Revenue Management - Ein Überblick

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Inhaltsverzeichnis

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Abbildungsverzeichnis..............................................................................................................II

1  Einführung  1

2  Begriffliche Grundlagen und Entstehung des Revenue Management  1

2.1  Terminologische Abgrenzung und Erläuterung  1

2.2  Deregulierung als zentrale Triebfeder der Entwicklungsgeschichte  3

3  Grundlegender Aufbau der Revenue Management-Konzeption  4

3.1  Grundstruktur und Entscheidungselemente des Revenue Management  4

3.2  Revenue Management als iterativer Prozess  7

4  Anwendungsvoraussetzungen und probleme des Revenue Management  9

4.1  Erarbeitung eines ganzheitlichen Bezugsrahmens  9

4.2  Unternehmens- und produktbezogene Rahmenbedingungen  10

4.3  Nachfrageseitige Rahmenbedingungen  12

4.4  Anwendungsprobleme des Revenue Management  13

5  Zukünftige Bedeutung und Entwicklungsmöglichkeiten  14

  Literaturverzeichnis  16

Anhang .........................................................................................................................................A  NA  

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Abbildungsverzeichnis

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  Abbildung 1: Grundstruktur des Revenue Management  5

  Abbildung 2: Dimensionierung der Entscheidungselemente 6  

  Abbildung 3: Iterativer Prozessverlauf des Revenue Management  8

  Abbildung 4: Rahmenbedingungen des Revenue Management  9

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Einführung

„Kostensenkung, Reengeneering, Downsizing – und was nun? 1 “ Im Kontext zunehmen- der Globalisierung sowie einem damit verbundenen Anstieg der Dynamik und Komplexi- tät des Wettbewerbs konzentrierte sich die Mehrheit der Unternehmen seit Anfang der 90er Jahre primär auf Maßnahmen der Kostensenkung und Produktivitätssteigerung. Die Ausnutzung von Gewinnsteigerungspotentialen über eine Optimierung der Unte r- nehmenserträge wurde und wird dabei bis heute teilweise stark vernachlässigt. 2

Gerade vor dem Hintergrund der aktuell zunehmenden Anzahl branchenintern wüte nder Preiskriege, die für eine Vielzahl an Unternehmen mittlerweile lebensbedrohliche Aus- maße angenommen hat, stellt jedoch das Erkennen und Ausnutzen dieser Gewinnstei- gerungspote ntiale einen wichtigen Schlüssel zur Sicherung des Unternehmenserfolgs und damit zum Fortbestehen der Unternehmen dar. 3 Diese Tatsache ist insbesondere deshalb als besonders kritisch und dringlich zu beurteilen, da neben den in ihrem Aus- maß bedeutsamen und vor allem nachweisbaren Gewinnsteigerungspotentialen bereits ein umfassendes Instrumentarium zur Realisierung derselben in Form des Revenue Management zur Anwendung vorliegt. 4

Im Rahmen dieser Arbeit soll daher im Kern beleuchtet werden, wie dieses Instrumenta- rium sowohl strukturell als auch prozessual aufgebaut ist, wo die Wurzeln der Entwick- lung des Revenue Management liegen und unter welchen Rahmenbedingungen die praktische Anwendung gelingen kann.

2 Begriffliche Grundlagen und Entstehung des Revenue Management 2.1 Terminologische Abgrenzung und Erläuterung

Anhand der themenspezifischen Literatur kann festgestellt werden, dass im Kontext des Revenue Management zunächst eine weitläufige Definitionsvielfalt bezüglich dieses Begriffes vorliegt, die im Wesentlichen auf den unterschiedlichen Sichtweisen und Fo-

1 Cross (1997), S. 13.

2 Vgl. Klophaus (1998), S. 146.

3 Vgl. Klophaus (1998), S. 150. Als aktuelle Beispiele können hier insbesondere die Computer- und Tele- kommunikationsbranche sowie der Luftverkehr angeführt werden.

4 Vgl. Klein (2001), S. 246 sowie Bertsimas/Poepscu (2000), S. 2. Im Luftverkehr ist demnach eine durchschnittliche Erlössteigerung um 4 bis 10% möglich. So konnte die Lufthansa AG im Jahr 1997 ei- nen auf den Einsatz von Revenue Management zurückzuführenden Mehrerlös von 1,4 Mrd. DM verbu- chen. Ähnliche Größenordnungen gelten auch für andere Unternehmen und Branchen.

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kussierungen der Autoren beruht. 5 Da die exakte Fixierung einer einheitlichen termino- logischen Basis zur Auseinandersetzung mit diesem Themenkomplex aber unabdingba- re Voraussetzung ist, ist es zielführend die gemeinsamen Charakte ristika der einzelnen definitorischen Ansätze herauszuarbeiten und von jenen verwandter Termini möglichst trennscharf abzugrenzen.

In diesem Zusammenhang kann exemplarisch zwischen einer eher zielorientierten und einer tendenziell konzeptorientierten Akzentuierung unterschieden werden, die j eweils für sich genommen Revenue Management schwerpunktmäßig aus einer eigenen Per- spektive definieren, sich aber in Bezug auf eine umfassende Erläuterung des Begriffes letztlich ergänzen. Im Sinne der zielorientierten Herleitung gilt Revenue Management dabei als „betriebswirtschaftliches Konzept zur Ertragsoptimierung, bei dem unter Ein- satz integrierter Informationssysteme eine dynamische Preis-Mengen-Steuerung zu einer gewinnoptimalen Nutzung vorhandener Kapazitäten führt.“ 6 Der konzeptorientierte Ansatz sieht Revenue Management hingegen als „eine Reihe von quantitativen Metho- den zur Entscheidung über Annahme oder Ablehnung unsicherer, zeitlich verteilt ein- treffender Nachfrage unterschiedlicher Wertigkeit. Dabei wird das Ziel verfolgt, die in einem begrenzten Zeitraum verfügbare, unfelxible Kapazität möglichst effizient zu nut- zen.“ 7

Im Zuge einer Zusammenführung beider Ansätze zu einer ganzheitlichen Erläuterung ist als grundlegender Ausgangspunkt beiden Herleitungen gemein, dass es sich beim Revenue Management um integrierte, systematische und betriebswirtschaftliche Lö- sungskonzepte für Probleme der Auftragsselektion und Kapazitätssteuerung unter Un- sicherheit ha ndelt, die insbesondere für jene Unternehmen von Bedeutung sind, die mit dem Ziel der Ertragsmaximierung Nachfrage schätzen und anhand von Preis- und Ka- pazitätsgestaltung managen müssen. 8 Als dieser Arbeit zugrundeliegende Definition soll Revenue Management daher wie folgt abgegrenzt werden:

„Revenue Management ist ein Ansatz zur integrierten Preis- und Kapazitätssteuerung, wobei kundengruppenspezifische Preis-Leistungs-Kombinationen entwickelt werden, denen unter Berücksichtigung einzelfallbezogener Prognosen optimierte Teile der Ge-

5 Vgl. Talluri/Van Ryzin (2004), S.2 sowie Bertsimas/Popescu (2000), S. 10.

6 Klophaus (1998), S. 148.

7 Klein (2001), S. 248.

8 Vgl. Talluri/Van Ryzin (2004), S. 2.

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samtkapazität zuzuordnen sind, wodurch der Anwender eine kurzfristige Maximierung des Gesamtumsatzes des betrachteten Dienstleistunsprozesses anstrebt.“ 9

Als weitere Abgrenzung zu verwandten Termini scheint insbesondere die exemplari- sche Herausarbeitung des Unterschieds zwischen Revenue und Yield Management von Bedeutung, da diese Begriffe im Sprachgebrauch trotz inhaltlicher Abweichungen hä ufig synonym verwendet werden. So entsprechen im rein lexikalischen Sinne sowohl „Reve- nue“ als auch „Yield“ dem deutschen Begriff „Ertrag.“ Mit dem Terminus „Yield“ ist in der Regel jedoch der durchschnittlich je Betriebseinheit erzielte Erlös gemeint, der im Ra h- men des Yield-Managements schon bei einer einzigen Einheit den maximalen Wert an- nehmen kann und daher das mögliche Vorhandensein ungenutzter Kapazitäten außer Acht lässt. Dies kann aber unter den Gesichtspunkten der Gesamtumsatzmaximierung im Sinne des Revenue Managements keine sinnvolle Zielsetzung sein. 10

2.2 Deregulierung als zentrale Triebfeder der Entwicklungsgeschichte

Im Zuge der entwicklungsgeschichtlichen Untersuchung des Revenue Management- Ansatzes ist auf den ersten Blick auffällig, dass die theoretische Grundlegung durch wissenschaftliche Arbeiten auf der einen, und die praktische Auseinandersetzung mit diesem Themenkomplex auf der anderen Seite, weitesgehend unabhängig und in relativ großen zeitlichen Abständen voneinander erfolgte. So gehen die wissenschaftlichen Ursprünge neben den Arbeiten Adam Smiths’ vor allem auf den österreichischen Öko- nomen F. A. Hayek zurück, der bereits im Jahre 1945 mit seinem Artikel „The Use of Knowledge in Society“ gewinnmaximierenden Unternehmen erstmals aufzeigte, wie sich „besondere Umstände des fließenden Augenblicks“ auf dem Markt nutzbar machen lassen und somit Wettbewerbsvorteile generiert werden können. 11

Der Ausgangspunkt der praktischen Konkretisierung des modernen Revenue Manage- ment u. a. in Form von Softwaresystemen ist erst in den späten 70er Jahren des 20. Jahrhunderts zu sehen. 12 Entscheidende Triebfeder dieser Entwicklung war die Deregu- lierung des amerikanischen Luftverkehrs, die es den Luftverkehrsgesellschaften nach Jahren der Preisregulierung durch den Staat fortan ermöglichte, schneller markttakti-

9 Ehrhardt (2004), S. 9.

10 Vgl. Klein (2001), S. 245 sowie Ehrhardt (2004), S. 9f.

11 Vgl. Hayek (1945) 12 Zunächst wurde nur der Begriff Yield Management verwendet. Der Gebrauch des Terminus Revenue Management erfolgte erst später. Zur Abgrenzung vergleiche Abschnitt 2.1.