Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  3

2  „Bombenwurfstrategie“ und „Organisationsentwicklung“  4

2.1  „Bombenwurfstrategie“  4

2.1.1  Ziel  4

2.1.2  Verlauf  5

2.1.3  Mitarbeiter und Führung  5

2.2  „Organisationsentwicklung“  6

2.2.1  Ziel  6

2.2.2  Verlauf  6

2.2.3  Mitarbeiter und Führung  7

3  Bewertungskriterien - Werte und Faktoren  7

3.1  Werte  7

3.2  Hygienefaktoren und Motivatoren  8

3.3  Kriterien für die Bewertung  9

4  Bewertung von „Organisationsentwicklung“ und „Bombenwurfstrategie“  10

4.1  Hygienefaktoren  10

4.1.1  Unternehmenspolitik und -organisation  10

4.1.2  Beziehungen zu Vorgesetzten  12

4.1.3  Beziehungen zu Kollegen  14

4.1.4  Sicherheit und Status  17

4.2  Motivatoren  19

4.2.1  Leistung und Anerkennung der Leistung  19

4.2.2  Arbeitsinhalte  19

4.2.3  Verantwortung  20

4.2.4  Wachstum  21

5  Auswirkungen situativer Faktoren  23

5.1  Äußere Rahmenbedingungen  23

5.2  Art der Innovation  24

6  Fazit  25

Literaturverzeichnis   27

2

1 Einleitung

Nach einigen Jahrzehnten der relativen Veränderungslosigkeit vollzieht sich seit dem Anfang der 90er Jahre eine Modernisierungswelle in bisher noch nicht da gewesenem Ausmaß. Eingebettet in das Neue Steuerungsmodell existieren unzählige Ansätze, alte Strukturen aufzubrechen und aus neuem Blickwinkel an die Verwaltungsaufgaben heran zu gehen. Budgetierung, Produktorientierung, Leitbildprozesse, Mitarbeitergespräche, Neues Kommunales Finanzmanagement sind nur einige Beispiele.

Klages beschreibt, dass sich 1996 bereits 83% der Mitgliedsstädte des Deutschen Städtetages mit Modernisierungsmaßnahmen befasst haben. Inzwischen nähere sich die Anzahl deutlich der 100%-Marke. 1

Trotz dieser positiven Entwicklung darf nicht übersehen werden, dass der geplante Wandel auf große Widerstände prallt und bei einer Reihe von Umsetzungsversuchen zu scheitern droht oder b ereits gescheitert ist. Was mag die Ursache dafür sein? Die inhaltlichen Zielrichtungen und Konzepte für den neuen Zustand sind plausibel und nachvollziehbar. Der Nutzen der Veränderungen scheint auf der Hand zu liegen. Dennoch kommt es häufig bei der Umsetzung von Innovationen zu scheinbar nicht lösbaren Schwierigkeiten. Vieles spricht also dafür, dass Ursache der Mensch mit seinen Ängsten und Widerständen ist.

Deshalb ist es lohnenswert, die Veränderungsstrategien der Verwaltung aus Sicht der „Betroffenen“, also der Mitarbeiter zu betrachten und zu bewerten, um auf Grundlage der Ergebnisse die „Erfolgsquote“ der Innovationen zu erhöhen. Denn eines ist klar: Veränderungen werden nicht um ihrer selbst Willen vorgenommen, sondern sollen in erster Linie die Effizienz und Effektivität des Verwaltungshandelns verbessern.

Zunächst also die Frage nach den vorhandenen Veränderungsstrategien, bevor diese aus Mitarbeitersicht bewertet werden können.

¹ vgl. Klages, H., Motivierung, 1997

3

2 „Bombenwurfstrategie“ und „Organisationsentwicklung“

Die Veränderungsstrategien sind grundsätzlich dem Change-Mangement ² zuzuordnen. Auf dem Change-Management-Markt gibt es zahlreiche unterschiedliche Strategien zur Entwicklung und Umsetzung von Veränderungen.

Im Rahmen dieser Arbeit sollen - wie sich im Verlaufe der Arbeit zeigen wird - zwei gege nsätzliche Strategien, die „Bombenwurfstrategie“ und die „Organisationsentwicklung“ gege nüber gestellt werden.

Organisationsentwicklung und Bombenwurfstrategie sind keine „Modelle“ oder einheitlichen Konzepte. In Theorie und Praxis existieren zahlreiche Strategien, die zwischen den extremen Ausprägungen bestehen bzw. Mischformen aus beiden Strategien darstellen. Teilweise wird der Begriff „Organisationsentwicklung“ gar als Oberbegriff aller Veränderungsstrategien verwendet und beinhaltet in diesem Fall die „Bombenwurfstrategie“. Trebesch stellt schon bis zum Jahr 1979 allein 50 verschiedene Definitionsversuche namhafter Verfasser für den Begriff der Organisationsentwicklung dar. 3

Deshalb soll hier ein Überblick über die meistgenannten Eckpunkte beider Ansätze in ihrer „Reinform“ als Arbeitsgrundlage gegeben werden. Weitere Details folgen im Rahmen der Bewertung beider Ansätze.

2.1 „Bombenwurfstrategie“

2.1.1 Ziel

Die erstmals von E.Witte so benannte „Bombenwurfstrategie“ hat das Ziel, Innovationen möglichst schnell durchzusetzen. Durch eine Revolution sollen Quantensprünge vollzogen werden. ⁴ Die Devise lautet: Abbruch und Neuaufbau. Sie ermöglicht komplett neue Lösungen zu entwickeln und nicht - wie bei der Organisationsentwicklung - vorha ndene Lösungen weiter zu entwickeln.

² Dazu Hinterhuber, H. u.a., Strategisches Management, 2000, S. 241-242: Change-Management „beinhaltet zum

einen ein Angebot an Techniken und Methoden, die Veränderungsfähigkeit von Führungskräften und

Mitarbeitern zu erhöhen, andererseits stimuliert es eine Nachfrage nach neuen Formen des

Führungsverhaltens und der Motivation, die es einem Unternehmen ermöglichen, im Wettbewerb zu

bestehen.“

³ Trebesch, K., Strategien, 2000, S. 50 ff.

⁴ vgl. http://www.wiwi.uni-bielefeld.de/~becker/lst/downloads/ufiuewordfolien1.pdf, Stand: 14.12.204

4

Die Bombenwurfstrategie findet sich z.B. „in dem in letzter Zeit berühmt gewordenen, allenthalben zitierten Buch „Business Reengineering“ von Hammer & Champy“ wieder. 5

2.1.2 Verlauf

Das Grundprinzip der revolutionären Strategie ist, Veränderungen von der Unternehmens-oder Verwaltungsleitung auszuarbeiten und bis zur schlagartigen Implementierung geheim zu halten. Mitarbeiter und mittleres Management sind in der Regel zwecks Konfliktvermeidung von dem Prozess ausgeschlossen. 6

Analyse- und Konzeptionsphase sind bei der „Bombenwurfstrategie“ klar von der Umsetzungsphase getrennt. ⁷ Der Erfolg der Strategie hängt stark vom Überraschungseffekt ab und von der Fähigkeit, die Widerstände der Mitarbeiter zu brechen. Sie ist eine typische topdown-Strategie. 8

2.1.3 Mitarbeiter und Führung

Die Mitarbeiter spielen in der Analyse- und Konzeptionsphase keine, in der Umsetzungsphase eine passive, zwingend ausführende Rolle. Sie werden weder einbezogen noch beteiligt. Die vollendeten Tatsachen sind von den Mitarbeitern umzusetzen. Oechsler, W., Mensch, 2000, S. 540 spricht in diesem Zusammenhang auch von einer Macht- und Zwangsstrategie. 9

Entsprechend der Rolle der Mitarbeiter gestaltet sich die Rolle der Führung: Sie ist geprägt durch einen autoritären Führungsstil. Macht und Kontrolle sind dabei zentrale Begriffe. Klages spricht gar von einem negativen Menschenbild. 10

⁵ Klages, H., Motivierung, 1997, ähnlich auch http://www.he-re.ch/Reengineering%20in%20KMU.pdf, Stand:

14.12.204

⁶ vgl. http://united-change.com/ucc_media/event030902.pdf, Stand: 14.12.204

⁷ Kirsch/Esser/Gabele skizzieren in Staehle, W., Management, 1999, S. 943 ein sog. „Aktions-Reaktions -Profil

des ‚erfolgreichen Bombenwurfs’“

⁸ vgl. http://www.staff.fh-vorarlberg.ac.at/wk/k/Papers/PM1_Change%20Management%202.pdf, Stand:

31.12.2004 und Oechsler, W., Mensch, 2000, S. 541

⁹ vgl. Oechsler, W., Mensch, 2000, S. 540

¹⁰ vgl. Klages, H., Motivierung, 1997,

5

2.2 „Organisationsentwicklung“

2.2.1 Ziel

Die „Organisationsentwicklung“ hat zwei Hauptziele: Zum einen sollen Innovationen mö glichst nachhaltig erarbeitet werden. Zum anderen geht es um die Entwicklung eines Klimas der lernenden Organisation und damit eines Nährbodens für Variabilität und Veränderungen. Es geht um die Verbesserung der Qualität des Arbeitslebens. ¹¹ Personalentwicklung spielt in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle.

Die Organisationsentwicklung ist im Gegensatz zur Bombenwurfstrategie ein evolutionärer Prozess, der auch als kontinuierlicher Verbesserungsprozess bezeichnet wird. Die Devise lautet hier: Erhalt und Verbesserung. Traditionelles know-how wird genutzt.

2.2.2 Verlauf

Bei der „Organisationsentwicklung“ werden die Mitarbeiter in den Prozess einbezogen, sie partizipieren. Häufig wird dies als „Betroffene zu Beteiligten machen“ bezeichnet. ¹² Da die Organisationsmitglieder bei der Umstellung mitwirken, ist der Veränderungsprozess längerfristig angelegt. Analyse-, Konzeptions- und Umsetzungsphase sind häufig nicht eindeutig voneinander zu trennen. Das Vorgehe ist prozessorientiert.

Die „Organisationsentwicklung“ baut auf die Selbstregulierung der Organisation und leistet folglich insbesondere Hilfe zur Selbsthilfe.

„Als Basis eines Organisationsentwicklungsprozesses kann das klassische Prozessschema von Kurt Lewin (Auftauen-Verändern-Einfrieren) angesehen werden.“ ¹³ Der Prozess ist dadurch gekennzeichnet, dass ein interner oder externer Entwicklungsberater, auch Change-Agent genannt, den Prozess begleitet. 14

Eckpunkte des MOEW-Modells, das für den Ansatz der modernen Organisationsentwicklung steht, sind im Wesentlichen Prozessmanagement, Teammanagement, Informationsmanagement, Promotorenmanagement, Partizipationsmanagement,

¹¹ vgl. Fatzer, G., Zukunft, 1993, S. 23

¹² z.B. http://www.wiwi.uni-bielefeld.de/~becker/lst/downloads/ufiuewordfolien1.pdf, Stand: 14.12.204,

das Internet bietet darüber hinaus viele weitere Beispiele

¹³ Philipps, G., Prozesse, 1999, S.105, ausführlich zu den drei Phasen von Lewin in: Brunner-Salten, R.,

Veränderungsmanagement, 2003, S. 158 ff.

¹⁴ vgl. Philipps, G., Prozesse, 1999, S. 61

6

Konfliktmanagement, Kommunikation und Feedback, Moderation, Visualisierung, Worshops und das GMV-Prinzip. 15

2.2.3 Mitarbeiter und Führung

Die betroffenen Organisationsmitglieder werden von Beginn an an den Veränderungsproze ssen beteiligt. Sie bestimmen den Veränderungsprozess inhaltlich selbst und entwickeln ihn gemeinsam, ein typischer bottom-up-Prozess also. ¹⁶ Die Marschrichtung der Änderung und die Rahmenbedingungen werden allerdings in der Regel durch die Unternehmensleitung vorgegeben. 17

Die Führung zeichnet sich durch einen kooperativen Führungsstil aus. Sie hat ein optimistisches Menschenbild und setzt auf Mitverantwortung und eine lernende Organisation. ¹⁸ Unterstützung erfährt die Leitung z.B. durch Change Agents (Veränderungshelfer) mit Beratungs- und Unterstützungsfunktion ¹⁹ .

Für den Umsetzungserfolg ist nicht allein die Macht der Führung verantwortlich. Veränderungsprozesse können oft nur dann erfolgreich umgesetzt werden, wenn „tatkräftige Persönlichkeiten sich für dessen Erfolg als Promotoren einsetzen.“ 20

3 Bewertungskriterien - Werte und Faktoren

3.1 Werte

Nun zur Bewertung beider Strategien. Aber was bedeutet Be-Wert-ung? Auf diese Frage gibt es sicherlich nicht die eine richtige Antwort. Die Wahrnehmung der Umwelt, das Entscheidungsverhalten und damit auch das Bewertungsverhalten ist vom individuellen

¹⁵ vgl. Kaune, A., Veränderungen, 2004, S. 15

(Anmerkung: GMV-Prinzip = Prinzip des gesunden Menschenverstandes)

¹⁶ Oechsler, W., Mensch, 2000, S. 541

¹⁷ vgl. http://www.staff.fh-vorarlberg.ac.at/wk/k/Papers/PM1_Change%20Management%202.pdf,

Stand: 31.12.2004

¹⁸ vgl. Klages, H., Motivierung, 1997

¹⁹ siehe auch 2.2.2

²⁰ Kaune, A., Veränderungen, 2004, S. 20, Wesentliche Promotoren:

Der Machtpromotor treibt die Entwicklung und Einführung der Neuerung unterstützend voran.

Fachpromotoren können interne Spezialis ten oder externe Berater sein.

Ein Prozesspromotor ist das Bindeglied zwischen allen Beteiligten des Veränderungsprozesses.

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