Alternativen betrieblicher Entgeltpolitik. Leistungsbezogene Entgeltdifferenzierung. Prämien vs. Leistungszulagen


Seminararbeit, 2000

25 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe


Inhalt

1. Einleitung

2. Leistungsbezogene Entgeltdifferenzierung
2.1. Prämienlohn
2.1.1. Idee des Prämienlohnes
2.1.2. Arten von Prämienlohn
2.1.3. Prämienlohnsysteme
2.1.4. Schwierigkeiten und Möglichkeiten
2.1.5. Praxisbeispiel Mannesmann Rexroth
2.2. Leistungszulage
2.2.1. Grundlage der Leistungszulage
2.2.2. Leistungsbeurteilung
2.2.3. Schwierigkeiten und Möglichkeiten
2.2.4. Praxisbeispiel Forstwirtschaft
2.3. Vergleich beider Lösungen

3. Resümee

Tabellen/Abbildungen:

Abb.1: Anteile von Lohnformarten 1970 und 1990

Abb.2: Einfaches Prämiensystem

Abb.3: Möglichkeiten der Prämiengestaltung

Abb.4: Aufbau des Prämienlohnsystems bei Mannesmann Rexroth

Abb.5: Zusammenhänge zwischen Leistungsbeurteilung, Arbeits-, Ergebnis- und Verhaltensbewertung

Tab.1: Beurteilungsschema zur tariflichen Leistungzulage I

Tab.2: Beurteilungsschema zur tariflichen Leistungzulage II

Abb.6: Beurteilungssystem in der Forstwirtschaft

1. Einleitung

Globalisierung, technische Neuerungen und der zivilisatorische Fortschritt sind die bekanntesten Schlagworte die zu immer schnellebigeren Trends und Neuerungen auf allen Märkten über allen Sektoren geführt haben. Neue Wettbewerbsbedingungen und Leistungsanforderungen und die Tendenz zu einer neuen Art der Arbeitsteilung sind die Folge. Diese immer turbulenter werdenden Märkte verlangen nach einem Maximum an Flexibilität und dynamischer Entwicklungsfähigkeit in Unternehmen. Zudem sind Kreativität und Innovationskraft wichtige Basis für den Erfolg geworden.

Aber genau diese beiden Grundsätze, Flexibilität und Kreativität, stehen dem herkömmlichen Konzepten der Unternehmensführung entgegen. Aktuelle Managementkonzepte wie Customer Focus oder Business Reengineering sollen dies nun berücksichtigen. Der Träger der genannten Eigenschaften ist der Mensch. Das Wissen um diese Tatsache hat dazu geführt, daß man in den Chefetagen der Firmen zunehmend von der Sicht des Personals als Produktionsfaktor Abstand nimmt. Modernes Management sieht Mitarbeiter als Human Ressources, die nicht nur ihre Arbeitskraft, sondern auch ihre Kreativität und individuellen Fähigkeiten in das Unternehmen einbringen. Feste, innovationshemmende Hierarchien werden zugunsten von flexibleren Lösungen aufgebrochen. So können in fast allen Geschäftsprozessen entscheidende Verbesserungen erzielt werden.

Um dies aber zu erreichen, ist die Motivation der Mitarbeiter und das Zugehörigkeitsgefühl zu einem Unternehmen ein zentrales Problem. So ist die Entlohnung als Motivationsfaktor der Mitarbeiter in ein neues Licht gerückt worden. Durch Systeme leistungsbezogener Entlohnung steht zwar Geld als extrinsische Motivation weiterhin im Vordergrund, allerdings sind die Konzepte so gehalten, daß sie intrinsische Arbeitsmotivation belohnen und fördern sollen. Zwei Konzepte dieser leistungsbezogenen Entgeltdifferenzierung stellen Prämien und Leistungzulagen dar. Diese sollen im folgenden näher betrachtet und verglichen werden.

2. Leistungsbezogene Entgeltdifferenzierung

Die leistungsbezogene Entgeltdifferenzierung basiert auf der Idee Arbeiter für die geleistete Arbeit und nicht für die „Anwesenheit“ zu bezahlen. Die Vergütungssysteme sollen verstärkt als Leistungsanreize eingesetzt werden. Wie wirksam diese Anreize in der Praxis sind wird in verschiedenen Theorien beschrieben. Diese befassen sich auch mit Einflußfaktoren wie dem Führungsstiel, der Bedürfnisbefriedigung oder dem Feedback.

Leistungsbezogene Entgeltdifferenzierung umfaßt unter anderem den Prämienlohn sowie Zeitlohn mit Leistungszulage. Sie steht dem Konzept des „ reinen “ Zeitlohnes gegenüber, bei dem die Dauer der Arbeitszeit ohne Rücksicht auf geleistete Arbeit entlohnt wird. Somit stellt der reine Zeitlohn ein sehr starres, unflexibles Modell dar. Wie bereits eingangs beschrieben, wurde im Bereich der Entlohnung altes Denken von neuen Ideen abgelöst und hat zu neuen Konzepten geführt. Von einer monokausalen, eindimensionalen Sichtweise wurde zu multikausaler, mehrdimensionaler Orientierung übergegangen. Die strikte Trennung von Planung und Durchführung macht der Integration beider Vorgänge Platz. Von aufwendigen Vorgaben einer patriarchalischen Hierarchie wurde zu einem partizipativen, demokratischen Führungsstil mit gemeinsamen Absprachen übergegangen. Fokussierung von Einzelbereichen weicht einer ganzheitlichen Betrachtung des Unternehmens. Außerdem gewinnt die Gruppe als Leistungsbewertungseinheit gegenüber dem Individuum zunehmend an Bedeutung. In den neun Modellen der Unternehmensführung spielt Motivation der Mitarbeiter durch leistungsbezogene Entlohnung eine wichtige Rolle.

Nach dieser neuen Sichtweise ist auch das klassische Beispiel des Leistungslohnes, der Akkordlohn, überholt. Bei ihm steigt der Lohn linear mit der vom Mitarbeiter produzierten Stückzahl eines Produktes. Basis der Berechnung des Akkordes ist eine eindimensionale Bezugsgröße wie zumeist die Stückzahl. Akkordlohnsysteme bergen verschiedene Probleme. Zum einen das Risiko des gesundheitlichen Verschleißes der Mitarbeiter, zum anderen das Risiko, daß die Qualität unter der Produktionsgeschwindigkeit leidet. In Deutschland ist seit den siebziger Jahren eine klare Tendenz von der reinen Vergütung der Arbeitszeit hin zu Kombination von Zeitlohn und leistungsbezogener Bezahlung bzw. ausschließlich leistungsbezogener Bezahlung zu erkennen. Innerhalb der leistungsbezogenen Vergütung verliert außerdem der Akkordlohn im betrachteten Zeitraum an Bedeutung, wie Abbildung 1 zu entnehmen ist. Auch ist zu erkennen, daß der Prämienlohn als Vergütungsart an Bedeutung gewonnen hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Anteile von Lohnformarten 1970 und 1990[1]

Beim konventionellen Leistungsbegriff stehen Leistungsniveau und Leistungsdauer im Vordergrund. Prämie und Leistungszulage können diese Betrachtungsweise um die Dimensionen Leistungsqualität und Leistungsdynamik (Bsp. Knowledge-Management, Knowledge-Sharing) erweitern[2] - letzterer Aspekt spielt vor Allem bei Gruppenarbeit eine wichtige Rolle.

Diese Möglichkeit der Mehrdimensionalität dieser Systeme hat zu ihrer stark steigenden Anwendung geführt. So sollen im weiteren speziell Prämienlohn und Zeitlohn mit Leistungsbeurteilung (hier gelb und rot gekennzeichnet) betrachtet werden.

2.1. Prämienlohn

Leistungslohn umfaßt die beiden Entlohnungsarten Akkord- und Prämienlohn. Letzterer liegt per Definition vor:

„wenn zu einem vereinbarten Grundlohn, der nicht unter dem Tariflohn liegen darf, planmäßig ein zusätzliches Entgelt – die Prämie – gewährt wird, dessen Höhe auf objektiv und materiell feststellbaren Mehrleistungen des Arbeiters beruht, die bei reiner Zeitlohnarbeit ohne Leistungszulagen in der Regel nicht erwartet werden können.“[3]

Der Prämienlohn hat den Akkordlohn in den letzten Jahren an Bedeutung überholt (vgl. Abb.1). Wichtiger Unterschied zwischen beiden Entgeltarten ist, daß beim Prämienlohn das zusätzlich erarbeitete Entgelt nicht in voller Höhe dem Arbeiter zugute kommt, sondern nach verschiedenen Verfahren zwischen ihm und dem Betrieb geteilt wird. Dies führt im Gegensatz zu gleichbleibenden Stückkosten beim Akkordlohn zu sinkenden Stückkosten bei Prämien. Im Gegensatz zum Akkordlohn stellt die Prämie häufig eine mehrdimensionale Bewertung der Leistung durch Verwendung mehrerer objektiv berechenbarer Bezugsgrößen dar. Somit ist der potentielle Anwendungsbereich des Prämienlohnes ungleich größer als der des Akkordlohnes. Außerdem ist der Akkordlohn nach oben offen, verfügt also nicht wie der Prämienlohn über eine Obergrenze. Auch bei der Lohn-Untergrenze unterscheiden sich beide Lösungen. Während die meisten Prämienlohnsysteme eine feste Mehrleistungsuntergrenze haben, die über dem Grundlohn liegt, basiert der Akkord auf einem Grundlohn als „Sockel“. Grafisch stellt sich der einfache Prämienlohn wie in Abbildung 2 folgt dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Einfaches Prämiensystem[4]

In dieser Darstellung ist der Grundlohn Ausgangsbasis. Eine Mehrverdienst-untergrenze ist hier nicht angegeben. Sie würde für gewöhnlich einige Prozentpunkte über dem Prämienausgangs-Lohn (PAL0) liegen.

Der Grundlohn wird in der Regel senioritätsorientiert festgelegt. Dies führt dazu, daß ältere Mitarbeiter häufig ein deutlich höheres Grundgehalt beziehen als ihre jüngeren Kollegen. Aber auch andere Möglichkeiten finden Anwendung, wie z.B. das zehnstufige, anforderungsorientierte summarische Bewertungssystem (Arbeitsbewertungssystem) bei BMW, wo Wissen, Können, Erfahrung, Verantwortung, Selbständigkeit und mentale Anforderung zur Bewertung des Arbeitsplatzes herangezogen werden.[5]

Die Prämienspanne wird durch die Betriebsparteien in den jeweiligen betrieblichen Regulierungen festgelegt und übersteigt gewöhnlich nicht die 50%-Marke. Sie wird meist prozentual zum Grundlohn berechnet und ist abhängig von der zugrundeliegenden Bezugsgröße. Anhand dieser lassen sich verschiedene Prämienarten unterscheiden (vgl. 1.2.1).

Im Gegensatz zum Akkordlohn erfolgt die Berechnung der Prämie nicht immer linear. Folgende Möglichkeiten der Berechnung können unterschieden werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Möglichkeiten der Prämiengestaltung[6]

Jede Möglichkeit findet in speziellen Situationen ihre Anwendung und zielt auf besondere Motivationseffekte ab. So soll z.B. die degressive Gestaltung der Prämie einer Überarbeitung mit negativen gesundheitlichen Folgen entgegenwirken indem für immer mehr Leistung immer weniger zusätzliche Prämie gezahlt wird.

2.1.1. Idee des Prämienlohnes

Grundlegende Idee des Prämienlohnes ist wie bei allen leistungsbezogenen Vergütungsmethoden die Verbindung von Leistung mit der Bezahlung. So soll eine höhere Arbeitsmotivation erreicht und damit ein Feedback über erreichte Leistung ermöglicht werden. Da bei steigender Mechanisierung und Automatisierung der Produktion die quantitative Leistung des einzelnen Arbeiters immer weiter in den Hintergrund tritt, soll der Prämienlohn nicht nur mengenmäßige, sondern auch qualitative Mehrleistungen vergüten. Dies wird durch Mehrdimensionalität erreicht. Beispiele für qualitative Aspekte sind:

- Geringe Ausschußquote
- Materialersparnis
- Pflegliche Behandlung von Maschinen
- Terminerfüllung
- Geringe Warte-, Leerlauf- und Reparaturzeiten
- etc.

Prämienlohn kommt bevorzugt dann zum Einsatz, wenn die Ermittlung von Akkorden unwirtschaftlich bzw. schwierig ist oder wenn sie nicht berechenbar sind.

Neuere Formen von Prämienlohn, wie z.B. die Standardprämie, sind zudem besonders geeignet, um eine leistungsbezogene Gruppenentlohnung zu erreichen.

2.1.2. Arten von Prämienlohn

Prämienarten lassen sich nach den ihnen zugrundeliegenden Bezugsgrößen unterscheiden und bilden in Kombinationen Prämienlohnsysteme. Gängige Bezugsgrößen sind - analog zu den quantitativen und qualitativen Leistungsmerkmalen - Menge, Qualität, Ersparnis und Nutzungsgrad.

Die Mengenleistungsprämie bezieht sich auf quantitative Produktivität und ersetzt den Akkord, wenn dieser nicht berechenbar ist.

Die Qualitätsprämie wird auf Qualitätssteigerung gezahlt, was z.B. durch Ausschußhöhe berechenbar ist.

Die Ersparnisprämie bezieht sich z.B. auf günstige Materialausbeute oder niedrigen Energieverbrauch.

Die Nutzungsgradprämie „belohnt“ eine möglichst günstige Ausnutzung von Betriebsmitteln.

Prämien-Sonderformen sind z.B. Terminprämien, Unfallverhütungsprämien oder Prämien für Verbesserungsvorschläge.[7]

Desweiteren können Einzelprämie und Gruppenprämie unterschieden werden. Dadurch kann der Tatsache Rechnung getragen werden, daß in den Unternehmen die Tätigkeit der Arbeiter durch Abhängigkeitsverhältnisse geprägt ist.

2.1.3. Prämienlohnsysteme

In Prämienlohnsystemen werden diese Ansätze kombiniert, Bezugsgrößen gekoppelt und verschieden gewichtet. Klassische Beispiele sind das Prämienlohnsystem nach Halsey, das Prämienlohnsystem nach Rowan, das Differential-Stücklohnsystem nach Taylor und das Prämienlohnsystem nach Bedaux. Diese Systeme berücksichtigen lediglich Stückleistungen und werden, mit Ausnahme von Bedaux, in Deutschland sehr wenig angewandt. Obwohl die Mehrdimensionalität anhand dieser Prämiensysteme nicht gezeigt werden kann, sollen einige hier beispielhaft dargestellt werden.

Beim Prämienlohnsystem nach Halsey wird beim Unterschreiten einer festen Vorgabezeit der ersparte Lohn von 1/3 bis zu 2/3 als Prämie zusätzlich zum Grundlohn ausbezahlt. Dieser Ansatz ist linear und ähnelt stark einem Akkordlohn.

Das Prämienlohnsystem nach Rowan sieht eine Prämie in Höhe der Unterschreitung der Vorgabezeit vor. Das führt zu im Gegensatz zu Halsey zu einem degressiven Verlauf der Prämie im Verhältnis zur Leistungssteigerung.

Starker Leistungsdruck wird mit dem Differential-Stücklohnsystem nach Taylor erreicht. Bei Über- bzw. Unterschreitung der Vorgabezeit wird die Gesamtleistung mit über bzw. unter dem Normalsatz liegenden Akkordlohn vergütet. Problematisch ist hier, daß die Negativaspekte des Akkordlohnes weiterhin oder sogar verstärkt zum Tragen kommen.[8]

Im Prämienlohnsystem nach Bedaux wird von einer Arbeitsmenge „1B“ ausgegangen, die unter Berücksichtigung der nötigen Erholung durchschnittlich in einer Minute geleistet wird. Der Grundlohn entspricht „60B“ und wird nach verschiedenen Kriterien, wie z.B. Fachkenntnis, Anlernzeit, Beanspruchung von Muskeln, Denkfähigkeit , Geschicklichkeit etc. ermittelt.[9]

2.1.4. Schwierigkeiten und Möglichkeiten

Die Schwierigkeiten von Prämienlohnsystemen liegen vor allem in der Bestimmung von Basisgrößen wie dem Grundlohn, der Prämienlinie, der Bezugsgröße und dem Verteilungsschlüssel. Hier hat der Betriebsrat laut Betriebsverfassungsgesetz zumindest ein potentielles Vetorecht, was die Einführung eines Prämiensystems zusätzlich erschweren kann. Auch die Datenerfassung und Verarbeitung, die nötig ist, um Bezugsgrößen zu ermitteln, kann eine Hürde darstellen. Problematisch ist überdies die immer wieder nötige Anpassung an organisatorische Veränderungen, der Erhalt des Systems und dessen Pflege. Dies stellt natürlich einen Kostenfaktor dar und trägt entscheidend dazu bei, ob ein solches System wirtschaftlich eingesetzt werden kann oder nicht.

[...]


[1] Siegfried Bauer, Vortrag: Entgeltgestaltung, Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation Stuttgart, 1995, http://www.iao.fhg.de/projects/montage/FS-Entgelt-04.gif, 26.11.00, 12:19

[2] Muster, Manfred, Gruppenarbeit und Standardprämie, In: Das Flexible Unternehmen, http://www.flexible-unternehmen.com/kl10610.htm, 03.12.00, 21:40

[3] Böhrs, H., Leistungslohngestaltung, 3. Aufl., Wiesbaden 1980, S. 159

[4] Haussmann, Thomas, Der Wert der Arbeit – Vergütung von AT-Mitarbeitern und Führungskräften, In: Report Vergütung – Entgeltgestaltung für Mitarbeiter und Manager, http://www.symposion.de/verguetung/vg_07.htm, 28.11.00, 13:11

[5] Lubos, J. Transparente Leistungsbeurteilung, S. 72 In: Leistungsbeurteilung und Zielvereinbarung – Erfahrungen aus der Praxis, Institut für angewandte Arbeitswissenschaft, Köln 2000

[6] Haussmann, Thomas, a.a.O.

[7] Baierl, F., Staude, J. Prämienentlohnung In: Handwörterbuch des Personalwesens, Stuttgart 1975, S. 1743ff.

[8] Harlander, N., Heidack, C. Köpfle, F., Müller, K.-O., Praktisches Lehrbuch Personalwirtschaft, 2. Aufl. Landsberg a. Lech 1991, S. 351ff.

[9] Böhrs, H., a.a.O., S. 43

Ende der Leseprobe aus 25 Seiten

Details

Titel
Alternativen betrieblicher Entgeltpolitik. Leistungsbezogene Entgeltdifferenzierung. Prämien vs. Leistungszulagen
Hochschule
Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg  (Wirtschaft und Sozialwissenschaftliche Fakultät)
Veranstaltung
Alternativen betrieblicher Entgeltpolitik
Note
1,3
Autor
Jahr
2000
Seiten
25
Katalognummer
V4523
ISBN (eBook)
9783638127899
ISBN (Buch)
9783638638678
Dateigröße
732 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Entgeltpolitik, Entgeltdifferenzierung, Prämienlohn, Leistungszulage, Leistungsbezogene Entgeltdifferenzierung
Arbeit zitieren
Dr. Michael Krupp (Autor:in), 2000, Alternativen betrieblicher Entgeltpolitik. Leistungsbezogene Entgeltdifferenzierung. Prämien vs. Leistungszulagen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/4523

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