und durch den Fachkräftemangel der IT-Branche in den späten Neunzigern des letzten Jahrhunderts und zu Beginn dieses Jahrzehnts haben viele Unternehmen die Chance erkannt, Dienstleistungsprozesse in den über den Globus verteilten Billiglohnländern herstellen zu lassen, da dort ausreichend Fachkräfte zu günstigen Preisen verfügbar sind.

Diese Entwicklung wurde erst dadurch ermöglicht, dass Dienstleistungen durch die Fortschritte auf dem IT-Sektor nicht mehr dort produziert werden müssen, wo sie konsumiert werden. Dadurch ist eine Arbeitsteilung, wie sie bereits im produzierenden Sektor seit Jahrzehnten vollzogen wird, auch für den Dienstleistungssektor möglich. 1

Allerdings gibt es auch kritische Stimmen, die bezweifeln, dass die von einem Unternehmen gesteckten Ziele bei einer Auslandsverlagerung der

Dienstleistungsprozesse überhaupt erreicht werden können. So werden viele Risiken bei einem Offshoring-Projekt nicht beachtet und damit die Grundlage für ein späteres Misslingen des Offshorings gelegt. 2

Grundsätzlich ist ein Gang ins Ausland mit erheblichen Schwierigkeiten und Risiken verbunden, die häufig von den Unternehmen aus den verschiedensten Gründen nicht beachtet werden. 3

¹ Vgl. Sauvant, K. (2004), S. 7.

² Vgl. Lixenfeld, C. (2005), S. 4.

³ Vgl. Anterist, P. (2004), S. 6.

2

1.2 ............ Gang der Arbeit

Die Nachfolgende Arbeit befasst sich mit der Betrachtung eines Captive-Offshoring-Projektes. Der Schwerpunkt liegt dabei einerseits in der Betrachtung der Transaktionskosten die ex ante als auch ex post durch das Projekt entstehen, sowie der Entscheidungsprozesse die während des Projektes anstehen. Zunächst werden im Kapitel 2 die für diese Arbeit relevanten Begriffe Offshoring, Dienstleistung und Transaktionskostentheorie erklärt, bevor im Kapitel 3 auf die Gründe für das Offshoring eingegangen wird. Im Kapitel 4 wird zunächst in Punkt 4.1 auf eine Auswahl allgemeiner Risiken des Captive-Offshorings eingegangen, bevor in Punkt 4.2 auf die Transaktionskostenverursacher beim Captive-Offshoring eingegangen wird. Das Kapitel 5 befasst sich dann mit dem Ablauf eines Captive-Offshoring-Projektes, welche zunächst mit den Grundlagen des Projektmanagements eingeleitet wird um dann auf die Vorbereitung des Captive-Offshoring-Projektes einzugehen. Im weiteren Verlauf dieses Kapitels werden dann die Planung, sowie die Durchführung des Projektes näher erläutert bevor in Kapitel 6 die Arbeit mit einem Ausblick abgerundet wird.

2 ............... Definition relevanter Begriffe

Im folgenden Kapitel werden die für ein Capitve-Offshoring relevanten Begriffe Offshoring, Dienstleistung und Transaktionskosten definiert.

2.1 ............ Definition Offshoring

Offshoring ist ein Begriff, der in der Wissenschaft noch keine eindeutige Definition erfahren hat. Der Gebrauch und die Verwendung dieses Begriffes variieren. Im allgemeinen wird dieser Begriff für zwei verschiedene Bedeutungsinhalte genutzt.

Ursprünglich stammt der Begriff Offshoring aus dem Finanzsektor, wo Offshore-Regionen als solche bezeichnet wurden, wo niedrige Steuersätze und ein striktes Bankgeheimnis

3

herrschten, um Ausländische Kapitalanleger zu locken. ⁴ Heute wird dieser Begriff hauptsächlich als Definition für eine Form des Outsourcings verwendet. Outsourcing ist ein Kunstwort aus den englischen Wörtern „Outside“, „Resource“ und „Using“, welches ganz allgemein die langfristige bzw. endgültige Vergabe von Unternehmensprozessen an externe Anbieter beschreibt, die bisher im Unternehmen selbst erstellt wurden. ⁵ Je nach Vertragsart kann dabei die Verantwortung, Planung und Kontrolle weiterhin im Unternehmen verbleiben oder an ein Fremdunternehmen übergeben werden. 6

Die treibenden Faktoren für ein Outsourcing sind Einsparungen bei den Kosten die für eine Prozesserstellung entstehen, die Konzentration auf die Kernkompetenzen eines Unternehmens sowie das nutzen des Know-hows anderer Unternehmen.

Als wesentliche Bestandteile des Offshorings lassen sich einerseits die Erstellung der Dienstleistungprozesse durch einen Dritten, eines Joint-Venture-Partners oder einer eigenen Firmenniederlassung nennen. Anderseits muss die Voraussetzung erfüllt sein, dass der Dienstleister oder die Niederlassung in einer Offshore-Region ansässig ist, welche sich grundsätzlich im Ausland befindet, oder zumindest diese Dienstleistung dort in einem nennenswerten Umfang erbracht wird. 7

Es ist zwischen zwei verschiedenen Offshoringvarianten zu unterscheiden (siehe Abbildung 1). Zum einem existiert das Offshore-Outsourcing, hierbei werden die Dienstleistungsprozesse durch ausländische Dienstleistungsanbieter erstellt und bilden somit eine klassische Form des Outsourcings. Die zweite Variante ist das Captive-Offshoring. Hierbei werden die Dienstleistungsprozesse von dem Unternehmen selbst in einer eigenen Auslandsniederlassung, einer strategischen Allianz oder in Form eines Joint-Ventures erbracht. ⁸ Bei einem Captive-Offshorings handelt es sich nicht um Outsourcing im eigentlichen Sinne, da die Erstellung der Unternehmensprozesse weiterhin im

⁴ Vgl. Stobbe, A. (2004), S. 3.

⁵ Vgl. Frank, H.-J. (2004), S. 3 - 5.

⁶ Vgl. Balze, W. (1997), S. 3 - 4.

⁷ Vgl. Boes, A. (2004), S. 17 - 21.

⁸ Vgl. Stobbe, A. (2004), S. 3.

4

Unternehmen verbleibt. Es ist vielmehr als eine Internationalisierung der Produktionskapazitäten zu verstehen. 9

Quelle: Entnommen aus: http://www.ecin.de/strategie/offshoring/index-3.html Stand 18.03.2004

Abbildung 1, Entscheidungsmöglichkeiten für ein Offshoring

Die Voraussetzungen, die diese relativ neue Möglichkeit der internationalen Arbeitsteilung auch für den Dienstleistungssektor geschaffen hat, ist zum einem in dem technischen Fortschritt des IT-Bereichs zu finden, der es heute ermöglicht, Daten und Telefongespräche jeder Zeit in großen Mengen und zu günstigen Preisen in nahezu alle Regionen der Welt zu transportieren. Zum anderen wurde diese Entwicklung durch die Öffnung der Märkte in Osteuropa und Asien für westliche Investoren beschleunigt. 10

Im weiteren Gang dieser Arbeit wird aufgrund des großen Umfangs dieser Thematik ausschließlich das Captive-Offshoring thematisiert.

⁹ Vgl. Boes, A. (2004), S. 17 - 21.

¹⁰ Vgl. Kobayashi-Hillary, M. (2004), S. 71 - 73.

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2.2 ............ Definition Dienstleistung

Eine klare Definition des Begriffes „Dienstleistung“ existiert bis heute noch nicht. ¹¹ Ein wesentlicher Grund ist in der Heterogenität der Dienstleistungen zu finden. ¹² Grundsätzlich hat die Dienstleistung drei grundlegende Eigenschaften, die im folgenden beschrieben werden. 13

Zum einem muss die Bereitschaft und Fähigkeit zur Ausübung einer Tätigkeit durch den Anbieter vorhanden sein. Dies setzt voraus, dass der Anbieter zum einem in geistiger, körperlicher und psychischer Hinsicht die Fähigkeit besitzen muss, eine Dienstleistung am Kunden erbringen zu können. Diese Bereitschaft wird dadurch gekennzeichnet, dass der Anbieter zum Zeitpunkt der Dienstleistungsnachfrage für den Kunden erreichbar sein muss, um ihm seine Leistungen zur Verfügung zu stellen. Dies hat zur Folge, dass ein Dienstleistungsanbieter seine Fähigkeiten dem Kunden nur im Falle einer vorhandenen Nachfrage zur Verfügung stellen kann. 14

Als weitere Eigenschaft der Dienstleistung sei die Prozessorientierung der Dienstleistung zu nennen. Dies bedeutet, dass zwischen der Erbringung und Inanspruchnahme einer Dienstleistung eine Synchronität vorhanden sein muss. Darunter ist zu verstehen, dass ein Dienstleister erst nach Erteilung eines Auftrages mit der Leistungserstellung beginnen kann. Dieses Prinzip wird in der Literatur als „uno-actu-Prinzip“ bezeichnet. ¹⁵ Diese Gesetzmäßigkeit resultiert daraus, dass Dienstleistungen nicht vorab produziert werden können, da diese nicht lagerfähig sind. Aus diesem Grund ist für den Dienstleistungsbereich ein gutes Kapazitätsmanagement von großer Bedeutung, um einerseits Leerkosten bei einer nicht vorhandener Kundennachfrage zu vermeiden und um auf der anderen Seite im Falle einer vorhandenen Kundennachfrage den Kunden so schnell wie möglich bedienen zu können. 16

¹¹ Vgl. Maleri, R. (2004), S. 2.

¹² Vgl. Grabe, (1998), S. 9.

¹³ Vgl. Hilke, W. (1989), S. 10 - 14.

¹⁴ Vgl. Bruhn, M. (1995), S. 27.

¹⁵ Vgl. Hilke, W. (1989), S. 10 - 14.

¹⁶ Vgl. Meffert, H., Bruhn, M. (1995), S. 64.

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Als dritte Eigenschaft der Dienstleistung sei die Ergebnisorientierung der Dienstleistung zu nennen, was bedeutet, dass es sich bei Dienstleistungen stets um immaterielle Güter handelt, deren Kerneigenschaft Wirkungen sind.

Zur weiteren Eingrenzung des Begriffs „Dienstleistung“ ist es für diese Arbeit wichtig, zwischen den marktfähigen und marktrelevanten sowie den unternehmensinternen Dienstleistungen zu unterscheiden. Unternehmensinterne Dienstleistungen sind Leistungen, die auf das eigene Unternehmen ausgerichtet sind und zur Unterstützung der unternehmensinternen Prozesse erstellt werden. Sie werden vor allem im Rahmen von Organisationsanpassungen geändert, ohne dass davon das Leistungsoutput des Unternehmens betroffen ist. Als Beispiele seien hier die Buchhaltung und das Controlling zu nennen. Marktfähige und marktrelvante Dienstleistungen sind dagegen für den Markt bestimmt und sind entweder selber eine Kernleistung des Unternehmens oder unterstützen in einer Form den Absatz der Kernleistungen. 17

2.3 ............ Definition Transaktionskostentheorie

Die Transaktionskostentheorie gehört zu dem „New Institutional Economics“-Paradigma und betrachte das Unternehmen als eine Organisationsform. ¹⁸ Diese Ansicht führt auf eine These von Coase zurück, der den Markt und das Unternehmen als eine institutionelles Arrangement beschreibt. ¹⁹ Die Transaktionskostentheorie soll ein Unternehmen bei der Entscheidung unterstützen, die geeigneste Organisationsform zu finden. Allerdings wird die beste Alternative hauptsächlich auf Basis des Kostenvergleichs identifiziert. 20

Der Kern der Transaktionskostentheorie sind die Transaktionen selber. Diese entstehen durch einen Austausch von Gütern oder einer Dienstleistungen zwischen zwei oder mehreren Transaktionspartnern. Da jede Transaktion mit einer vertraglichen Vereinbarung verbunden ist, sind die Transaktionspartner gleichzeitig auch Vertragspartner. 21

¹⁷ Vgl. Zapf, H. (1990), S. 63 - 65.

¹⁸ Vgl. Rindfleisch, A., Haide, J. (1997), S. 31.

¹⁹ Vgl. Coase, R. H.(1937), o. S.

²⁰ Vgl. Williamson, O. E. (1991), S. 269.

²¹ Vgl. Ebers, M., Gotsch, W. (1995), S. 201.

7

Die Transaktionskosten zwischen den Transaktionspartnern entstehen bei einer Transaktion durch die Abwicklung und Organisation des wirtschaftlichen Gütertausches. Sie können sowohl ex ante als auch ex post entstehen. 22

Ex-ante-Transaktionskosten umfassen die Kosten, die durch die Gründung einer Vertragsbeziehung entstehen. Diese fallen durch die Anbahnung, Aushandlung und Sicherung einer zu treffenden bzw. getroffenen Vereinbarung an.

Ex-post-Transaktionskosten entstehen dadurch, dass vertragliche Beziehungen vorab nicht bis ins kleinste Detail ausgehandelt werden können. Aus diesem Grund müssen die Transaktionen im nachhinein überwacht werden und es entstehen Kosten für die Absicherung, Durchsetzung und eventuelle Anpassung der vertraglichen Vereinbarung. 23

Die Transaktionskosten lassen sich in verschiedene Kostenarten unterteilen, die von der jeweiligen Phase abhängig sind, in der sich die Transaktion gerade befindet. Sie werden im folgenden genannt: 24

- Anbahnungskosten werden durch die Suche nach den geeigneten Transaktionspartnern verursacht. Sie können z. B. durch die Informationsbeschaffung, Erstellung von Studienanalysen und Beratergespräche entstehen. - Vereinbarungskosten entstehen durch die Intensität und Dauer der Vertrags-verhandlungen, der Vertragsformulierung sowie den Vertragsabschluss. - Kontrollkosten entstehen durch die Überwachung der vertraglichen Vereinbarungen, die getroffen wurden. Sie entstehen sowohl während als auch nach der Vertragserfüllung.

- Anpassungskosten beinhalten die Modifikationskosten einer vertraglichen Vereinbarung die im Falle einer nachträglichen Änderung entstehen.

²² Vgl. Williamson, O. E. (1985), S. 20 - 22.

²³ Vgl. Beck, P. (1997), S. 14.

²⁴ Vgl. Bongard, S. (1994), S. 157 - 158.

8

2.3.1 ......... Verhaltensannahmen der Transaktionskostentheorie

Im Mittelpunkt des Transaktionskostenansatzes stehen die Individuen als Vertragspartner. Für die Gestaltung einer Beziehung zwischen zwei Transaktionspartnern ist deren zu erwartendes Verhalten von großer Bedeutung. Die Merkmale der eingeschränkten Rationalität und des Opportunismuses kennzeichnen dieses Verhältnis. 25

Eine eingeschränkte Rationalität bedeutet, dass ein Vertragspartner zwar danach bestrebt ist rational zu handeln, ihm dies in der Praxis aber nur bedingt gelingt. Die Ursache ist darin zu finden, dass ein Individuum durch seine unbewussten Fähigkeiten, Gewohnheiten, persönlichen Werte und Auffassungen von den gesteckten Zielen abweichen kann. Weiter ist ein Individuum in seiner Rationalität eingeschränkt, da es sein Wissen und die verfügbaren Informationen aufgrund der vorhandenen Datenvielfalt nur eingeschränkt nutzen kann. Dies führt dazu, dass ein Individuum einen Preis für die Informationen zahlen muss, die zur Reduzierung dieser Defizite führen. 26

Beim Opportunismus wird die Tatsache zugrunde gelegt, dass jede Vertragspartei danach bestrebt ist, ihren eigenen Nutzen zu maximieren. Da die Erfüllung der eigenen Ziele immer auch von dem Verhalten des anderen Vertragspartners abhängig ist, muss jede Partei das Verhalten der anderen Vertragsparteien in seine eigenen Entscheidungen mit einbeziehen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass das Handeln der anderen Partei auch eigennützig sein kann. Dies bedeutet, dass der andere Vertragspartner möglicherweise alle seine Handlungsmöglichkeiten ausschöpft, selbst wenn er damit gegen vertragliche Vereinbarungen verstößt, um auf Lasten der eigenen Partei einen Vorteil zu partizipieren. 27

2.3.2 ......... Merkmale einer Transaktion

Williamson hat die Transaktionen in die transaktionsbeeinflussenden Merkmale Unsicherheit, Häufigkeit und Spezifizität untergliedert, welche im folgenden erläutert

²⁵ Vgl. Jost, P. J. (2001), S. 16.

²⁶ Vgl. Beck, P. (1997), S. 16.

²⁷ Vgl. Williamson, O. E. (1975), S. 27.

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werden. ²⁸ Dabei wird angenommen, dass die Umwelt der Vertragspartner durch die Gesetzgebung sowie den Handelsbräuchen vorgegeben ist, denen sich die Vertragsparteien anzupassen haben. 29

Die Spezifizität einer Transaktion bedeutet, je umfangreicher und detaillierter eine notwendige Investition zur Durchführung einer Transaktion ist, desto größer ist die Abhängigkeit zwischen den Transaktionspartnern. Ist eine spezifische Investition einmal getätigt worden, kann diese nicht mehr rückgängig gemacht werden und wird ggf. bei einer Vertragsauflösung wertlos. Dies hat zur Folge, dass die Partei, die die Kosten der spezifischen Investition getragen hat, nicht ohne weiteres den Transaktionspartner wechseln kann. Aus diesem Grund wird eine Partei transaktionsspezifische Investitionen nur dann vornehmen, wenn sie eine gewisse Sicherheit hat, dass die Transaktion trotz der damit verbundenen Abhängigkeit für sie vorteilhaft ist. Da die Parteien allerdings nur über eine begrenzte Rationalität verfügen, können bei Vertragsabschluss nicht alle Eventualitäten berücksichtigt werden. Dies birgt die Gefahr in sich, dass die Partei, die die Kosten der spezifischen Investition nicht trägt, diesen Verhaltensspielraum opportunistisch ausnutzt und die andere Partei zu Vertragsänderungen drängt, die dem investierenden Unternehmen zum Nachteil werden können.

Um dieses opportunistische Verhalten zu verhindern, gilt es sich bei der Vertragsgestaltung gegen dieses Verhalten abzusichern. Allerdings hat die Wahrscheinlichkeitsverringerung eines opportunistischen Verhaltens zur Folge, dass die Motivationskosten steigen und damit wiederum auch die transaktionsspezifischen Investitionen. 30

Je größer die Unsicherheit über die Rahmenbedingungen einer Transaktion und die künftige Entwicklung ist, desto größer sind die damit verbundenen Transaktionskosten. Die Ursachen sind darin zu finden, dass einerseits mit der steigenden Komplexität einer Transaktion die Anzahl der Faktoren zunimmt, die einen Einfluss auf die Transaktion haben. Anderseits wird die Spezifikation eines Vertrages mit steigender Komplexität umfangreicher. Dies hat zur Folge, dass aufgrund der begrenzten Rationalität der einzelnen

²⁸ Vgl. Williamson, O. E. (1985), S. 387.

²⁹ Vgl. Beck, P. (1997), S. 19.

³⁰ Vgl. Jost, P.-J. (2001), S. 41.