Projektcontrolling - Konzeption eines Controlling-Tools zur Steuerung von Kunden- und Entwicklungsprojekten bei Siemens L&A EA OS

II

Inhaltsübersicht

Inhaltsübersicht

Inhaltsübersicht .......................................................................II

Inhaltsverzeichnis...................................................................III

  Abkürzungsverzeichnis  V

Abbildungsverzeichnis ........................................................ VII

Tabellenverzeichnis............................................................. VIII

1  Einleitung 1  

2  Führungsunterstützung durch Controlling 3  

3  Projektcontrolling 7  

4  Situationsaufnahme bei Siemens L A EA OS 19  

5  Konzeption eines Projektcontrolling-Tools 27  

6  Schlussbetrachtungen 40  

Anhangsverzeichnis ..............................................................  IX  IX

Anhang ....................................................................................  X  X

  Literaturverzeichnis............................................................XXX  

  Internetquellenverzeichnis  XL

III

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung 1  

1.1  Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung  1

1.3  Aufbau der Arbeit  2

2  Führungsunterstützung durch Controlling 3  

2.1  Definition des Controlling  3

2.2  Ziele und Aufgaben des Controllings  5

3  Projektcontrolling 7  

3.1  Terminologische Grundlagen  7

3.1.1  Projekt und Projektarten  7

3.1.2  Projektmanagement  9

3.1.3  Projektcontrolling  10

3.2  Aufgabendimensionen des Projektcontrolling  13

3.2.1  Vorbemerkungen  13

3.2.2  Hierarchische Aufgabendimension  13

3.2.3  Zeitliche Aufgabendimension  14

3.2.4  Systembezogene Aufgabendimension  15

3.2.4.1  Systembildende Koordination  15

3.2.4.2  Systemkoppelnde Koordination  17

3.3  Erfolgsfaktoren für Projektcontrolling  17

4  Situationsaufnahme bei Siemens L A EA OS 19  

4.1  Der Geschaftszweig L A EA OS  19

4.1.1  Einordnung in die Siemens AG  19

4.1.2  Aufbau und Leistungsspektrum  20

IV

Inhaltsverzeichnis

4.2  Projekte bei L A EA OS  20

4.2.1  Kundenprojekte  20

4.2.2  Entwicklungsprojekte  20

4.3  Einsatzfähige und vorhandene PGT bei OS  21

4.3.1  Allgemeine Anforderungen der OS an ein PGT  21

4.3.2  SAP R 3  22

4.3.3  MS-Project  23

4.3.4  Vergleich und Tauglichkeitsprüfung der beiden PGS  24

4.3.5  Fazit  25

5  Konzeption eines Projektcontrolling-Tools 27  

5.1  Vorbemerkungen  27

5.2  Ziele des Tools  27

5.3  Aufgaben des Tools  29

5.4  Aufbau des Tools  30

5.4.1  Gesamtstruktur  30

5.4.2  Kundenprojekte  31

5.4.2.1  Projektsicht  31

5.4.2.2  Projektbereichssicht  32

5.4.3  Entwicklungsprojekte  33

5.4.3.1  Projektsicht  33

5.4.3.2  Projektbereichssicht  35

5.4.4  Kostenübersicht  36

5.4.5  Bedienungshilfsmittel  37

5.5  Projektbeurteilung und steuerndes Eingreifen  38

6  Schlussbetrachtungen 40  

6.1  Zusammenfassende Beurteilung und Fazit  40

6.2  Erweiterungspotential und Ausblick  42

V

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

abs. absolut

AG Aktiengesellschaft

Anm. d. Verf. Anmerkung des Verfassers

Bd. Band

bspw. beispielsweise

bzw. beziehungsweise

ca. circa

d.h. das heißt

DIN Deutsche Industrie Norm

DS Devices and Sensors

dt. deutsch

DV Datenverarbeitung

EA Electronics Assembly Systems

engl. englisch

EP Entwicklungsprojekt(e)

etc. et cetera

evtl. eventuell

f. folgende

ff. fortfolgende

FG Fertigstellungsgrad

FuE Forschung und Entwicklung

GB Geschäftsbereich

gem. gemäß

GG Geschäftsgebiet

ggf. gegebenenfalls

ggü. gegenüber

GJ Geschäftsjahr

GK Gemeinkosten

GZ Geschäftszweig

GZL Geschäftszweigleitung

HK Herstellkosten

Hrsg. Herausgeber

VI

hrsg. v. herausgegeben von

i.A. im Allgemeinen

Ing. Ingenieurleistung

IS Inspection Sensors

i.S. im Sinne

i.w.S. im weiteren Sinne

Jg. Jahrgang

Kap. Kapitel

KLR Kosten- und Leistungsrechnung

KP Kundenprojekt(e)

L&A Logistics and Assembly Systems

MS Microsoft

Nr. Nummer

o.D. ohne Datumsangabe

o.O. ohne Ortsangabe

o.S. ohne Seitenangabe

OS Optical Solutions

PG Projektcontrolling

PGS Projektcontrolling-System

PGT Projektcontrolling-Tool

PV Projektvereinbarung

R&D Research and Development

rel. relativ

S. Seite

SAG Siemens Aktiengesellschaft

SAP Systeme, Anwendungen, Produkte in der DV

SE Splice Equipment

sog. sogenannte

u.a. unter anderem

URL Uniform Resource Locator

v,a, vor allem

vgl. vergleiche

VIS Visualisierung

VJ Vorjahr

z.B. zum Beispiel

z.T. zum Teil

VII

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

  Abbildung 1: Das Zusammenwirken der Controllingfunktionen  6

  Abbildung 2: Unternehmensstruktur der Siemens AG (Fokus: L A EA OS)  19

  Abbildung 3: Integrationsbeziehungen des Moduls PS  22

  Abbildung 4: Inhaltliche Gesamtstruktur des Projektcontrolling-Tools  30

  Abbildung 5: Ampelsystem und Ergebnis-Marge (Ausschnitt)  32

  Abbildung 6: Ergebnisverlauf und Kostenverlauf in der Kundenprojektsicht  32

  Abbildung 7: Gesamtkosten- und Kostenblöcke-Verlauf bei EP  34

  Abbildung 8: Ausschnitt aus der Kostenblocksicht mit Ampelsystem (hier: KP)  36

  Abbildung 9: Ausschnitt aus der Kostenblocksicht mit Ampelsystem (hier: EP)  37

VIII

Tabellenverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1:  Allgemeine Anforderungen von OS an ein PGT  21

Tabelle 2:  Vor- und Nachteile des PS-Moduls in SAP R 3  23

Tabelle 3:  Vor- und Nachteile von MS-Project  24

Tabelle 4:  Vergleich des Moduls PS von SAP R 3 und MS-Project  24

1

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Sieht man die Erhaltung und die Weiterentwicklung der Unternehmung als wichtigs- te Aufgaben der Unternehmensführung, so folgt hieraus in einer Wettbewerbswirt- schaft zwingend die Notwendigkeit zur Orientierung an Ergebnis- und Liquiditäts- zielen. 1 Die Entscheidungen und Handlungen in der Unternehmung müssen demzu-

folge auf die Erreichung von Ergebniszielen ausgerichtet sein. Diese Tatsache führ- te zur Entwicklung des Controllings als Führungsunterstützungs- und zunehmend auch Führungsfunktion. 2 Die Aufgabe der Sicherstellung der Ergebnisorientierung

erfüllt das Controlling jedoch nicht nur auf Unternehmens- oder Unternehmensbe- reichsebene, sondern auch auf Projektebene. Hier führt die wachsende Komplexität und der zunehmende Projektumfang zu Kostenüberschreitungen, die – neben der Planung eines zu niedrigen Leistungsumfangs um eine Durchführungsgenehmigung zu erhalten und dem Unterschätzen der (abwicklungs-) technischen Probleme – v.a. auf ein unzureichendes Instrumentarium für die Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten zurückzuführen sind. 3 Um kritischen Entwicklungen rechtzeitig entge-

gensteuern zu können, muss sich das Projektcontrolling (PG) verstärkt etablieren, welches das zuvor genannte Defizit eines unzureichenden Instrumentariums aus- gleichen soll. 4

1.2 Zielsetzung

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, ein Controlling-Tool 5 auf Basis von MS-Excel

zu erstellen, das der Geschäftszweigleitung des Geschäftszweiges Optical Solutions (OS) des Geschäftsbereichs Logistics and Assembly Systems (L&A) der Siemens AG (SAG) eine effektivere Projektsteuerung ermöglichen soll. Dazu soll der Fertig- stellungsgrad (FG) der laufenden Projekte angezeigt werden, auf Basis dessen je- weils ein anteiliger Planwert für Umsatz, Kosten und Ergebnis ermittelt werden kann, dem in Folge die Ist-Situation der Projekte gegenübergestellt wird. Anhand der aus diesem Vergleich gewonnen Informationen sollen die Projekte miteinander verglichen werden und eventueller Steuerungsbedarf festgestellt werden können. Zusätzlich zu laufenden Projekten sollen auch abgeschlossene Projekte mit Hilfe

1 Vgl. Alter 1991, S. 1

2 Zur Entwicklung des Controlling siehe: Steinle/ Bruch 1998, S. 6ff.; Lingnau 1998, S. 278; Reichmann 2001, S. 1ff.; Horváth 2002, S. 28ff.; Küpper 1997, S. 1ff.

3 Vgl. Buch 1991, S. 6

4 Vgl. Psonder 2000, S. 1f.

5 Tool (engl.) = „Hilfsprogramm“, nach: URL 1 (www.leo.org)

2

des Tools überprüft werden können, um es der Geschäftszweigleitung zu ermögli- chen, Rückschlüsse auf die allgemeine Planungsweise der Projektverantwortlichen ziehen zu können.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit besteht aus sechs Kapiteln. Kapitel 1 soll dabei als Hinfüh- rung zum Thema dienen und die Notwendigkeit des PG herausstellen. Der einfüh- rende Teil der vorliegenden Arbeit besteht aus den sich anschließenden zwei Kapi- teln. Kapitel 2 betont die Funktion der Führungsunterstützung des Controllings i.A. Da PG ein Teilgebiet des Controllings darstellt und auf Projektebene ähnliche Funk- tionen wahrzunehmen hat, soll hier auf die Grundsätze des Controllings eingegan- gen werden, aus denen das PG schlussendlich hervorgegangen ist. Kapitel 3 be- fasst sich mit dem Ansatz des PG. Diesbezüglich sind zunächst Begriffsdefinitionen vorzunehmen, die neben der Informationsfunktion auch die Aufgabe der Abgren- zung zu Themengebieten, die mit dem PG verknüpft sind, erfüllen. Weiterführend werden die Aufgaben, sowie die Erfolgsfaktoren für ein wirkungsvolles PG-System (PGS) vorgestellt. Als Überleitung zum umsetzungsorientierten Teil im fünften Kapi- tel dieser Arbeit dient Kapitel 4. Dieses beschäftigt sich, nach einer kurzen Einord- nung des Geschäftszweiges OS in die SAG, mit der aktuellen Projektorganisation bei Siemens L&A EA OS. Dabei soll das Hauptaugenmerk auf der Darstellung der zwei in diesem Geschäftszweig bestehenden Projektarten – Kundenprojekte (KP) und Entwicklungsprojekte (EP) – und dafür theoretisch verfügbaren Controlling- Tools liegen. Kapitel 5 beschreibt schließlich wie das im Rahmen dieser Arbeit ent- wickelte Projektcontrolling-Tool (PGT) aufgebaut ist und wie es das Controlling der beiden Projektbereiche unterstützt. Dazu soll dargestellt werden, inwiefern das PGT die Grundlage zur Beurteilung von einzelnen Projekten bildet und wie diese Beurtei- lung das steuernde Eingreifen durch die (kaufmännische) Geschäftszweigleitung (GZL) ermöglicht. Da die Grenzen der theoretischen Grundlagen in Kapitel 3 v.a. im Hinblick auf die Aufgabendimensionen des PG fließend sind, sind die Unterkapitel- überschriften in Kapitel 5 eher allgemein gehalten. Die erarbeiteten Grundlagen er- fahren im Inhalt der entsprechenden Unterkapitel ihre Umsetzung. Abschließend folgen in Kapitel 6 die Schlussbetrachtungen, bestehend aus einer zusammenfas- senden Beurteilung, sowie dem dazugehörigen Fazit und dem Ausblick, der insbe- sondere auf das Erweiterungspotential des PGT eingeht.

3

2 Führungsunterstützung durch Controlling

2.1 Definition des Controlling

In der Literatur findet sich eine Vielzahl von Controlling-Definitionen. 6 Die Fülle die-

ser Definitionen erschwert eine Systematisierung und häufig lässt deren Komplexität eine Zuordnung zu einem Definitionstyp unmöglich erscheinen. Um dennoch einen Überblick zu ermöglichen wurde dazu übergegangen, die verschiedenen Definitio- nen zu typisieren. Im Folgenden sollen repräsentativ und in Bezug auf die Funktion des Controllings einige Definitionen vorgestellt werden, wobei die Systematisierung in Anlehnung an Weber 7 erfolgt.

Der erste Typus stellt Controlling als einen Teilbereich der Unternehmensführung dar, der die konsequente Zielausrichtung des Unternehmens garantieren soll. 8 „Zielerreichung“ wird in der Controlling-Definition von Serfling 9 mitdefiniert, der Cont-

rolling als ein System zur Führungsunterstützung sieht, das mit Hilfe zahlreicher Instrumente zu einer effektiven und effizienten Erreichung der Unternehmensziele, d.h. der Gewinn- und Rentabilitätsvorgaben, beiträgt. Wird dem Controlling das Ziel der Gewinnerzielung zugeordnet, so verwischen die Grenzen zwischen Controlling und Unternehmensführung, da auch letztere primär auf die Gewinnerzielung ausge- richtet ist. 10

Bei der zweiten Gruppe von Definitionsansätzen wird die Koordinationsfunktion des Controllings in den Vordergrund gestellt. In beinahe allen Definitionsansätzen wird die Koordination als Aufgabe des Controlling genannt, insbesondere bei Hor- váth 11 wird sie als Kernfunktion des Controlling gesehen: Controlling ist „die Ge-

samtheit aller führungsunterstützenden Aufgaben, die die Koordination und Informa- tionsversorgung der Führung zum Gegenstand haben.“ 12 Hinsichtlich des Führungs-

systems im Unternehmen unterscheidet Horváth in ein Planungs- und Kontrollsys- tem, sowie in ein Informationssystem. Aus dieser Unterscheidung heraus resultiert der eigentliche Koordinationsbedarf, den zu decken Aufgabe des Controllings ist, da

6 Für eine übersichtliche Darstellung über einige wesentliche Controlling-Konzeptio- nen siehe Küpper 1997, S. 8f.

7 Vgl. Weber 2004, S. 22-31; ähnlich auch: Link 2001, S. 76ff.

8 Vgl. Weber 2004, S. 25; sowie Coenenberg/ Baum 1987, S. 3f.

9 Vgl. Serfling 1992, S. 29f.

10 Non-Profit-Organisationen fallen damit aus dem Anwendungsbereich des Controlling heraus, vgl. hierzu Weber 2004, S. 25

11 Vgl. Horváth 2002, S. 118ff.; Küpper 1997, S. 12ff.; siehe auch Anhang 1

12 Horváth 1988, S. 366

4

diese operativen Führungsteilsysteme systembildend und systemkoppelnd ergeb- niszielorientiert koordiniert und gesteuert werden müssen. 13

Eine dritte Typisierung betont die Informationsversorgungsfunktion des Control- lings. So umfasst Controlling nach Heigl die „Beschaffung, Aufbereitung und Prü- fung von Informationen für deren Anwendung zur Steuerung der Betriebswirtschaft auf deren Ziel hin.“ 14 Auch Reichmann stellt die Informationsversorgungsfunktion in den Vordergrund, erweitert dies aber noch um die Entscheidungsunterstützung und Erfolgszielbezogenheit. Für ihn ist Controlling die „zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbeschaffung und Informa- tionsverarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient; es ist eine rechnungswesen- und vorsystemgestützte Systematik zur Verbesserung der Ent- scheidungsqualität auf allen Führungsstufen der Unternehmung.“ 15

Reichmanns Definition ist äußerst umfassend, beinhaltet die wesentlichen Aspekte des Controllings und betont die für das im Rahmen dieser Arbeit entwickelte Pro- jektcontrolling-Tool (PGT) wichtigen Elemente der Informationsversorgung sowie der Führungsunterstützung. Zusammenfassend lassen sich folgende Elemente des Controllings aus den unterschiedlichen Definitionen ableiten:

• Erfolgszielbezogenheit

• Entscheidungsorientierung

• Systemorientierung

• Entscheidungsebenenbezogene Informationsverdichtung

• Führungsunterstützung

• Koordination

• Planung und Kontrolle. 16

13 Vgl. Horváth 2002, S. 153; ähnlich auch Wöhe 2000, S. 234ff.; Küpper 1997, S. 11f. und Brecht 2001, S.62ff.

14 Heigl 1978, S. 3

15 Vgl. Horváth 2002, S 150ff.; Serfling 1992, S. 29f.; Reichmann 2001, S. 4ff.; Wöhe 2000, S. 234 ff.; Ziegenbein 2004, S. 22ff.; Preißler 1991, S. 12f.; Steinle/ Bruch 1998, S. 6ff.; URL 2 (www.controllingportal.de)

16 Vgl. Reichmann 2001, S. 13

5

2.2 Ziele und Aufgaben des Controllings

In den unterschiedlichen Definitionen des Controllings werden auch dessen Ziele angesprochen:

Serfling nennt als Ziel des Controllings allgemein „die Gewährleistung der effizienten Unternehmenszielerreichung.“ 17

Reichmann zufolge hat das Controlling als Subsystem der Unternehmensführung einen Beitrag zur Erfüllung der Unternehmensziele zu leisten. Die obersten Ziele jedes Unternehmens bestehen in der Sicherung des Erfolgs, der Rentabilität und der jederzeitigen Liquidität. 18 Diese Ziele sind allesamt Bedingungen für die Erhal-

tung eines Unternehmens. Das Controlling soll durch Planungsunterstützung, Si- cherstellung der Koordination und Kontrolle der wirtschaftlichen Ergebnisse zur Er- reichung dieser Ziele beitragen. 19

Für Horváth liegt die Zielsetzung des Controllings „in der Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führung, damit diese die Ziele der Unternehmung realisieren kann.“ 20

Aus den zuvor genannten Zielen lassen sich die Aufgaben des Controllings ablei- ten:

Nach Reichmann bestehen diese in der Erbringung von Leistungen, die der Errei- chung des Controllingzieles dienlich sind. 21 Geht man nun von der Controlling-

Zielsetzung nach Horváth aus, werden dem Controlling nur solche Aufgaben zuge- ordnet, die einen Bezug zu dieser Zielsetzung aufweisen. In diesem Falle hieße das, die Führung so zu unterstützen, damit diese die Unternehmensziele realisieren kann.

17 Vgl. Serfling 1992, S. 63; Alter 1991, S. 1f.

18 Vgl. Steinle/ Bruch 1998, S. 8; Reichmann 2001, S. 3; Alter 1991, S. 1, sowie dort weiterführend angegeben Hahn 1986, S. 6ff.; Weber 1968, S. 309ff.

19 Vgl. Reichmann 2001, S. 3f.

20 Horváth 2002, S. 151; siehe auch Alter 1991, S. 1

21 Vgl. Reichmann 2001, S 3f.

6

Für Schröder 22 bestehen die Aufgaben konkret aus Planung, Steuerung, Kontrolle

und Information, was den zuvor geschilderten Definitionen des Controlling-Begriffes

sehr nahe kommt (siehe Abb. 1).

Abbildung 1: Das Zusammenwirken der Controllingfunktionen 23

Horváth differenziert die Aufgaben ferner nach drei verschiedenen Gesichtspunk-

ten: 24 Im Hinblick auf die Erreichung des Unternehmenszieles werden operative

und strategische Aufgabenkomplexe unterschieden. Das operative Controlling soll

dazu beitragen, Potenziale zu nutzen und kurzfristige Unternehmensziele zu errei-

chen, 25 sowie garantieren, dass das betriebswirtschaftliche finanzielle Gleichgewicht

aus Umsatz, Kosten und Gewinn vor dem Hintergrund der strategischen Zukunftssi-

cherung geschaffen wird. 26 Das strategische Controlling hat das Ziel der langfristi-

gen Existenzsicherung des Unternehmens sowie der Generierung von Erfolgspo-

tential. 27

Objektbezogen erfolgt eine Trennung in Planungs- und Kontrollsystem, sowie in

Informationsversorgung. Auf Basis der so ermittelten Daten wird das Controlling in

Verbindung mit der Zielsetzung von Horváth zur Basis für die Steuerung der Unter-

nehmung, was auch in der vorliegenden Arbeit als grundlegend für das Controlling

angesehen wird 28 .

Unter Beachtung des Verrichtungsaspektes wird unterschieden in Aufgaben der

systembildenden und in Aufgaben der systemkoppelnden Koordination. Mit System-

bildung ist hier die (Neu-)Gestaltung, Änderung, Überprüfung und Durchsetzung von

Führungsteilsystemen gemeint. 29 Infolge einer abgeschlossenen Systembildung

wird die systemkoppelnde Koordination erforderlich, um bei gegebener System-

struktur das Zusammenwirken der verschiedenen Subsysteme zu ermöglichen und

sicherzustellen. 30

22 Vgl. Schröder 1996, S. 23ff.

23 Quelle: Schröder 1996, S. 25ff.

24 Vgl. Horváth 2002, S. 152

25 Vgl. Seeger/ Walter/ Liebe/ Ebert 1999, S. 244

26 Vgl. Schröder 1996, S. 85; Brecht 2001, S. 63

27 Vgl. URL 3 (www.quality.de); Brecht 2001, S. 63

28 Vgl. Piontek 2002, S.17; Horváth 2002, S. 153

29 Vgl. Schreckeneder 2004, S. 36

30 Vgl. Horváth 2002, S. 142f.; Schreckeneder 2004, S. 35

7

3 Projektcontrolling

3.1 Terminologische Grundlagen

3.1.1 Projekt und Projektarten

Zwischen den in der betriebswirtschaftlichen Literatur vorzufindenden Definitionen des Terminus „Projekt“ gibt es z.T. eklatante Unterschiede. 31 Zur begrifflichen Be-

stimmung werden deshalb zumeist Kataloge mit charakterisierenden Merkmalen verwendet. Die am weitesten verbreitete Richtung der Projektdefini-tionen ist die vorhabenbezogene Projektdefinition, nach der ein Projekt in der Mehrzahl der in der Literatur vorzufindenden Definitionen als ein spezifisches Vorhaben definiert wird, das durch weitere besondere Merkmale gekennzeichnet ist. 32 Dieser Art der Defini-

tion soll weiterführend gefolgt werden. Die institutionenbezogenen Definitionen des Projektbegriffes sind insbesondere in der älteren Literatur zu finden, wobei ihnen heute kaum mehr eine Bedeutung zukommt, weshalb sie an dieser Stelle auch nicht weiter behandelt werden. 33

Bei der Definition des vielschichtigen Projekt-Begriffes 34 bildet die DIN 69901 die Grundlage für viele Autoren 35 . Diese versteht unter einem Projekt „ein Vorhaben,

das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und ande- re Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifi- sche Organisation.“ 36

Das „z.B.“ in der Norm lässt erkennen, dass neben den genannten auch weitere Kriterien hinzugefügt werden können bzw. dass nicht alle Projekte diesen Merkma- len entsprechen müssen. Dies wird v.a. deutlich, wenn man sich weitere Definitio- nen vor Augen führt.

31 „Der Projektbegriff gehört zu jenen Termini, die jedermann versteht und genau zu kennen glaubt, deren merkmalmäßige Festlegung jedoch unerwartete Schwierig- keiten erkennen lässt.“, Dülfer 1982, S. 4, zitiert nach: Alter 1991, S. 91; vgl. wie terhin Buch 1991, S. 1f.; Daum 1993, S. 34; George 1999, S. 9; Madauss 1991, S. 37; Litke 1995, S. 16

32 Vgl. Alter 1991, S. 92; Psonder 2000, S. 8; DIN 69901 1987; George 1999, S. 9

33 Vgl. George 1999, S. 10

34 Vgl. Offermann 1985, S. 69

35 Vgl. Psonder 2000, S. 8; Schreckeneder 2004, S. 16f.; Litke 1995, S. 17; Michel 1996, S. 133; Fiedler 2003, S. 4

36 DIN 69901 1987

8

So versteht Martino 37 den Projektbegriff wie folgt: „A project is any task which has a definable beginning and a definable end and requires the expenditure of one or more resources in each of the separate but interrelated and interdependent activities which must be completed to achieve the objectives for which the task was insti- tuted.”

Haberfellner 38 erweitert die Definition von Martino noch und bezeichnet den Projekt- begriff als ein Vorhaben, das folgende Charakteristiken aufweist:

• definierte bzw. zu definierende Zielsetzung,

• zeitlich begrenzt,

• gewisse Einmaligkeit,

• vielfach umfangreich und komplex,

• mehrere Personen bzw. Stellen beteiligt,

• oft mit Unsicherheit und Risiko behaftet.

Es finden sich zahlreiche Definitionen und Merkmalkataloge in der Literatur. 39 Über- einstimmend findet man bezüglich der Merkmale nach Buch 40 v.a. die zeitliche Be- fristung, die Komplexität und die Vorgabe eines definierten Ziels.

Nach der Terminologie von Dülfer 41 können die angesprochenen Merkmale von Pro- jekten in konstitutive und differenzierende Merkmale eingeteilt werden. Als konstitu- tiv werden die Merkmale angesehen, die vorhanden sein müssen, sodass von ei- nem Projekt gesprochen werden kann. Differenzierende Merkmale ermöglichen eine Charakterisierung von Projekten, müssen aber nicht zwingend vorhanden sein. 42 Dabei werden laut George 43 zumeist nur die definierte Zielsetzung und die zeitliche

37 Martino 1964, S. 17; zitiert nach Litke 1995, S. 17. „Als Projekt kann jede Aufgabe bezeichnet werden, die einen definierten Anfang und ein definiertes Ende besitzt, die den Einsatz mehrerer Produktionsfaktoren für jeden der einzelnen, miteinander ver- bundenen und wechselseitig voneinander abhängigen Teilvorgänge erfordert, die ausgeführt werden müssen, um das dieser Aufgabe vorgegebene Ziel zu erreichen.“ Übersetzung nach Schröder 1973, S. 17.

38 Vgl. Haberfellner 1993, S. 2 – 58, erwähnt in: Psonder 2000, S. 9; ähnlich auch Huch/ Behme/ Ohlendorf 1995, S. 348f.

39 Vgl. Litke 1995, S. 16f.; Alter 1991, S. 91ff.; Buch 1991, S. 1f.; George 1999, S. 9ff.; Mörsdorf 1998, S. 49ff.; Psonder 2000, S. 7ff.; Schmitz 1972, S. 1f.; Offermann 1985, S. 68f.; Goetsch/ Rödel 1999, S.176; Martino 1964, S. 17; Braun 1984, S. 157, zitiert in: Michel 1996, S. 133

40 Vgl. Buch 1991, S. 1f.

41 Vgl. Dülfer 1982, S. 7

42 Vgl. George 1999, S. 11; Dülfer 1982, S. 7

43 Vgl. George 1999, S. 11

9

Befristung, d.h. die Vorgabe eines definierten Start- und Endtermins, als konstitutiv angesehen. Damit wird den anderen Merkmalen wie Komplexität, Interdisziplinarität, Einmaligkeit und projektspezifische Organisation, wie sie in vielen Definitionen zu finden sind, nur differenzierender Charakter zugeschrieben.

In der vorliegenden Arbeit soll dem Projektverständnis von Martino gefolgt werden. Dieses beinhaltet die wesentlichen, konstitutiven Merkmale nach George und erwei- tert diese um den Aspekt der begrenzten Ressourcen, die eine wechselseitige Ver- knüpfung miteinander aufweisen. Die genannten Bestandteile der Projektdefinition machen für eine erfolgreiche Projektumsetzung ein Controlling-System unabding- bar.

Im Hinblick auf die Arten von Projekten, ist die Klassifizierung nach dem Projektziel verbreitet. 44 So gibt es Projekte technischer, ökonomischer, wissenschaftlicher, poli-

tischer, kultureller oder sonstiger Natur, wobei jedoch auch eine Kombination mög- lich ist. 45 Im Rahmen der vorliegenden Arbeit geht es um technisch-ökonomische

Projekte: Systeme, die entweder für den Verkauf gebaut oder entwickelt werden sollen.

3.1.2 Projektmanagement

Die Konzepte, Instrumente und Methoden des Projektmanagements sind aus der Praxis hervorgegangen. 46 Zunehmende Komplexität und Langfristigkeit von Projek- ten und die daraus resultierenden steigenden Kosten und Risiken 47 haben in den 60er Jahren zur Entstehung des Projektmanagements geführt. 48

Aus funktionaler Sicht wird das Projektmanagement als „die Gesamtheit aller Füh- rungsaufgaben [gesehen; Anm. d. Verf.], die darauf abgerichtet sind, Projekte inner- halb des vorgesehenen Leistungs-, Termin-, Ressourcen- und Kostenrahmens ziel- konform abzuwickeln.“ 49 Die Aufgaben des Projektmanagement bestehen dabei aus

44 Vgl. Offermann 1985, S. 68; Mörsdorf 1998, S. 60; Psonder 2000, S. 12

45 Die Entwicklung z.B. eines langlebigen Gebrauchsgegenstandes kann sowohl als technisches als auch als ökonomisches, eventuell sogar als wissenschaftliches und kulturelles Projekt bezeichnet werden. Siehe Offermann 1985, S. 68, sowie die dort Angegebenen Schröder 1973, S. 19 und Heuer 1979, S. 9; ähnlich auch: Litke 1995, S. 16

46 Vgl. Mörsdorf 1998, S. 68

47 Vgl. Buch 1991, S. 3

48 Vgl. Mörsdorf 1998, S. 69; Buch 1991, S. 3; George 1999, S. 12; Litke 1995, S. 21

49 Aeberhard 1992, S. 385; sowie ähnlich: Litke 1995, S. 23; Alter 1990, S. 120; Zogg 1974, S. 2; Hügler 1988, S. 138; Frese 1980, Sp. 1960 – 1974, nach: Buch 1991, S. 3