Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   2

Abk  ürzungsverzeichnis  3

1  Einleitung  4

2  Begriffliche Grundlagen.  4

2.1  Supply Chain Management  5

2.2  Controlling  6

2.3  Die „traditionelle“ Balanced Scorecard  7

3  Controlling im Supply Chain Management  9

3.1  Besonderheiten des Controllings von Supply Chains.  9

3.2  Eignung der Balanced Scorecard  11

4  Voraussetzungen für die Supply Chain Balanced Scorecard.  12

4.1  Auffassung der Supply Chain als Einheit  12

4.2  Die Bedeutung von unternehmensübergreifendem Vertrauen  13

4.3  Die Bedeutung von Machtverhältnissen in der Supply Chain.  14

4.3.1  Hierarchische Koordinationsform.  14

4.3.2  Heterarchische Koordinationsform  15

5  Darstellung und kritische Beurteilung existierender Ansätze der Supply  

Chain  Balanced Scorecard.  15

5.1  Inhaltliche Modifikation bei gleich bleibender Struktur bzw. geringfügiger  

struktureller  Anpassung der traditionellen Balanced Scorecard.  16

5.1.1  Inhaltliche Darstellung.  16

5.1.2  Kritische Beurteilung.  18

5.2  Inhaltliche und strukturelle Modifikation der traditionellen Balanced  

Scorecard   18

5.2.1  Inhaltliche Darstellung.  18

5.2.2  Kritische Beurteilung.  23

6  Schlussbetrachtung und Entwicklungstendenzen  25

Literaturverzeichnis   27

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Vier Entwicklungsstufen der Logistik bauen aufeinander auf  

Abbildung  2: Die BSC nach Kaplan/Norton.  

Abbildung  3: Überblick über Instrumente des Supply Chain Controllings.  

Abbildung  4: Verbindung des SCM Framework zur BSC  

Abbildung  5: Von der unternehmensweiten zur unternehmensübergreifenden BSC im  

SCM.   

Abbildung  6: Netzwerkorientierte BSC für das SCM  

Abbildung  7: Die BSC für das Supply Chain Controlling nach Weber  

Abkürzungsverzeichnis

SCM Supply Chain Management

BSC Balanced Scorecard

SCBSC Supply Chain Balanced Scorecard

1 Einleitung

Das Thema „Supply Chain Management“ ¹ (SCM) ist in der Theorie und der Praxis allgegenwärtig. Aufgrund der wachsenden internationalen Konkurrenz wird es insbesondere für produzierende Unternehmen immer wichtiger, die Kosten weitestgehend zu senken und in kürzester Zeit auf Kundenbedürfnisse reagieren zu können. Viele Unternehmen konzentrieren sich dabei immer mehr auf das Kerngeschäft, d.h. auf die zwingend unternehmensintern zu erbringenden Leistungen, während sie große Teile der Produktion auslagern. Dies erfordert ein Management von Geschäftsprozessen, das sich sowohl auf die Prozesse eines Unternehmen selbst (unternehmensinterne Supply Chain ² ) als auch auf ihre Vernetzung mit der Umwelt (unternehmens externe bzw. unternehmensintegrierte Supply Chain) bezieht, welches durch das SCM realisiert wird.

Insbesondere aufgrund der Integration mehrerer Unternehmen in einer Supply Chain stellt sich die Frage, wie eine Supply Chain geplant, gesteuert und kontrolliert werden kann, um die Vorteile des Ansatzes nutzen zu können. Da das Controlling ein Managementelement darstellt, dessen Zweckmäßigkeit weitestgehend anerkannt ist, liegt es nahe, es auch auf die Supply Chain anzuwenden. In diesem Zusammenhang ist allerdings zu klären, ob traditionelle Controlling-Instrumente wie z. B. die Kosten- und Leistungsrechnung oder Kennzahlen im Rahmen des Supply Chain Controllings übernommen werden können oder es einer Anpassung bzw. Neugestaltung der Instrumente bedarf.

Im Rahmen dieser Hausarbeit wird das Konzept des Supply Chain Controllings erläutert und der Einsatz der Balanced Scorecard (BSC) als weit verbreitetes Managementinstrument für das Supply Chain Controlling näher betrachtet. Dabei werden verschiedene existierende Ansätze voneinander abgegrenzt und kritisch beurteilt sowie mögliche Entwicklungstendenzen aufgezeigt.

2 Begriffliche Grundlagen

Nachfolgend werden wichtige Fachbegriffe erläutert und es wird versucht, diese für den weiteren Verlauf dieser Arbeit einheitlich zu definieren.

¹ Deutsche Übersetzung: Wertschöpfungskettenmanagement.

² Deutsche Übersetzung: Wertschöpfungskette.

4

2.1 Supply Chain Management

Da das SCM ein Konzept ist, das in der Praxis entwickelt wurde und erst später den Weg in die Wissenschaft gefunden hat, existiert keine einheitliche Begriffsdefinition. ³ Für eine umfassende Definition aus dem deutschsprachigen Raum kann jedoch die folgende herangezogen werden:

„Supply Chain Management bezeichnet die Konfiguration der Lieferkette sowie die Planung, Steuerung und Kontrolle der Güter-, Informations- und Geldströme innerhalb eines Netzwerkes von Unternehmen, die in Wertschöpfungsketten an der Entwicklung, Produktion und Verwertung von Sachgütern unter Einbindung moderner Informations- und Kommunikations-(IuK-)Technologien zielorientiert und vertrauensbasiert kooperieren. “ 4

Das SCM kann als weitere Entwicklungsstufe innerhalb der Logistik eingeordnet werden. Dabei kann die Entwicklung der Logistik in den Unternehmen als ein mehrstufiges Modell aufgefasst werden, das vier verschiedene, aufeinander aufbauende Entwicklungsstufen unterscheidet. SCM lässt sich hierbei als (vorerst) letzte Phase der Entwicklung der Logistik einordnen (s. Abbildung 1). 5

Abbildung 1: Vier Entwicklungsstufen der Logistik bauen aufeinander auf 6

³ Vgl. Weber, J.; Dehler, M.; Wertz, B., Supply Chain Management, 2000, S. 264.

⁴ Walther, J., Supply Chain Management, 2001, S.5.

⁵ Vgl. Weber, J.; Bacher, A; Groll, M., Steuerung SC, 2003, S. 9.

⁶ Weber, J.; Bacher, A; Groll, M., Steuerung SC, 2003, S. 9.

5

Das Kernziel des SCMs ist die Erschließung unternehmensübergreifender Erfolgspotenziale. Dabei prägen drei Merkmale die neue Qualität des SCMs: „[…] erstens die interorganisationale Perspektive und Integration der Güter-, Informations- und Geldflüsse über mehrere Wertschöpfungsstufen hinweg; zweitens die konsequente Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Endkunden und drittens der Prozessansatz.“ 7

Parallel zum Kernziel wird als Hauptmotiv für den Übergang zum SCM die Lösung des Forrester-Effekts bzw. Bullwhip-Effekts betont. ⁸ Dieser Effekt beschreibt das zentrale Problem einer Nachfrageverzerrung und -aufschaukelung in interorganisationalen Wertschöpfungssystemen. Zu dieser Aufschaukelung der Nachfrage kommt es immer dann, wenn die Information über die Nachfrage der Kunden eines Unternehmens nicht direkt an die Lieferanten weitergegeben wird. Der Bullwhip-Effekt wird umso größer, je mehr Stufen die Supply Chain besitzt und je schlechter die Aktivitäten zwischen den Unternehmen koordiniert werden. 9

2.2 Controlling

Ähnlich wie bei dem Begriff SCM existiert auch zum Controlling eine Vielzahl von Definitionen, die teilweise stark voneinander abweichen. Insbesondere ist hervorzuheben, dass der Begriff „Controlling“ keineswegs mit der reinen „Kontrolle“ gleichzusetzen ist, sondern die Bedeutung weit über die reine Kontrolle hinausgeht. Die Controllingidee ist zukunftsorientiert und wird eher mit den Aufgaben „planen, steuern und überwachen“ verbunden. 10

„Controlling ist - funktional gesehen - dasjenige Subsystem der Führung, das Pl anung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar: es ermöglicht ihr, das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an Umweltänderungen anzupassen und die Koordinationsaufgaben hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen.“ 11

⁷ Göpfert, I., Supply Chain Management, 2004, S. 32.

⁸ Vgl. Göpfert, I., Supply Chain Management, 2004, S. 34.

⁹ Vgl. Göpfert, I., Supply Chain Management, 2004, S. 34; auf die Gründe für den Bullwhip-Effekt

soll hier nicht weiter eingegangen werden. Für vertiefende Informationen vgl. Lee, H.L.; Padma-

nabhan, V.; Whang, S., Bullwhip Effekt, 1997.

¹⁰ Vgl. Czenskowsky, T.; Schünemann, G.; Zdrowomyslaw, N., Controlling-Grundzüge, 2004, S. 24.

¹¹ Horváth, P., Controlling, 2003, S. 151.

6

Entsprechend der Definition ist hervorzuheben, dass zwischen dem Management (der Führung) und dem Controlling ein enger Zusammenhang existiert. Ohne die Infor-mationsversorgung sowie die vielfältigen Unterstützungsleistungen des Controllers kann ein Manager nur schwer den Überblick über die Komplexität des Unternehmens wahren. Durch den Einsatz von vielfältigen Instrumenten können Informationen komprimiert dargestellt werden, die dem Manager zu einer besseren Wahrnehmung seiner Führungsfunktion verhelfen.

Aus diesen Aufgaben eines Controllers lässt sich ableiten, dass das Controlling der Sicherstellung „vernünftiger“ Unternehmensführung dient. Ähnlich der Qualitätssicherung in der Produktion erscheint es notwendig, auch die Führung einer kritischen Betrachtung zu unterziehen, um Probleme frühzeitig zu erkennen und zu beseitigen. Der Controller kann nicht besser führen als der Manager, die Führung bleibt somit Hauptaufgabe des Managements. Durch seine Neutralität und Unabhängigkeit kann er jedoch besser einseitige Sichtweisen, Inkonsistenzen und andere Führungsprobleme erkennen und den Manager „auf den richtigen Weg“ lenken. 12

Als geeignetes Controlling-Instrument im Rahmen des SCM wird im folgenden Abschnitt die BSC erläutert.

2.3 Die „traditionelle“ Balanced Scorecard

„Die Balanced Scorecard ist ein effektives und universelles Instrument für das Management zur konsequenten Ausrichtung der Aktionen (Handlungen, Maßnahmen) einer Gruppe von Menschen (Organisationen, Unternehmen, Institutionen, Bereiche, Abteilungen, Projektgruppen …) auf ein gemeinsames Ziel.“ 13

Das Konzept der BSC wurde von Kaplan und Norton 1990/91 im Rahmen eines Forschungsprojektes als Instrument zur Einbindung von Strategien in Berichtssysteme entwickelt. ¹⁴ Der Ausgangspunkt war, dass Kaplan und Norton die Leistungsmessung und -bewertung in den Unternehmen als zu einseitig und unübersichtlich ansahe n. Einseitig deshalb, weil vorwiegend finanzielle Aspekte berücksichtigt wurden, die nur Aussagen darüber erlauben, ob in der Vergangenheit erfolgreich gearbeitet wurde oder nicht. „Weiche“ Faktoren, die nicht direkt in Zahlen messbar sind, wie

¹² Vgl. Weber, J.; Bacher, A.; Groll, M., Supply Chain Controlling, 2004, S. 150.

¹³ Friedag, H. R.; Schmidt, W., Balanced Scorecard, 2002, S. 12.

¹⁴ Vgl. Priller, C.; Rathnow, P., Balanced Scorecard, 2004, S. 103.

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