Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  4

2  Erfolg durch prozessorientiertes Handeln im Unternehmen.  5

3  Prozessorientiertes Projektmanagement in SC-MProjekten  7

3.1  Definition des Projektmanagements.  7

3.2  Arten des Projektmanagements  8

3.3  Erfolgsfaktoren des Projektmanagements  9

3.4  Notwendigkeit und Ziele des prozessorientierten Projektmanagements  10

4  Die vier Projektphasen beim prozessorientierten Projektmanagement in  

SC  -MProjekten  11

4.1  Definitionsphase  11

4.2  Planungsphase.  13

4.3  Realisierungsphase.  15

4.4  Abschlussphase  16

4.5  Projektcontrolling und Meilensteine.  17

5  Unternehmensübergreifende Planung in SC-MProjekten.  20

6  Prozessorientierte Projektorganisation als Gerüst für ein prozessorientiertes  

Projektmanagement   24

6.1  Grenzen der klassischen Projektorganisation  24

6.2  Charakteristika einer prozessorientierten Projektorganisation.  27

7  Führung der Projektmitarbeiter.  32

7.1  Die Rolle von Führungskräften im Projektverlauf.  32

7.2  Delegation von Aufgaben  35

8  Methodik des prozessorientierten Projektmanagements  37

8.1  Bausteine und Implementierung des prozessorientierten Projektmanagements.  37

8.2  Planungs-, Überwachungs- und Steuerungsinstrumente  38

8.3  Vernetztes Denken im prozessorientierten Projektmanagement  41

8.4  Effizienz durch Transparenz im Projektablauf.  42

8.5  Risikomanagement in SC-MProjekten  45

8.6  Critical-Chain-Projektmanagement  47

9  Informationstechnologie im Projektmanagement  50

9.1  Projektinformationssysteme.  50

9.2  Softwaregestütztes Projektmanagement  52

10  Zusammenfassung und Ausblick  53

Literaturverzeichnis.   57

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Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Turbulentes Umfeld von Unternehmen.  

Abbildung  2: Prozesse im Unternehmen.  

Abbildung  3: Projektablauf.  

Abbildung  4: Zielfindung realisiert auf verschiedenen Gestaltungsebenen.  

Abbildung  5: Ablauf der Projektplanung.  

Abbildung  6: Aufgabenteilung im Projektcontrolling.  

Abbildung  7: Verbesserungspotenzial bei unternehmensübergreifenden Projekten.  

Abbildung  8: Die wichtigsten Problemfelder bei internationalen Projekten.  

Abbildung  9: Klassische Organisation mit isolierten Teams.  

Abbildung  10: Permanente und nachträgliche Integration.  

Abbildung  11: Funktionale Organisation mit Stabsstellen.  

Abbildung  12: Das Johari-Fenster.  

Abbildung  13: Elemente des Projektmanagementsystems.  

Abbildung  14: Typen des Projektwissens und deren Zusammenspiel.  

Abbildung  15: Wirkungsrichtung von Informationen für die Planung und Steuerung.  

Abbildung  16: Aktivitäten des Informationsmanagements.  

Abbildung  17: Bausteine des Risikomanagements.  

Abbildung  18: Klassifizierung von Projektrisiken in einer Risk Map.  

Abbildung  19: Möglichkeiten der Risikosteuerung.  

Abbildung  20: Informationsumfang des Projektinformationssystems.  

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1 Einleitung

Unternehmen sind in der heutigen Zeit einem turbulenten Umfeld ausgesetzt (vgl. Abb. 1). Der vollzogene Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt hat zur Folge, dass die Zahl der Produktvarianten stark zunimmt. Gleichzeitig unterliegen die Preise den Folgen eines Überangebots. Der hohe Wettbewerbsdruck führt dazu, dass die Marktreife (time-to-market) der Produkte immer schneller erreicht werden muss, um entsprechende Gewinne realisieren zu können. Weitere sich dynamisch ändernde Rahmenbedingungen, wie beispielsweise die Globalisierung der Waren- und Informationsflüsse, die rasanten Entwicklungen in der Logistik- und Kommunikationstechnik sowie der Einfluss von Standorten mit unterschiedlichen Markt- und Kostenstrukturen, führen zu einer Intensivierung des Wettbewerbs.

Die anhaltende Entwicklung, Wertschöpfungsbereiche in eigene Niederlassungen im Ausland oder an externe Partner abzugeben, erfordert einen deutlich höheren Koordinationsaufwand für die Projektorganisation und den Projektablauf, der mit dem klassischen Ansatz des Projektmanagement nicht beherrschbar ist. Um die Kundenanforderungen berücksichtigen zu können, müssen sowohl die Produkte, als auch die Organisation und die Prozesse des Unternehmens dynamisch an die individuellen Bedürfnisse der Kunden angepasst werden. Darüber hinaus sind alle am Wertschöpfungsprozess beteiligten Unternehmen in diesen laufenden Veränderungsprozess zu integrieren. Eine sich dynamisch diesen Veränderungsprozessen anpassende Unternehmens- bzw. Prozessorganisation ist damit entscheidend, um Geschäftsprozesse effizient und effektiv steuern zu können. Ferner sind moderne Informations- und Wissensmanagementsysteme notwendig, um global verteilte Wertschöpfungsprozesse abwickeln und unterstützen zu können. Nur wem es gelingt, die weiter steigenden Anforderungen der Märkte durch ein flexibles und vor allem professionelles Management des Wertschöpfungsprozesses zu erfüllen, wird langfristig am Markt überleben können.

Mit Hilfe eines unternehmensübergreifenden, prozessorientierten Projektmanagements ist es möglich, Projekte erfolgreich über die eigenen Unternehmensgrenzen hinweg zu führen und dabei Synergieeffekte auszunutzen. Hierdurch können Ineffizienzen und Barrieren an den Unternehmensschnittstellen beseitigt und die Umsetzung eines gemeinsamen Gesamtprojektes innerhalb der Supply Chain deutlich optimiert werden.

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Abbildung 1: Turbulentes Umfeld von Unternehmen.

Quelle: Eigene Darstellung.

2 Erfolg durch prozessorientiertes Handeln im Unternehmen

„Ein Prozess ist eine Sammlung miteinander in Beziehung stehender

Arbeitsschritte, die - ausgelöst durch ein bestimmtes Ereignis - ein spezifisches Ergebnis für den Kunden des Prozesses erzielen.“ 1

Am Ende eines Prozesses steht die Lieferung eines Produktes oder einer Dienstleistung. Somit tragen Prozesse dazu bei, die Unternehmensziele zu erreichen. Die Abnehmer der Prozesse sind entweder interne oder externe Kunden der Wertschöpfungskette, so dass die Kundenorientierung bei der Leistungserstellung stets im Vordergrund stehen muss. Die Ziele eines Prozesses leiten sich somit aus den Kundenbedürfnissen und -erwartungen ab. 2

Die geforderte Flexibilität (vgl. Kap. 1), kann mit der Funktionsorientierung nicht gewährleistet werden, da es durch sie in den letzten Jahrzehnten zu einer immer stärkeren Spezialisierung der Einzelbereiche kam. Somit ging der Gesamtzusammenhang der Funktionen verloren, wodurch ein erheblicher Kontroll- und Abstimmungsaufwand notwendig wurde. Mit diesen starren Strukturen und Abläufen, der Vielzahl von Schnittstellen und der fehlenden Transparenz über die verschiedenen Unternehmensprozesse, kann auf veränderte Marktbedingungen nur sehr langsam und ineffizient reagiert werden. Daher ist es wichtig, den Gesamtzusammenhang der Leistungserbringung innerhalb eines Unternehmens in den Vordergrund zu stellen und Schnittstellen zu reduzieren. Die Prozessorientierung erfüllt diese Anforderungen, indem die Leis-

¹ Grasl/Rohr/Grasl(2004), S. 157.

² Vgl. Grasl/Rohr/Grasl (2004), S. 157f.

5

tungserstellung von der Idee bis zur Auslieferung, als ein durchgängiger Prozess organisiert wird und damit die Kompetenzen und Aufgaben aller Bereiche aufeinander abgestimmt sind. Hiermit kann die isolierte Betrachtung und Optimierung einzelner Teilbereiche zugunsten eines Gesamtoptimums aufgegeben werden. Folglich wird die prozessorientierte Ablauf- und Aufbau-organisation zu einer Grundvoraussetzung, um im dynamischen Marktumfeld langfristig wettbewerbsfähig bestehen zu können. 3

Die Wertkette von Porter aus dem Jahr 1980 unterscheidet im Zusammenhang mit der Leistungserstellung primäre und unterstützende Aktivitäten. Während primäre Aktivitäten der direkten Wertschöpfung der Leistung dienen, weisen die unterstützenden keinen direkten Bezug zu der erstellten Leistung auf. Die unterstützenden Prozesse sind allerdings Voraussetzung, um die primären Aufgaben durchführen zu können. Nach dieser Systematik erfolgt die Einteilung der Prozesse in Kern- und Supportprozesse, wobei der Übergang teilweise fließend sein kann. Diese Aufteilung in Kern- und Supportprozesse wird jedoch oftmals als kritisch angesehen, da sie einen wertenden Charakter besitzt und somit negativ auf die Motivation der Projektmitarbeiter wirken kann.

Eine bessere Möglichkeit stellt die Unterscheidung in Führungs-, wertschöpfende und unterstützende Prozesse dar (vgl. Abb. 2).

Abbildung 2: Prozesse im Unternehmen.

Quelle: Grasl/Rohr/Grasl (2004), S. 162.

Führungsprozesse umfassen alle Planungs-, Organisations- und Steuerungsaktivitäten. Die wertschöpfenden Prozesse - vergleichbar mit den Kernprozessen - liefern die Ergebnisse. Die unterstützenden Prozesse dienen, wie der Name schon sagt, einer reibungslosen Durchführung der Führungs- und wertschöpfenden Prozesse. 4

³ Vgl. Becker/Kugeler/Rosemann (2005), S. 4ff.

⁴ Vgl. Grasl/Rohr/Grasl (2004), S. 162.

6

Um diese Prozesse zu planen, zu steuern und zu kontrollieren, ist ein Prozessmanagement erforderlich, das die Fokussierung auf die einzelnen Prozesse sicherstellt. Das Hauptziel besteht in der effizienten und effektiven Gestaltung und Optimierung der Prozesse, indem Schnittstellen reduziert werden, eine klare Regelung mit den nötigen Freiräumen festgelegt und Prozesse einfach gestaltet werden. Das Prozessmanagement stellt dabei sicher, dass alle Prozesse an einem gemeinsamen Ziel ausgerichtet sind. Durch die Analyse von Prozessen werden Schwachstellen und Potenziale der Wertschöpfungskette erarbeitet und auf deren Basis optimiert. Voraussetzung hierfür ist die Messbarkeit der Prozessergebnisse.

Im Rahmen des Supply Chain Managements konkurrieren heutzutage keine einzelnen Unternehmen mehr miteinander, sondern ganze Wertschöpfungsnetzwerke. Demzufolge muss die unternehmensübergreifende Wertkette global betrachtet und optimiert werden. Die gesamte Logistikkette ist hierbei an den Bedürfnissen ihrer Kunden ausgerichtet - von der Beschaffung über die Leistungserstellung bis zum Vertrieb. Dadurch besteht Potenzial, sich gegenüber anderen Supply Chains abzugrenzen, was über die Produktdifferenzierung nur noch begrenzt möglich ist, da die Funktionalität und Qualität der Produkte zunehmend homogener werden. 5

3 Prozessorientiertes Projektmanagement in SCM-Projekten

3.1 Definition des Projektmanagements

Ein Projekt ist nach DIN 69901 „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“. Die Einmaligkeit eines Projektes bezieht sich nach dieser Definition auf die Zielvorgabe, auf die Begrenzungen (zeitlich, finanziell und personell), auf die Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und auf die projektspezifische Organisation. Weitere Merkmale von Projekten sind:

• Innovation und Neuartigkeit

• Komplexität

• Interdisziplinarität

• Risiken

In diesem Zusammenhang definiert die DIN 69901 Projektmanagement als die Gesamtheit von

• Führungsaufgaben (Zieldefinition, Kontrolle und Steuerung),

• Führungsorganisation (Projektorganisation, Projektabwicklung),

• Führungstechniken (Motivation der Projektmitarbeiter, Besprechungs- bzw. Präsentationstechniken, Entscheidungsfindungstechnik) und

• Führungsmitteln (Projektplanungs- und Steuerungssysteme) für die Abwicklung eines Projektes.

⁵ Vgl. Binner (1998), S. 111ff.

7

Projektmanagement ist nach dieser Definition als umfassendes Führungskonzept zu verstehen und darf nicht mit einzelnen Techniken (z.B. Netzplantechnik oder Matrixorganisation) gleichgesetzt werden.

3.2 Arten des Projektmanagements

Das Einzelprojektmanagement dient der Planung, Steuerung und Überwachung eines einzelnen Projektes. Da die Projekte heutzutage unweigerlich im Wettbewerb um Ressourcen stehen oder komplexe inhaltliche und terminliche Abhängigkeiten untereinander aufweisen, müssen diese Abhängigkeiten und die strategische Wirkung des Produktportfolios als Ganzes berücksichtigt werden, um Ineffizienzen bei der Projektdurchführung zu vermeiden. Werden mehrere laufende Projekte gleichzeitig koordiniert und gesteuert, spricht man von Multiprojektmanagement. Häufig werden in der Fachliteratur auch die Begriffe Mehrprojektmanagement und Meta-Projektmanagement synonym zum Begriff des Multiprojektmanagements verwendet. Beim Multiprojektmanagement konkurrieren alle laufenden Projekte um Ressourcen und erfordern somit ein eigenes Management, das die kritischen Einsatzmittel über mehrere Projekte frühzeitig erkennt und koordiniert. Neben der Ressourcenverwaltung stellt das Wissensmanagement den zweiten zentralen Bereich dar. Da bei mehreren parallel laufenden Projekten viele Aufgaben und damit auch Lernprozesse ähnlich oder sogar identisch sind, ist es wichtig, Synergien im Projektverlauf zu entdecken und Erfahrungswerte allgemein verfügbar zu machen. 6

Viele Unternehmen haben Schwierigkeiten,

• eine Vielzahl von gleichzeitig durchgeführten und untereinander abhängigen Projekten professionell zu managen,

• im dynamischen Chaos der vielen Projekte den Überblick zu behalten und systematisch die richtigen Projekte auszuwählen,

• klare Prioritäten auf Projekte zu setzen, die verstanden und akzeptiert werden,

• die Projekte mit den notwendigen Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt zu versorgen und den projektinternen Wettbewerb um knappe Ressourcen richtig zu organisieren sowie

• unwichtige bzw. weniger wichtig gewordene Projekte rechtzeitig abzubrechen.

Das Multiprojektmanagement hat das Ziel, Daten-, Informations- und Strategietransparenz über die Projektlandschaft sicherzustellen, den Ressourceneinsatz effektiv zu gestalten und Synergiepotenziale auszuschöpfen. Für einen effizienten Projektablauf müssen die bisher praktizier- ⁶ Vgl.o.V., http://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0370.html, 21.06.2005.

8

ten Methoden und Vorgehensweisen für den Einsatz im Multiprojektmanagement weiterentwickelt werden. 7

Die Aktivitäten der Projektleitung werden als strategisches Projektmanagement bezeichnet. Diese Definition bezieht sich auf die strategischen Aufgaben bezüglich eines einzelnen Projektes. Bezogen auf mehrere Projekte hat das strategische Projektmanagement die Aufgabe, das gesamte Projektportfolio an der Unternehmensstrategie auszurichten. 8

Im Gegensatz hierzu stellt das operative Projektmanagement die konkrete Projektabwicklung dar. Abwicklungsmanagement wird als Begriff synonym zu dem des operativen Projektmanagements verwendet und bezeichnet einen Unterbereich des Projektmanagements. Nach DIN 69905 erstreckt sich das Abwicklungsmanagement „auf die auftrags- bzw. vertragsgerechte Realisierung des Projektziels“. 9

3.3 Erfolgsfaktoren des Projektmanagements

Verschiedene Studien zeigen, dass etwa 85 Prozent der Projekte mit Terminverzug abgeschlossen werden. Ferner konnten bei 55 Prozent der Projekte die beteiligten Teams die Zielvereinbarungen nicht oder nur eingeschränkt erfüllen. Projekte werden zudem als edel, sündhaft teuer und als erbärmlich ineffizient bewertet und nur 20 Prozent der Verantwortlichen in Unternehmen glauben an unternehmensweite Vorteile des Projektmanagements. Diese Fakten belegen, dass es zum einen der konsequenten Beachtung von Erfolgsfaktoren und zum anderen einer konsequenten und radikalen Neuorientierung des klassischen Projektmanagements bedarf. 10

Um ein erfolgreiches Projektmanagement zu realisieren, müssen gemäß dem Project Management Institute (PMI) folgende neun Wissensfelder abgedeckt sein:

• Integrationsmanagement

• Umfangsmanagement

• Zeitmanagement

• Kostenmanagement

• Qualitätsmanagement

• Ressourcenmanagement

• Kommunikationsmanagement

⁷ Vgl. Dammer/Gemünden/Schott/Campana (2005), S.16ff.

⁸ Vgl. o.V., http://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0053.html, 21.06.2005.

⁹ Vgl. o.V., http://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0053.html, 21.06.2005.

¹⁰ Vgl. Kulmer/Trebesch (2005), S. 1.

9

• Risikomanagement

• Beschaffungsmanagement

Ferner werden in den kommenden Jahren „soft skills“, wie

• interkulturelles Management,

• Konfliktmanagement,

• Kreativität,

• Motivation und

• Partnerschaft,

innerhalb des Projektmanagements weiter an Bedeutung gewinnen. 11

Um ein Projekt erfolgreich zu gestalten, müssen zudem die Planungstechniken richtig angewendet und ein transparentes Änderungsmanagement implementiert werden. Des Weiteren ist die Zusammenstellung der Projektteams von großer Bedeutung. Das „richtige“ Team wird vor allem von der Zusammensetzung, der sachlichen Qualifikation der einzelnen Mitglieder und deren Sozialkompetenz bestimmt. Das Leistungsverhalten der Mitarbeiter ergibt sich aus deren persönlichem Einsatz durch Motivation, ihren Fähigkeiten durch Aus- und Weiterbildung sowie den Fertigkeiten durch Training und Erfahrung.

3.4 Notwendigkeit und Ziele des prozessorientierten Projektmana-

gements

Die konsequente Konzentration auf Kernkompetenzen führt mit dem Hintergrund der Abgabe von Wertschöpfungsanteilen an externe Partner zu einer steigenden Verknüpfung zwischen den Firmen innerhalb eines Wertschöpfungsnetzwerks. Diese Kooperationen werden aufgrund ihrer Eigenschaften üblicherweise in Form von Projekten mit definierten Zielen durchgeführt. Hinzu kommt die steigende Globalisierung der Wirtschaft, in Folge derer lokale Strukturen zunehmend von internationalen Projektaktivitäten überlagert werden. Das Projektmanagement hat in den letzten Jahrzehnten zunehmend an Bedeutung gewonnen. Da dem Projektmanagement auch in Zukunft weiter eine zentrale Rolle zukommen wird und Geschäftsprozesse dynamisch an die sich ständig ändernden Projektstrukturen angepasst werden müssen, ist eine prozessorientierte Ausgestaltung des Projektmanagements erforderlich. 12

¹¹ Vgl. Hab/Wagner (2004), S. 8.

¹² Vgl. Gassmann (2004), S. 3f.

10

Im Zuge des zunehmenden Umfangs von Outsourcing müssen die unterschiedlichen Teilleistungen der Projektpartner entlang der Wertschöpfungskette koordiniert und schließlich im Gesamtprojekt integriert werden. Des Weiteren muss die im Rahmen des Simultaneous-Engineering praktizierte Parallelisierung von Projektaufgaben und die Berücksichtigung von nicht planbaren Ereignissen, wie Gesetzesänderungen, innerhalb des Projektmanagements koordiniert werden. Diese Aufgaben fordern das Projektmanagement bis an seine Grenzen. Der vor allem in Deutschland praktizierte Ansatz „erst planen, dann handeln“ hilft zukünftig nur noch begrenzt weiter. Vielmehr muss ein Instrument geschaffen werden, um auf exogene Einflüsse flexibel und gleichzeitig erfolgreich reagieren und damit den Planungsaufwand in einem praktikablen und effizienten Rahmen halten zu können. Infolgedessen kommen innerhalb des Projektmanagements den Beteiligten und deren Handlungen eine zentrale Rolle zu. Neben der Fähigkeit zu analytischem Vorgehen und logischem Verständnis komplexer Sachverhalte, muss der Projektleiter, unterstützt durch ein prozessorientiertes Projektmanagement, in der Lage sein, Auswirkungen einzelner Entscheidungen und Handlungen auch ohne detaillierte Informationen einzuschätzen und notwendige Maßnahmen initiieren. 13

4 Die vier Projektphasen beim prozessorientierten Projekt-

management in SCM-Projekten

Ein Projekt läuft in mehreren Phasen ab und ist durch Meilensteine gekennzeichnet (vgl. Abb. 3).

Abbildung 3: Projektablauf.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hemmrich/Harrant, Projektmanagement, S. 17ff.

4.1 Definitionsphase

Ein erfolgreicher Projektverlauf bei Supply Chain Management (SCM) Projekten hängt maßgeblich von der Ausrichtung aller Anstrengungen innerhalb des gesamten Logistiknetzwerkes auf die „richtigen“ Ziele ab, welche auf den Kunden- und Projektanforderungen basieren. Folglich werden in der Definitionsphase vor allem die Anforderungen unter Berücksichtigung der einzelnen Kernkompetenzen der beteiligten Unternehmen analysiert und daraus die Projektziele formuliert. Die Teilziele der einzelnen Supply Chain Partner leiten sich aus dem Gesamtziel bzw. der Projektvision ab und werden im Zuge eines ständigen Austausches zwischen

¹³ Vgl. Hab/Wagner (2004), S. 6.

11

den beteiligten Wertschöpfungspartnern auf ihre Richtigkeit überprüft. Bei den Projektzielen, welche die Basis eines Projektes darstellen, ist darauf zu achten, dass diese eindeutig formuliert sind. Unklar definierte Projektziele führen häufig zu Missverständnissen und Konfrontationen zwischen den Wertschöpfungspartnern, die den Erfolg eines Projektes stark gefährden können.

Ein Ziel ist definiert als angestrebter Zustand, der weder Lösung noch Lösungsweg enthält. Gute Projektziele sind daher:

• richtig (wird das Gewünschte erreicht?),

• machbar (sind die Ziele erreichbar?),

• akzeptiert (stehen das Team und die tangierten Bereiche dahinter?),

• motivierend (sind die Ziele herausfordernd?),

• operativ (sind die Ziele eindeutig, verständlich und messbar?). 14

Die Zielfindung in der Definitionsphase des Projekts erfolgt in mehreren Schritten. Der Auftraggeber und die Projektleitung stimmen ihre Ziele und Anforderungen an das Projekt unter Berücksichtigung aller Beteiligten ab. Die Strategie umspannt die operativen Ziele (vgl. Abb. 4), die mit den verschiedenen Prozessen innerhalb des Logistiknetzwerkes verknüpft sind.

Abbildung 4: Zielfindung realisiert auf verschiedenen Gestaltungsebenen.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Grasl/Rohr/Grasl (2004), S. 211.

Die Festlegung der Projektziele und Visionen findet mit allen Projektbeteiligten in einem Workshop statt. Zur Diskussion, Ideenfindung und um die Eckpunkte abzustecken, kommen verschiedene Kreativitätstechniken, wie z.B. Brainstorming oder Mind Mapping, zum Einsatz.

Es findet bereits eine erste Grobplanung statt und die vorläufige Projektorganisation inklusive der benötigen Ressourcen wird inhaltlich festgelegt.

¹⁴ Vgl. Gassmann (2004), S. 10.

12

Die vollständige Integration aller Unternehmen in die übergreifenden Aufgaben erfolgt im Rahmen eines Kooperationsmanagements, welches ein wesentlicher Erfolgsfaktor des SCM-Projektes ist. Anhand der Zieldefinitionen kann das Vorankommen im Projekt kenntlich gemacht werden. Doch nur mit einer gemeinsamen Vision aller am Projekt beteiligten Wertschöpfungspartner erhält das Projekt ein übergeordnetes Ziel. Die gemeinsame Vision erfüllt dabei den Zweck, die Projektinhalte für alle verständlich zu machen, eine Motivationsgrundlage für das Projekt zu erzeugen, kreative Energien zu bündeln, eine in die Zukunft ausgerichtete ganzheitliche und prozessorientierte Planung und Steuerung aller Informations-, Material- und Finanzmittelflüsse zu realisieren und überflüssigen Aufwand vorab zu verhindern. Die deutliche Formulierung der Ziele ist besonders bei unternehmensübergreifenden SCM-Projekten entscheidend, weil der höhere Komplexitätsgrad ein Verlassen des Zielkorridors noch weniger entschuldigt. Die Festlegung der Ziele zu Beginn schließt eine Zielkorrektur aber auch nicht aus, da ein gestecktes Ziel immer eine gewisse Flexibilität beinhalten sollte. Vielmehr ist die Zielfestlegung während des Projektverlaufes kontinuierlich durch das Projektcontrolling zu überwachen und anzupassen, sofern sich die Voraussetzungen im Projekt ändern. In vielen Projekten ändern sich Anforderungen, Rahmenbedingungen und Zielprioritäten mit fortschreitender Projektdauer („Moving Target“). Durch die eindeutige Definition der Projektziele und durch ein konsequentes Abfragen aller Anforderungen in einer frühen Phase versucht man, solche Änderungen zu vermeiden.

Dennoch führen in den meisten Projekten externe Einflussfaktoren und auftretende Probleme zu einer Verschiebung der Zielprioritäten. Deshalb ist ein konsequentes Änderungsmanagement erforderlich, um ein Projekt erfolgreich durchführen zu können. 15

4.2 Planungsphase

Durch den steigenden Komplexitätsgrad von Projekten und die zunehmende Dynamik aller den Projektverlauf beeinflussenden Parameter ist eine gezielte und bewusste Planung unabdingbar geworden. Schließlich ist der Projekterfolg von der Qualität der Planungsphase abhängig. Die Projektplanung ist kein einmaliger Prozess am Anfang des Projektes, sondern muss vielmehr projektbegleitend durchgeführt werden.

Zu Beginn des Projektes wird ein grober Plan aufgestellt und mit zunehmendem Projektfortschritt detailliert. Die Aufstellung dieser Projektpläne gestaltet sich in einem SCM-Projekt jedoch schwierig, da die Planung nicht wie bisher innerhalb des Unternehmens sondern in der Gesamtheit für das Logistiknetzwerk erfolgt.

¹⁵ Vgl. Grasl/Rohr/Grasl (2004), S. 207ff.

13

Abbildung 5: Ablauf der Projektplanung.

Quelle: Fiedler (2003), S. 6.

Die Projektplanung muss die komplexe Projektaufgabe in übersichtliche und beherrschbare Arbeitspakete zerlegen, welche an die einzelnen Projektmitarbeiter der einzelnen Wertschöpfungspartner verteilt werden (Teile- und Herrsche-Strategie). Neben den Projektanforderungen und Leistungsmerkmalen werden zudem die Termine, Kapazitäten und Kosten geplant und innerhalb der Wertschöpfungskette abgestimmt sowie Risiken berücksichtigt. Im Rahmen der Terminplanung wird der gesamte Projektablauf terminiert, indem für jedes Element des Planungsablaufes die Zeitdauer geschätzt wird. Der Terminplan sollte nachvollziehbar, aktuell und transparent dargestellt sein und falls notwendig geändert werden können. Nach der Ermittlung der Zeitdauer aller Vorgänge, kann die Berechnung der Terminsituation des Projektes erfolgen.

Die Ressourcenplanung ist wichtig, da bei Projekten ein Termin- und/oder Kostendruck auf-grund personeller oder materieller Engpässe entsteht. Die Kapazitätsplanung soll diese Engpässe bereits im Voraus feststellen, sodass bei Bedarf notwendige Gegenmaßnahmen bereits in der Planungsphase eingeleitet werden können. Sie dient folglich der optimalen Auslastung der Einsatzmittel und beinhaltet vorrangig die Ermittlung der während der Projektlaufzeit benötigten Ressourcen bezüglich Qualität und Quantität. Bei eventuell auftretenden Abweichungen müssen die Ressourcen entweder angepasst oder der Projektablauf umgestellt werden. Bei der Kostenplanung werden alle Kosten, die mit der Erstellung des Systems anfallen, ermittelt und überwacht. Wichtig bei dieser Planung ist der richtige Zeitpunkt, denn „wer zu spät an

14