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Externes  Benchmarking als Instrument des strategischen  

Controlling   

Einleitung   3

1.  Strategisches Controlling  4

1.1  Wesen und Zweck des strategischen Controlling  4

1.2  Aufgaben und Instrumente des strategischen Controlling  5

2.  Benchmarking als ein Controlling-Instrument  6

2.1  Begriff und Definition des Benchmarking  6

2.2  Historische Entwicklung  8

2.3  Zweck eines Benchmarking-Projektes  9

2.4  Arten des Benchmarking  11

3.  Ausgestaltung des externen Benchmarking  13

3.1  Auswahl und Analyse der Benchmarking-Objekte  14

3.2  Bestimmung der Benchmarking-Partner  18

3.2.1  Potentielle Benchmarking-Partner  18

3.2.2  Generierung der Liste von potentiellen Benchmarking-Partnern  18

3.2.3  Selektion der Benchmarking-Partner  19

3.2.4  Gewährleistung der Bereitschaft zum Benchmarking  23

3.3  Erhebung der Benchmarking-Informationen  24

3.4  Identifikation und Schließung der Leistungslücken  26

3.4.1  Datenaufbereitung  26

3.4.2  Abweichungsanalyse  28

3.4.3  Adaptierungsanalyse  29

3.5  Umsetzung der Ergebnisse  30

3.6  Kontrolle des Fortschritts  31

Zusammenfassung   33

Quellenverzeichnis   34

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Einleitung

Die Situation der stark umkämpften Märkte erfordert von den Unternehmen eine hohe Flexibilität und ein schnelle Reaktion auf die Änderungen der Umwelt. Sicherung der Wettbewerbsvorteile stellt eine Herausforderung dar. Das Problem der eigenen Leistungssteigerung macht die Suche nach rationellen Vorgehensweisen und besseren Lösungen außerhalb des eigenen Unternehmens erforderlich. Der gewünschte Unternehmenserfolg kann durch Einsatz solcher Controlling-Instrumente wie externes Benchmarking erreicht werden. Der Vorteil dieses Werkzeug liegt im branchchenübergreifenden Vergleich mit den Besten und dem Setzen von Maßstäben für das eigene Unternehmen. Die Vorgehensweise des Benchmarking integriert dabei vorhandene Managementmethoden und bringt durch eine konsequente, ganzheitliche und kontinuierliche Anwendung das angestrebte Resultat. Der Schwerpunkt der Benchmarking-Untersuchungen ist die gezielte Identifikation der besten Praktiken, mit denen überdurchschnittliche Wettbewerbsvorteile zu erreichen sind.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Besonderheiten des externen Benchmarking als aktuelles Controlling-Instrument darzustellen.

Das erste Kapitel ist den theoretischen Grundlagen des strategischen Controlling, sowie seinen Aufgaben und Instrumenten gewidmet.

Im zweiten Kapitel wird der Begriff des Benchmarking definiert. Weiterhin wird auf den Zweck und strategische Ziele eines Benchmarking-Projektes eingegangen, anschließend werden verschiedene Arten des Benchmarking erläutert. Gegenstand des Kapitels drei ist die Beschreibung des Ablaufs des externen Benchmarking, wobei folgende Phasen genauer betrachtet werden: Analyse und Auswahl der Benchmarking-Objekte und -Partner, Informationsbeschaffung und Umsetzung der Ergebnisse einschließlich der Kontrolle.

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1. Strategisches Controlling

1.1 Wesen und Zweck des strategischen Controlling

Controlling ist aus funktionaler Sicht ein Teil des Führungsprozesses. ¹ So nimmt Controlling Planungs-, Kontroll- und Koordinationsaufgaben wahr, die zur Steuerung des Unternehmens dienen. Dabei umfasst Controlling die Informationsgewinnung, Informationsverarbeitung und -aufbereitung und liefert notwendige Instrumente zur Erreichung der Unternehmensziele. ² Diese Aufgaben machen Controlling zu einem wichtigen Werkzeug für die Entscheidungsträger im Unternehmen. Das strategische Controlling koordiniert verschiedene strategische und operative Subsysteme des Unternehmens zur Gewährleistung einer nachhaltigen Existenzsicherung als oberste Zielsetzung. ³ Im Unterschied zum operativen Controlling erfolgt strategisches Controlling langfristig und zukunfts-orientiert.

Als Grundlage für die Zielausrichtung des strategischen Controlling dienen die in einem Unternehmen vorhandenen Formalziele. In der wissenschaftlichen Literatur findet man folgende Auslegungen der Zielsetzung. „Übergeordnete Zielsetzung des strategischen Controlling ist die Unterstützung der langfristigen Existenzsicherung des Unternehmens. Die Verwirklichung dieses globalen Unternehmensziels erfolgt durch die unmittelbaren strategischen Controllingziele. Sie beinhalten die Schaffung und Erhaltung der Adaptations- und Antizipationsfähigkeit, die Sicherung einer ganzheitlichen Unternehmensführung und die Einbindung ökologischer Aspekte in den Prozess der strategischen Unternehmensführung.“ ⁴ Nach Jung ist die Aufdeckung von Erfolgspotenzialen für die Zukunft ein weiteres wichtiges Ziel des strategischen Controlling zur Existenzsicherung des Unternehmens. ⁵ Somit werden die Aufgaben des strategischen Controlling nicht nur von den eigentlichen Controlling-Zielen, sondern von den globalen Unternehmenszielen bestimmt.

¹ Vgl. Baum, Heinz-Georg; Coenenberg, Adolf G.; Günther, Thomas (2004): Strategisches Controlling.

Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 3 f.

² Vgl. Horváth, Péter (2003): Controlling. München: Vahlen, S. 252.

3 Vgl. Baum, Heinz-Georg; Coenenberg, Adolf G.; Günther, Thomas (2004), a.o.O., S. 9.

⁴ Langguth, Heike (1994): Strategisches Controlling. Ludwigsburg: Wissenschaft und Praxis, S. 51.

⁵ Vgl. Jung, Hans (2003): Controlling. München;Wien: Oldenbourg, S. 16.

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1.2 Aufgaben und Instrumente des strategischen Controlling

Jung unterscheidet zwischen drei wichtigen Bereichen des strategischen Controlling mit den dazugehörigen Aufgaben wie folgt: Unterstützung der strategischen Planung, Umsetzung der strategischen Planung in die operative Planung und Aufbau und Durchführung der strategischen Kontrolle.

Unterstützung der strategischen Planung beinhaltet die Auswahl und Entwicklung unternehmensbezogener strategischer Planungsinstrumente und -methoden, Organisation der Prozesse der strategischen Planung, Unterstützung und Koordination der Ermittlung und Aufbereitung der erforderlichen Informationen, Hilfestellung bei der Umsetzung der strategischen Planung in Strategien und Maßnahmenpakete. ⁶ Unter Umsetzung der strategischen Planung in die operative Planung versteht Jung Überprüfung der Realisierungsphase von strategischen Projekten, Hilfestellung bei der Formulierung von Etappenzielen zur Realisierung der strategischen Pläne, Ableitung periodenbezogener Pläne der monetären Konsequenzen der strategischen Pläne. ⁷ Aufbau und Durchführung der strategischen Kontrolle schließt dabei folgende Teilaufgaben ein: Mitwirkung bei der Bestimmung von Kontrollgrößen, Aufbau eines Früherkennungssystems zur Gewinnung von Kontrollinformationen, Ermittlung der Soll-Ist-Abweichungen, Erarbeitung von Vorschlägen zur Gegensteuerung oder Berücksichtigung von Abweichungen für eine Revision. 8

Die wichtigsten Aufgaben des strategischen Contolling sind für Langguth Koordination, Informationsversorgung und Unterstützung bei der strategischen Steuerung. Unter Koordination versteht sich dabei Abstimmung der strategischen Führungsteilsysteme im Hinblick auf die strategischen Unternehmensziele und Abstimmung zwischen strategischen und operativen Führungsfunktionen. Informationsversorgung besteht aus einer zielorientierten Bereitstellung strategisch relevanter Informationen und Abstimmung zwischen Informationsbedarf, -nachfrage und -angebot. Unterstützung bei der strategischen Steuerung beinhaltet Hilfestellung bei der Umsetzung von Strategien

⁶ Vgl. Jung, Hans (2003), a.a.O., S. 62.

⁷ Vgl. a.a.O.

⁸ Vgl. a.a.O.

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in operative Maßnahmen und Erarbeiten von Vorschlägen für notwendige Plananpassungen bzw. Planrevisionen. 9

„Spezifische Instrumente des strategischen Controlling sind Methoden zur Beschaffung, Analyse und Prognose von Umwelt- und Unternehmungsinformationen.“ ¹⁰ Horváth unterscheidet dabei zwischen Instrumenten zur Analyse der Unternehmenssituation und Instrumenten zur Erarbeitung von Strategien. In Anlehnung an Langguth werden folgende am häufigsten angewendete Planungsinstrumente im strategischen Controlling genannt: Potentialanalyse, Gap-Analyse, Erfahrungskurvenkonzept, Produktlebenszykluskonzept, Szenario-Techniken, strategische Bilanz, Portfolioanalyse und Benchmarking. 11

1. Benchmarking als ein modernes Controlling-Instrument

2.1 Begriff und Definition des Benchmarking

Die ursprüngliche Definition von Benchmarking stammt von David T. Kearns, Chief Executive Officer der Xerox Corporation, der die erste umfassende Durchführung dieses Prozesses geleistet hat, und klingt wie folgt: „Benchmarking ist der kontinuierliche Prozess, Produkte, Dienstleistungen und Praktiken zu messen gegen den stärksten Mitbewerber oder die Firmen, die als Industrieführer angesehen werden.“ ¹² Diese Definition beinhaltet bereits die Grundprinzipien des Benchmarking, und zwar Messung, Orientierung an die führenden Mitbewerber und die Vielfältigkeit der möglichen Benchmarking-Objekte. Später wurde diese Definition von verschiedenen Autoren ergänzt und erläutert.

„Benchmarking ist ein zukunftsorientiertes Management-Instrument, das es erlaubt, Defizite des eigenen Unternehmens in kürzester Zeit aufzuarbeiten. Gleichzeitig wird die bestmögliche Position im Wettbewerb angestrebt. Das Prinzip Benchmarking basiert auf Messungen, die den direkten Vergleich von eigenen betrieblichen Einheiten oder

⁹ Vgl. Langguth, Heike (1994), a.a.O., S. 65.

¹⁰ Horváth, Péter (2003), a.a.O., S. 258.

¹¹ Vgl. Langguth, Heike (1994), a.a.O., S. 115 ff.

¹² Camp, Robert C.(1994): Benchmarking. München; Wien: Hanser, S. 13.

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Arbeitsgängen und Prozessen mit denjenigen ermöglichen, der für den konkret gewählten Vergleichsraum als „Klassenbester“ ermittelt wurde.“ ¹³ Zum wichtigen Aspekt wird in dieser Definition die Erreichung der bestmöglichen Position im Wettbewerb in der Zukunft.

„Benchmarking ist ein externer Blick auf interne Aktivitäten, Funktionen oder Verfahren, um eine ständige Verbesserung zu erreichen. Ausgehend von einer Analyse der existierenden Aktivitäten und Praktiken im Unternehmen will man existierende Prozesse oder Aktivitäten verstehen und dann einen externen Bezugspunkt identi-fizieren, einen Maßstab, nach dem die eigene Aktivität gemessen oder beurteilt werden kann. Ein solches Benchmark lässt sich auf jeder Ebene der Organisation, in jedem funktionellen Bereich ermitteln. Das Endziel ist ganz einfach: besser zu werden als die Besten - einen Wettbewerbsvorteil zu gewinnen.“ ¹⁴ So legen Leibfried/McNair bei der Erklärung des Begriffs „Benchmarking“ einen besonderen Wert auf die Ermittlung der Bezugspunkte für die Identifizierung der Verbesserungsmöglichkeiten für das Unter-nehmen. Aus dieser Definition geht jedoch das Ziel hervor, den Wettbewerbsvorteil zu erreichen. „Benchmarking ist ein systematischer und kooperativer Prozess, bei dem bestimmte Untersuchungsgegenstände einer Organisation mit anderen Organisationsbereichen oder fremden Organisationen verglichen werden. Durch diesen Vergleich sollen die Unterschiede zwischen den Vergleichspartnern auf Basis quantitativer Meßgrößen (benchmarks) offengelegt, die Ursachen für die identifizierten Unterschiede analysiert und die gewonnenen Erkenntnisse in Leistungsverbesserungen umgesetzt werden.“ ¹⁵ So besteht für Ulrich der Zweck des Benchmarking nicht nur in der Möglichkeit, eigene Leistung zu verbessern, viel wichtiger erscheint die Erkenntnis der Ursachen für Unterschiede bei bestimmten Untersuchungsobjekten und der zu untersuchenden Leistungen. „Benchmarking ist ein kontinuierlicher Prozess, bei dem Produkte, Dienstleistungen und insbesondere Prozesse und Methoden betrieblicher Funktionen über mehrere Unternehmen hinweg verglichen werden. Dabei sollen die Unterschiede zu anderen Unternehmen offengelegt, die Ursachen für die Unterschiede und Möglichkeiten zur Verbesserung aufgezeigt sowie wettbewerbsorientierte Zielvorgaben ermittelt werden.

¹³ Rau, Harald (1996): Mit Benchmarking an die Spitze: von den Besten lernen. Wiesbaden: Gabler, S.

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¹⁴ Leibfried, Kathleen H.J.; McNair, Carol Jean (1993): Von der Konkurrenz lernen, die Konkurrenz

überholen. Freiburg i. Br.: Haufe, S. 13 ff.

¹⁵ Ulrich, Peter (1998): Organisationales Lernen durch Benchmarking. Wiesbaden: Dt.Univ.-Verl., S. 25.