Inhaltsverzeichnis

1)  EINFÜHRUNG  5

2)  DIVERSITY IM INTERNATIONALEN UNTERNEHMEN  8

2.1  Was ist Diversity?  9

2.2  Warum sich mit Diversity beschäftigen?  10

2.3  Wie glaubt man, Diversity in den Griff zu bekommen?  11

3)  UNTERSUCHUNGSFELD, UNTERSUCHUNGSMETHODE, AUSWAHL-  

UND  INTERPRETATIONSVERFAHREN  15

3.1  Untersuchungsfeld: Fakten zur Unternehmensfusion von Daimler und  

Chrysler   16

3.1.1  Zeitleiste  16

3.1.2  Vorgeschichte der Fusion  19

3.1.3  Die Verschmelzung  23

3.1.4  Die Integration der Konzerne  27

3.1.5  Nach der Fusion  28

3.2  Wahl der Untersuchungsmethode  31

3.3  Auswahl der zu Befragenden  32

3.4  Auswertung der qualitativen Interviewdaten  32

3.5  Problematisierung der Methode  33

3.6  Beschreibung der Untersuchungsgruppe  33

4)  EMPIRISCHER TEIL  34

4.1  Themen aus der Dokumentenrecherche  35

4.1.1  Auswirkungen auf die Wirtschaft  38

4.1.2  Auswirkungen auf das Unternehmen  38

4.1.3  Auswirkungen auf die Mitarbeiter  39

I

4.1.4  Vorteile durch die Fusion  41

4.1.5  Nachteile durch die Fusion  41

4.1.6  Unbewertete Unterschiedlichkeiten  42

4.1.7  Interpretation  42

4.2  Themen aus den Interviews  47

4.2.1  Thema Fusion  47

4.2.2  Interkulturelle Zusammenarbeit  52

4.2.3  Vergleich der beiden Interviews  57

5)  ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE  61

6)  SCHLUSSBEMERKUNG  66

7)  ANHANG  68

II

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Acht Dimensionen im Umgang mit Diversity nach Thomas (1999) 10

Tabelle 2: Übersicht über Marken und Konzerne 21

Tabelle 3: Konzerndaten im Überblick (1997) 26

Tabelle 4: Vorteile durch Fusion (Quelle: Presseartikel) 42

Tabelle 5: Nachteile durch Fusion (Quelle: Presseartikel) 42

III

Danksagung:

Wir wollen uns an dieser Stelle bei den Interviewpartnern bedanken. Sie haben ihre persönlichen Erfahrungen und Eindrücke mit uns geteilt. Ohne sie wäre die Arbeit in der Form nicht möglich gewesen.

Anmerkung zur Schreibweise:

Um die Lesbarkeit des Textes nicht zu erschweren, werden alle Personenbenennungen in der männlichen Form gehalten und sind als Kurzform für beide Geschlechter gedacht.

IV

Fusionen liegen im Trend. Die Rede ist von "Megafusionen" ¹ , von "Fusionitis- und Aufkauf-Welle" ² oder vom "Fusionsfieber" ³ . Unternehmensfusionen sind begrifflich durch das Paradigma der Betriebswirtschaftslehre geprägt. Unter Fusion versteht man „den Zusammenschluß zweier oder mehrerer rechtlich selbständiger Betriebe [...] zu einer rechtlichen Einheit. Zwei oder mehr Vermögensmassen werden zu einer verschmolzen; mindestens eine Firma geht als rechtliche Einheit unter.“ ⁴ Fusionen erscheinen vielen Unternehmen jedmöglicher Branche als notwendige Strategie, um in einem zunehmend von Globalisierungstendenzen geprägten Markt überleben zu können. Um als Marktführer auf dem Weltmarkt zu agieren, wenigstens große Anteile zu halten, beteiligen sich immer mehr Nationen am internationalen Handel. Seit 1998 wurden weltweit mehr als 25.000 Unternehmenszusammenschlüsse gezählt. ⁵ In der Automobilindustrie haben beispielsweise 1997 750 Fusionen und Übernahmen stattgefunden. ⁶ Experten wie VW-Chef Piech prognostizieren für die nächsten zehn bis 15 Jahre eine Fortführung dieses Konsolidisierungstrends, so daß weltweit nur noch fünf bis zehn

Automobilherstellergruppen existieren werden. 7

Von der Konsolidierung versprechen sich die Unternehmen Größenvorteile (economies of scale) durch Synergie-Effekte, somit Wettbewerbsvorteile. Durch dieses Wachstum können auch die Kapazitäten erweitert werden, was den Gewinn steigern kann, wenn es für das Unternehmen nun möglich ist, die Kosten zu reduzieren. Wie die "Scheidung" der Vernunftehe von BMW und Rover zeigt, geht dieser Wunsch nicht immer in Erfüllung. Kein Einzelfall: Untersuchungen von internationalen Unternehmenszusammenschlüssen und -übernahmen belegen, daß ungefähr die Hälfte bis zwei Drittel davon scheitern. ⁸ Während man bis weit in die 80er Jahre vor allem mangelnden strategischen Fit dafür verantwortlich machte, wird heute zunehmend die Bedeutung von sozio-kulturellen Faktoren (wie interpersonelle Beziehungen und Kommunikation zwischen Mitarbeitern der verschmolzenen Einheiten, deren Produktivität in Projektgruppen, Mitarbeiterfluktuation,

¹ www.vdi-nachrichten.com/redaktion/akt-ausg.asp?ID=2661

² www.vdi-nachrichten.com/redaktion/akt-ausg.asp?ID=2661

³ G. K. Stahl, Management der sozio-kulturellen Integration bei Unternehmenszusammenschlüssen und -übernahmen, S.

1

⁴ Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, Hrsg. Prof. Dr. E. Grochla, Prof. Dr. W. Wittmann, 4. Aufl., Stuttgart, 1974, S.

1603

⁵ Vgl. www.vdi-nachrichten.com/redaktion/akt-ausg.asp?ID=2661

⁶ Vgl. Der DaimlerChrysler Deal, Deutsche Verlags-Anstalt, Stuttgart 1998, 2. Aufl.

⁷ www.vdi-nachrichten.com/redaktion/akt-ausg.asp?ID=2661

⁸ Vgl. Dr. G. K. Stahl, Management der sozio-kulturellen Integration bei Unternehmenszusammenschlüssen und -

übernahmen, S.1

etc.) für den Erfolg oder das Scheitern eines Zusammenschlusses erkannt. ⁹ Die Fusionierung steht und fällt mit der Frage, ob es gelingt, ehemals autonome Betriebe zu einem neuen Ganzen zu integrieren. Nicht nur unterschiedliche Landeskulturen erschweren eine Integration, sondern auch verschiedene Unternehmenskulturen. Denn bei grenzübergreifenden Verschmelzungen können sprachliche und kulturelle Unterschiede eine Integration erschweren. Daher muß das Unternehmen nicht nur das wirtschaftliche Ziel vor Augen haben, sondern auch andere Aspekte in Betracht ziehen. Auch kann als Voraussetzung für das Gelingen eines Zusammenschlusses gelten, daß sowohl bei der Führung als auch bei den Mitarbeitern vormals getrennter Firmen ein Problembewußtsein vorhanden ist über mögliche interkulturelle Barrieren. Kulturelle Unterschiede sind Chance und Gefahr zugleich. Einerseits können gerade durch die Unterschiede Synergie-Effekte im Sinn einer gegenseitigen Ergänzung entstehen, andererseits können beispielsweise Lokalpatriotismus, sprachliche Barrieren oder ein zu geringes Maß an geteilten Werten Unverträglichkeiten provozieren. Diese Arbeit untersucht die beschriebene Problematik am Beispiel der horizontalen Fusion des deutschen Unternehmens Daimler-Benz AG mit dem amerikanischen Automobilhersteller Chrysler Corp. durch „Neubildung“. Am Tag der Vertragsunterzeichnung, dem 07.Mai 1998, sagte der Vorstandsvorsitzende Schrempp in seiner Rede: „In dem Zusammenführen der unterschiedlichen Kulturen liegt die größte Kunst des Managements.“ 10

Eine Fusionierung ist eine Umstrukturierung, die die betroffenen Unternehmen je als ganzes betrifft, also auch jeden einzelnen Mitarbeiter. An diesem Aspekt setzt diese Arbeit an: Die Analyse von Interviews mit leitenden Mitarbeitern des neuen Konzernes, die einen Überblick über die Situation haben, und die Auswertung von Presseartikeln über die Fusion wird einen ersten Eindruck geben, welche Probleme bei einer solchen Fusion auftreten können, welche Versuche zu ihrer Bewerkstelligung unternommen wurden und werden, welche Chancen zu Synergien wahrgenommen und genutzt werden - alles in allem also die Beantwortung der Frage: Ist hier eine Verschmelzung geglückt und ein "Gemeinsam sind wir stark"-Effekt eingetreten?

⁹ Vgl. Dr. G. K. Stahl, Management der sozio-kulturellen Integration bei Unternehmenszusammenschlüssen und -

übernahmen, S.2

¹⁰ aus Stuttgarter Zeitung, 1998

7

2)  DIVERSITY IM INTERNATIONALEN  

UNTERNEHMEN   

8

2.1 Was ist Diversity?

Der Begriff “Diversity” stammt aus den USA. In der Diskussion um die gleichberechtige Integration von Frauen, Behinderten und ethnischen Minderheiten in den Arbeitsmarkt findet er seinen Ursprung. Er wird deshalb traditionell definiert als „differences in race, gender, national origin, ethnicity, ability, and geographical origin“ (COX 1994, THOMAS 1996). In den letzten Jahren wurde zunehmend die interkulturelle Dimension mit in die Diskussion mit einbezogen. Zudem werden inzwischen auch Verschiedenheit zwischen Unternehmenskulturen, Berufsgruppen und allgemein zwischen allen Aspekten, die die Persönlichkeit des Menschen ausmachen, verstanden.

Die Nuancen in den unterschiedlichen Definition verweisen auf die Vielfalt des Diversity-Begriffs: Nach GUZZO/DICKSON (1996) ist Diversity die „dissimilarity among members in terms of gender, ethnicity, race, personality, culture, and functional experience“. THOMAS/ELY (1996) schreiben von „varied perspectives and approaches to work that members of different identity groups bring“. Ebenfalls ein Beispiel wie weit der Diversity-Begriff gefaßt werden kann liefert COX (1994) mit seiner Defintion von Diversity als eine „representation, in one social system, of people with distinctly different group affiliations of cultural significance, indexed by national culture, ethnicity, language, gender, job position, age, or disabilities cumulative characteristics that make a person or a group of persons unique (...) implies a fullness of ideas, perceptions, traditions and ways of living that cover the human spectrum“.

Plurikulturelle Gruppen laufen immer Gefahr, nur eine durchschnittliche Effektivität zu erreichen, weil zu viele kulturbedingte Mißverständnisse, Irritationen über unübliches Verhalten und Defizite im interpersonellen Bereich interferieren. Sie brauchen deshalb auf jeden Fall mehr Zeit, um ihr Potential zu entfalten. Wenn in einer Gruppe ein genügendes Maß an zwischenmenschlichem Vertrauen und Zusammenhalt vorhanden ist, können kulturell heterogene Gruppen nach einiger Zeit ihre eigene Kultur entwickeln, die dieselbe Funktion wie die herkömmlichen Kulturen erfüllt. Sie können wie homogene Gruppen Orientierungssystem bieten. Allerdings verfügen dann heterogene Arbeitsgruppen über ein höheres Leistungspotential als homogene Gruppen, da ihr Leistungsspektrum breiter ist. Mitglieder von plurikulturellen Teams sollten sich einerseits bemühen, mehr über die jeweiligen kulturellen Unterschiede zu erfahren, um somit Wahrnehmungsverzerrungen und Stereotypen zu vermeiden. Ergebnis ist eine verbesserte Kommunikation. Andererseits dürfen auch die Gemeinsamkeiten nicht einfach nur übersehen werden, da ständige oder gründliche Differenzen kontraproduktiv sind. Aus der Sicht der Intervention besteht damit die Aufgabe des Homogenitäts-/Heterogenitätsmanagements für globale Teams darin, die angemessene Balance zwischen dem Verstehen von kulturellen Unterschieden und dem Beachten von Gemeinsamkeiten zu bestimmen. Thomas (1999) benennt in diesem Zusammenhang acht Dimensionen, die im Umgang mit Diverstiy zu berücksichtigen sind.

9

Handlungsrelevante Diversity-Dimensionen

1. Aufgabenorientierung Beziehungsorientierung 2. Kausalität Finalität 3. Zukunftsorientierung Gegenwartsorientierung 4. Defizitanalyse Erfolgsanalyse 5. Konfliktanalyse Konfliktvermeidung 6. Funktionale Differenzierung von Aufgabe Flexible Handhabung von und Verantwortung Verantwortungs-bereichen 7. Konzentration von Verantwortung Aufteilung von Verantwortung 8. Konsekutive, monochronale Vorgehens-Simultane, polychrone Vorgehensweise weise beim Problemlösen beim Problemlösen

Tabelle 1: Acht Dimensionen im Umgang mit Diversity nach Thomas (1999):

Sie beschreiben das breite Spektrum an Variation, in dem interkulturelle Zusammenarbeit möglich ist. So mögen manche Mitglieder einer Arbeitsgruppe in ihrer Argumentation und Sichtweise gegenwartsorientiert sein, andere eher zukunftsorientiert. Der Umgang mit Verantwortung kann völlig unterschiedlich sein, und der Zugang zu Problemlösungsstrategien divergiert erheblich.

2.2 Warum sich mit Diversity beschäftigen?

Aus Sicht der Unternehmung gibt es verschiedene Zugänge in Bezug auf die Nützlichkeit der Diversity Diskussion. So ist zum Beispiel die Vielfalt der Landeskulturen im gemeinsamen europäischen Markt eine Herausforderung für interkulturelle Humanressourcenentwicklung. Ein anderes Argument für Diversity ist der statistische Nachweis, daß bis zum Jahr 2000 sich 85% der Zuwächse auf dem Arbeitsmarkt aus Frauen, Minoriäten und Immigranten zusammensetzen (THOMAS 1996). Es ist bekannt, daß Monokulturen sich unter rasch verändernden Umweltbedingungen zum Wettbewerbsnachteil auswirken können. Ihnen fehlt die nötige Sensibilität und Fähigkeit im Umgang mit komplexer Unsichheit und Vielfalt. Weitere Argumente für die Auseinandersetzung mit interkulturell bedingter Diversity beruhen auf Schätzung des Business Council for International Understanding: unvorbereitet ins Ausland entsandtes Personal hat eine Versagensrate von 33 - 66 %, dagegen trainiertes nur 2 % (HARRIS / MORAN 1991). Nicht zuletzt ist der unzureichende Umgang mit Diversity, entsprechend einem Artikel aus der INDUSTRY WEEK (Mai 1998), auch Ursache für das Versagen bei internationalen Joint Ventures. In den Wissenschaften zur interkulturellen Kommunikation

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läßt sich eine aktive Diskussion zum Nutzen von kultureller Heterogenität in der Gruppenleistung finden.

Neben positiven Forschungsergebnissen zur Leistungsfähigkeit von heterogenen Gruppen stehen allerdings auch zahlreiche Aussagen von Autoren entgegen, die auf eine tendentiell geringere Leistung von heterogenen Arbeitsgruppen verweisen. Hierzu sei auf GUZZO/DICKSON (1996) und COX (1994) verwiesen. COX (1994) sieht in den Kommunikationsprozessen die Hauptbarriere interkultureller Zusammenarbeit. Sie sorgen nach Cox aufgrund unterschiedlicher Kommunikationsstile für Spannungen, Machtkämpfe und Verlaufsschwierigkeiten.

Bei der Betrachtung der Leistungsfähigkeit von interkulturellen Gruppen bedarf es aufgrund fehlender generalisierbarer Aussagen eine situationsspezifische Rahmung. Bei der Lektüre der Studien zur Leistungsfähigkeit von kultureller Gruppenarbeit ist daher immer auf den Untersuchungskontext zu achten.

2.3 Wie glaubt man, Diversity in den Griff bekommen zu können?

Die Organisation von Diversitys tellt eine Herausforderung dar, zum einen, was den immer vielfältiger werdenden Arbeitsmarkt in Deutschland betrifft (=> domestic diversity durch Arbeitsmarktverknappung, Gleichstellung der Frau, Integration von Immigranten und Arbeitnehmern aus EU-Ländern, deutsche Wiedervereinigung, Mergers und Acquisitions), zum anderen durch die Globalisierung des Marktes auf internationaler Ebene (=> global diversity). Um wettbewerbsfähig zu bleiben, sollte ein Unternehmen seine Kultur dahingehend ändern, daß Vielfalt nicht nur toleriert wird, sondern für alle Seiten gewinnbringend integriert wird. Dabei hilfreich sind flache Hierarchiestrukturen und ein Klima der Offenheit.

In diesem Zusammenhang bestehen allerdings folgende Dilemmata: - Soll hinsichtlich des gewünschten Wandels auf Freiwilligkeit oder auf straffe Führung gesetzt werden?

- Sollen die diversen Individuen oder Gruppen gleich oder unterschiedlich behandelt werden?

- Soll eine Organisationskultur geschaffen werden, die die Gemeinsamkeiten oder eine, die die Differenzen betont?

So sollten sich z.B. Mitglieder von heterogenen Teams einerseits bemühen, mehr über die jeweiligen Unterschiede im Werten, Denken und Handeln der anderen zu erfahren, um somit Wahrnehmungsverzerrungen und Stereotypen zu vermeiden und Kommunikation zu verbessern. Andererseits dürfen aber die Gemeinsamkeiten nicht übersehen werden, da ständige oder zu gründliche Differenzierung kontraproduktiv ist. Es muß also die

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angemessene Balance zwischen dem Verstehen von Unterschieden und dem Beachten von Gemeinsamkeiten gefunden werden.

Der Schlüssel zum erfolgreichen Zusammenarbeiten einer vielfältigen Arbeitnehmerschaft liegt in der Integration der verschiedenen Elemente (Wertvorstellungen, Denkweisen, Handlungsweisen) zu einem neuen Ganzen.

ROSENZWEIG bietet daher sechs Vorschläge zum Management von Diversity im Unternehmen an:

- Anerkennen, daß Diversity und Kontinuität die zwei Seiten derselben Münze sind - die Herausforderung liegt darin, nicht nur Diversity allein zu fördern (nach der Devise “anything goes” oder “alle Unterschiede sind gut”), noch darauf zu bestehen, daß rigide Verhaltenskonformität in der ganzen Welt die Vorteile von Diversity unmöglich machen würde .

- Lokalen Einheiten erlauben, die jeweils für sie wichtigen Dimensionen von Diversity zu identifizieren - nicht Diversity-Direktiven vom Hauptsitz des Unternehmens anordnen.

- Konstruktive Diskussionen über Diversity anregen - Umgebungen schaffen, in denen die Möglichkeit gegeben ist, kulturelle Unterschiede zu diskutieren. - Gegenseitiges Lernen und hybrides Problemlösen betonen - viele Firmen versuchen, Informationsaustausch durch Rotation von Angestellten, internationale Task-forces, kurzzeitige Auslandseinsätze und intensive Nutzung elektronischer Kommunikation zu fördern.

- Fortschritt in Zahlen zu überwachen - in der Planung von Recruitment und Nachfolge; sicherstellen, daß das Unternehmen nicht-traditionelle Kanditaten einstellt oder befördert.

- Von der Spitze aus führen - sicherstellen, daß der Unternehmensleiter in Diversity Workshops für Führungskräfte teilnimmt.

Neben einer Veränderung der Unternehmenskultur sind vor allem die Kompetenzen und Fähigkeiten der Führungskräfte für einen erfolgreichen Umgang mit Diversity entscheidend. Solche Kompetenzen könnten zum Beispiel sein: In Bezug auf die Persönlichkeit: - Emotionale Stabilität auch in belastenden Situationen - Selbstvertrauen und Selbstzufriedenheit - Interesse an und Wertschätzung von Andersartigkeit - Toleranz und Offenheit gegenüber Andersartigkeit - Verfügt über Ambiguitätstoleranz

- Überzeugend in Wort und Tat, handelt in Übereinstimmung mit seinen Werten In Bezug auf die Kommunikationsfähigkeit:

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- Verfügt aktiv über kulturadäquate Kontaktaufnahme-Fertigkeiten - Kann durch Kenntnis kulturspezifischer Handlungsketten stabile Beziehungen aufbauen

- Beherrscht die jeweilige kulturspezifische Ausdrucksweise und setzt sie zur Erreichung seiner Ziele ein

- Kann mit andersvorgeprägten Partnern sicher umgehen und erfolgreich zusammenarbeiten, indem er deren spezifische soziale Normen befolgt - Empathie/Sensitivität gegenüber Gefühlen und Gedanken anderer - Zeigt Ausdruck von Respekt gegenüber anderen

- Kann geduldig zuhören, versucht zu verstehen und dann erst zu urteilen - Kann in Konfliktsituationen taktvoll und diplomatisch vorgehen - Ist kontaktfreudig In Bezug auf die Durchsetzungsfähigkeit:

- Kann sich fremde Denk- und Verhaltensweisen aneignen, ohne seine herkömmliche Identität aufzugeben

- Fähigkeit zur Selbstbehauptung und zielführendem Handeln unter fremdkulturellen Bedingungen

- Kann in Konflikten seine eigenen Interessen durchsetzen und zugleich dem fremdkulturellen Partner ermöglichen, das Gesicht zu wahren - Zeigt Initiative

- Bleibt auch in ambivalenten Situationen handlungs- und entscheidungsfähig - Hat keine Angst, nur mit einem Minimum an Planung zu arbeiten - Kann durch Einsatz von Strategien und taktischem Vorgehen Erfolg in verschiedenen Märkten erreichen

- Kann Ressourcen (Menschen, Budget, Material, Unterstützung) erfolgreich einsetzen - Gibt auch angesichts von Widerständen oder Rückschlägen nicht auf In Bezug auf die Anaylsefähigkeit:

- Kann die eigenen Wertvorstellungen, Orientierungsmuster, Menschen- und Weltbilder, Einstellungen und Verhaltensweisen relativierend analysieren und andere Perspektiven einnehmen

- Kann kulturspezifische verbale und nonverbale Kommunikationssignale (Sprache, Mimik, Gestik) richtig wahrnehmen und interpretieren - Erkennt Möglichkeiten für Synergien oder Integration - Setzt Anregungen aus anderen Kulturen erfolgreich um

- Sucht gezielt in anderen Bereichen, Kulturen und bei Wettbewerbern nach für ihn neuem Wissen und Ideen

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In Bezug auf die Lern- und Anpassungsfähigkeit: - Zeigt Interesse, sich Wissen über fremde Kulturen/Sprachen anzueignen - Kennt Werte und Verhaltensstandards anderer Kulturen

- Ist fähig und bereit, spezifische Interaktionsmuster einer anderen Kultur zu erwerben - Kann neue Verhaltensweisen übernehmen und einsetzen, wenn es erforderlich ist - Lernt schnell angesichts neuer Probleme - Kann schnell auf Veränderungen reagieren - Ist offen für neue Wege/Vorgehensweisen

In Bezug auf den Umgang mit Umgang mit Verschiedenheiten in den Wertesystemen. Um erfolgreich mit Vertretern einer anderen kulturellen Gruppe interagieren zu können, ist es notwendig, deren jeweilige Wertsysteme zu verstehen. Dazu gehört: - Sich der eigenen Wertvorstellungen bewußt zu werden - Die Werte, auf denen die andere Kultur basiert, kennenzulernen - Festzustellen, wo Gemeinsamkeiten liegen und wo Unterschiede bestehen - Unterschiedliche Wertvorstellungen gegenseitig zu respektieren und als gleichwertig anzusehen

- Zu erkennen, wie sich die jeweiligen Werte konkret auf Motivation, Denkweise, Fühlen und Handeln auswirken

- Potentiale für eine “Wertesynergie“ zu erkennen: Welche Werte können vom fremdkulturellen Partner übernommen werden zum Nutzen der eigenen Kultur? Welche Werte können die geteilte Basis bilden zur Entwicklung einer gemeinsamen Kultur?

Es reicht dabei nicht aus, auf einem allgemeinen Niveau eine größere kulturelle Sensitivität den fremden Werten gegenüber zu erreichen, sondern man muß bereit sein, das eigene Wert- und Orientierungssystem in Frage zu stellen und zu verändern. Die Ausbildung und Prägung der Persönlichkeit von Mitarbeitern fällt in den Bereich der Personalarbeit und den der Unternehmenskultur. Hier sollte man in der Firma die gesamte Unternehmens- und Personalpolitik auf den Prüfstand stellen, indem alle Kriterien und Verfahren geprüft werden, z.B. ob sie zur Diskriminierung aufgrund bestimmter Merkmale beitragen oder für eine Politik der Chancengleichheit nutzbar gemacht werden können. Zudem kann die Unternehmung ein “Global Mindset” schaffen, das auf Offenheit basiert. Ein Unternehmen mit dieser Einstellung arbeitet unter der Voraussetzung, daß Kulturen anders sind, ohne daß die eine besser oder schlechter ist als die andere. Es informiert sich über verschiedene Wertesysteme, verschiedene Verhaltensnormen und verschiedene Ansichten über Realität. Es akzeptiert Diversity und Heterogenität als etwas Natürliches und als eine Quelle von Möglichkeiten und Vorteilen anstatt als notwendiges Übel.

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