„Die  Zeit-Komponente im Entwicklungs- und Technologie-Controlling“  2

Gliederung

Abk  ürzungsverzeichnis, Abbildungsverzeichnis,  3

Tabellenverzeichnis   

1.  F E heute im Kontext des zeitorientierten Entwicklungs-  4

und  Technologie-Controlling  

1.1.  Strategisches Trilemma  4

1.2.  Dimensionen des Zeitwettbewerbs  5

1.3.  Bedeutung von Forschung, Entwicklung  6

und  Technologie  

1.4.  Aufgaben des F E-Controlling  7

1.5.  Ebenen des F E-Controlling  8

2.  Der Faktor Zeit im strategischen F E-Controlling  9

2.1.  Timing-Strategie: Folger oder Pionier?  9

2.2.  Portfoliomanagement zur  10

Multiprojektverwaltung   

2.3.  Vergleich zweier oder mehrerer  11

Alternativprojekte   

2.4.  „Balanced F E-Strategy-Card“ - Typische  12

Kenngr  ößen in F E  

2.5.  Benchmarking zur Positionsbestimmung  14

im  Wettbewerb  

3.  Der Faktor Zeit im operativen F E-Controlling  14

3.1.  Phasen eines F E-Projektes  15

3.1.1.  Reviewtechnik (Siemens AG)  15

3.1.2.  Lasten- und Pflichtenheft  16

3.2.  Gantt-Diagramm und Netzplantechnik  16

3.3.  Target Costing als marktorientiertes  18

Instrument   

3.4.  Break-Even-Time Analyse  18

3.5.  FMEA im Rahmen des Simultaneuous  19

Engineering  (spez. Automobilindustrie)  

4.  Der Faktor Zeit im Technologiecontrolling  20

4.1.  Technologiebaum - Visualisierung  20

analyserelevanter  Technologien  

4.2.  Technologie-Lebenszyklusmodell und  21

  -Früherkennung  

5.  Allgemeine Ansätze zur Verkürzung des Faktors Zeit in  21

F  E  

5.1.  Modulbauweise / Komplexitätsreduktion  21

5.2.  Integration von Lieferanten  22

5.3.  Multifunktionale Teams  22

5.4.  Sachmittel  22

Literaturverzeichnis   23

„Die Zeit-Komponente im Entwicklungs- und Technologie-Controlling“ Seite 3

Abkürzungsverzeichnis

bspw. beispielsweise CAD Computer Aided Design F&E Forschung und Entwicklung i.d.R. in der Regel MA Mitarbeiter VDI Verein Deutscher Ingenieure e.V. VDE Verband der Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik e.V.

Abbildungsverzeichnis

Nummer Beschreibung Magisches Dreieck 1 2 Ingenieur vs. Kaufmann 3 Ergebniseinbuße 4 F&E-Budget

Einbindung des F&E-Controlling und Perspektiven 5 6 Später Folger als Opfer der Zeitfalle 7 Portfolioprofil 8 Projektportfolio 9 Projektbewertung 10 Perspektiven der F&E-Strategy-Card 11 Phasen eines Entwicklungsprojektes 12 Meilensteintrendanalyse 13 Netzstrukturplan mit Critical Path 14 Target Costing (externe/interne Perspektive) 15 Break-Even-Time-Analyse 16 Technologiereife 17 Technologiebaum

Tabellenverzeichnis

Nummer Beschreibung 1 Kennzahlen der „Balanced F&E-Strategy-Card“ 2 Lasten- und Pflichtenheft

„Die Zeit-Komponente im Entwicklungs- und Technologie-Controlling“ Seite 4

1. F&E heute im Kontext des zeitorientierten Entwicklungs- und Technologie-Controlling

„Ob aus einer neuen Erfindung ein großes Geschäft wird, läßt sich heute nur noch schwer abschätzen: Die Produktzyklen werden immer kürzer, die Forschung immer teurer, der Wettbewerb härter. Da sind Controller gefragt, die sich mit der Materie auskennen und ein gutes Gespür für Kosten und Profite haben.“ 1

In dieser Arbeit werden Methoden und Instrumente des F&E-Controlling unter dem Aspekt des Faktors Zeit behandelt, aktuelle praktische Beispiele aus dem Bereich F&E angeführt und abgerundet durch Zeiteinsparungspotentiale im Bereich F&E.

Dabei wird im Folgenden davon ausgegangen, dass die Unternehmen keine bzw. höchstens angewandte Forschung betreiben. Externe Beziehungen und Kooperationen zu Forschungsinstituten (wie z.B. Fraunhofer Institut) werden in die Betrachtungen nicht mit einbezogen.

1.1. Strategisches Trilemma

Die letzten Jahrzehnte haben Märkte und Marktakteure deutlich verändert. Gesättigte Märkte, weltweite Konkurrenz, zunehmende Transparenz für Abnehmer und steigende Dynamik in allen Marktsegmenten führten zu spürbaren Auswirkungen bei den Unternehmen, die Planungs- und Steuerungsmechanismen tiefgreifend verändern und gegebenen Bedingungen anpassen mussten. Das strategische Trilemma ² für die Unternehmen besteht bis heute aus:

einer sich reduzierenden Marktausschöpfungsdauer (Zeit, „während der ein Produkt gewinnbringend abgesetzt werden kann“ ³ ), der Verlängerung der Entwicklungsphasen und

der Explosion von Vorbereitungskosten (in der Literatur wird hier zumeist das Beispiel IBM aufgeführt und die immense Steigerung der Entwicklungskosten bei den Speicherchips) ⁴ .

Zudem lassen sich Kundenwünsche und Absatzmengen inzwischen mit immer geringer werdender Prognosegenauigkeit voraussagen ⁵ .

¹ Vgl. FAZ, Retter des Realitätsprinzips, S. 1

² Vgl. Börner, K. (1994), S. 11

³ Vgl. Pfeiffer, W. / Weiß, E. (1988), S. 7

⁴ Vgl. Pfeiffer, W. / Weiß, E. (1988), S. 7

⁵ Vgl. Coenenberg, A. / Baum, H.-G. / Günther, T. (2004), S. 164

„Die Zeit-Komponente im Entwicklungs- und Technologie-Controlling“ Seite 5

Spannungsfeld und gleichzeitig den konzeptionellen Rahmen: „Das richtige Produkt, in der richtigen Funktionalität, zum richtigen Preis, ist Just-in-time in F&E und Konstruktion.“ 6

1.2. Dimensionen des Zeitwettbewerbs

Die unterschiedlichen Betrachtungsweisen vereinend fand Simon drei verschiedene Zeitkomponenten im Rahmen der Wettbewerbsstrategie:

Unter dem Punkt Wettbewerbsvorteil muss man Vorteile verstehen, die nur durch zeitverbrauchende Prozesse entstehen. Hierunter fallen bspw. Kundenvertrauen oder Produktions-/ Organisationserfahrung ⁷ , die deutliche Vorsprünge gegenüber Konkurrenten verschaffen können.

Der Geschwindigkeitsaspekt beschäftigt sich mit der optimalen Entwicklungsdauer ⁸ (größtmögliche Differenz der Gegenwartswerte erwarteter Bruttogewinne und Entwicklungsaufwendungen). Die Geschwindigkeit ist eng verzahnt mit dem optimalen Timing. Denn nur eine Kombination beider Optima ergibt die maximale Wertschöpfung.

Das Timing könnte mit einem Zitat von Victor Hugo folgendermaßen beschrieben werden: „Nichts auf der Welt ist so mächtig wie eine Idee, deren Zeit gekommen ist.“ ⁹ Damit ist kein bestimmter Kalendertag gemeint, sondern die sensitive Reaktion auf bestimmte Ereignisse ¹⁰ . Von Wördenweber wird bspw. die Markteinführung als Ereignis angeführt. Der Wert eines Produktes ist stark durch zeitliche Verschiebungen beeinflusst (z.B. Kannibalismuseffekt).

⁶ Vgl. Wildemann, H. (2000), S. 9

⁷ Vgl. Börner, K. (1994), S. 13

⁸ Vgl. Börner, K. (1994), S. 14

⁹ Vgl. Wördenweber, B. / Wickord, W. (2004), S. 23

¹⁰ Vgl. Wördenweber, B. / Wickord, W. (2004), S. 24

„Die Zeit-Komponente im Entwicklungs- und Technologie-Controlling“ Seite 6

1.3. Bedeutung von Forschung, Entwicklung und Technologie

„Während das Hauptaugenmerk privatwirtschaftlicher F&E-Aktivitäten früher auf Adaptions-und Weiterentwicklungen gewichtet war, sind heute mehr als 50 % auf Neuentwicklungen konzentriert.“ ¹¹ Für viele Unternehmen sind Innovationen erforderlich, um am Markt bestehen zu können. Dabei spielt die Rolle des F&E-Controlling eine immer wichtigere Rolle: „Da traditionelle Märkte sukzessive von neuen industrialisierten Staaten besetzt werden, sind klassische Industrieländer nur dann wettbewerbsfähig, wenn sie durch innovative Produkte und Problemlösungen mit hoher Wertschöpfung Marktführerpositionen in Qualitätsmärkten behaupten.“ 12

Ein Unternehmen generiert wirtschaftlichen Erfolg über Wettbewerbsvorteile ¹³ , die es erst erschaffen oder gegenüber Wettbewerbern verteidigen muss. Diese Wettbewerbsvorteile lassen sich in die folgenden Strategiegruppen unterteilen:

Die vorgegebene Strategie im Zusammenhang mit anderen Aspekten beeinflusst maßgeblich die Bereiche Forschung, Entwicklung und Technologie. Bei der umfassenden Kostenführerschaft (Volumensgeschäft) bestimmt im Controlling bspw. die Zielgröße Produktkosten, bei Leistungsdifferenzierung sind es der technische Wettbewerbsvorteil und der Zeitvorteil 14 .

Technologie ist nicht nur das Wissen und die Wissenschaft der Technik, sondern auch die erschaffene, wiederholbare Fähigkeit, Produkte oder Dienstleistungen zu kreieren ¹⁵ . Technologie bezieht sich auf interne Verfahren (z.B. Produktion) sowie hergestellte bzw. erstellte Produkte und Dienstleistungen. Technologische Aspekte müssen folglich in die Zielstellungen und Aktivitäten des F&E-Controlling integriert werden.

¹¹ Vgl. Mayer, E.; in: F+E-Controllerdienst (1994), Vorwort, Seite VI

¹² Vgl. Mayer, E.; in: F+E-Controllerdienst (1994), Vorwort, Seite V

¹³ Vgl. Porter, M. (1986), S. 19

¹⁴ Vgl. Singer, S. (1994), S. 70

¹⁵ Vgl. Hentschel, C. (2004), Modul 1, S. 18