Supply Chain Performance - Eine Literaturanalyse Inhaltsübersicht

Inhaltsübersicht

Schlagwörter: Supply Chain Performance, Performance Measurement, Literaturanalyse

Im Zuge von zunehmender Globalisierung einerseits und schwacher Konjunktur andererseits ist es für Unternehmen in heutiger Zeit schwer, sich im Markt zu behaupten. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, ist es daher wichtig, einen guten Überblick nicht nur über Kosten, sondern auch über Leistungen eines Unternehmens, bestenfalls sogar im direkten Vergleich zu konkurrierenden Unternehmen zu bekommen. Dass viele Unternehmen mittlerweile in Supply Chains integriert sind, fördert die Erreichung guter Übersicht in der Regel nicht, so dass Mittel und Wege gefunden werden müssen, auch in Supply Chain Strukturen Durchblick zu bekommen. Eine Möglichkeit, dieses Ziel zu erreichen, liegt in der Konzentration auf die Leistungserbringung innerhalb einer Supply Chain.

Als Konsequenz beschäftigt sich die vorliegende Arbeit mit dem Thema Supply Chain Performance Measurement, einer Ausprägung der angesprochenen Konzentration, und zwar in Form einer Analyse englischsprachiger Wirtschaftspublikationen des Jahres 2000 bis ins dritte Quartal des Jahres 2004.

Kapitel 1 liefert die Einleitung, in der Hintergrund, Problemstellung, Zielsetzung und der weitere Aufbau der Arbeit erläutert werden. Außerdem wird hier ihre theoretische und praktische Relevanz diskutiert.

In Kapitel 2 wird die Entwicklung des Supply Chain Performance Measurements aus dem Supply Chain Management heraus erklärt und auf dessen aktuelle Bedeutung näher eingegangen.

Kapitel 3 beschäftigt sich ausführlich mit allen die Forschungsmethodik betreffenden Punkten, wie wissenschaftlicher Perspektive, Forschungsansatz und

Forschungsstrategie, wissenschaftlichem Wert sowie der Datensammlung und der Erklärung des in der Literaturanalyse angewendeten Kategorienschemas. Kapitel 4 liefert die deskriptive und inhaltliche Auswertung des Datenmaterials entsprechend des Kategorienschemas und Kapitel 5 schließlich fasst die Ergebnisse der Auswertung zusammen und gibt Anregungen für die weitere Forschung.

Supply  Chain Performance - Eine Literaturanalyse Verzeichnisse  

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsübersicht   II

Inhaltsverzeichnis   III

Abbildungsverzeichnis.   VI

Tabellenverzeichnis. VI   

Abk  ürzungsverzeichnis  VII

1.  Einleitung.  1

1.1.  Hintergrund der Arbeit.  1

1.2.  Problemstellung der Arbeit  2

1.3.  Zielsetzung der Arbeit.  3

1.4.  Aufbau der Arbeit  3

1.5.  Theoretische und Praktische Relevanz der Arbeit  4

1.5.1.  Theoretische Relevanz der Arbeit  4

1.5.2.  Praktische Relevanz der Arbeit  4

2.  Vom SCM zum SCPM.  6

2.1.  Entwicklung des Supply Chain Performance Measurements  6

2.1.1.  SCM als Ausgangspunkt  6

2.1.2.  IT als unterstützender Faktor.  7

2.1.3.  Die Entwicklung des Supply Chain Performance Measurement  7

2.2.  Performance Measurement als Steuerungsansatz  10

2.2.1.  Der integrierte Supply Chain Ansatz - netzwerkorientiert  11

2.2.2.  Der kollaborative Ansatz - partnerschaftsorientiert.  11

2.2.3.  Der finanzielle vs. den nicht finanziellen Ansatz - ausgleichsorientiert  12

2.2.4.  Der ganzheitliche Logistik Ansatz - geschäftsprozessorientiert.  12

2.2.5.  Der hierarchische Ansatz - mehrebenenorientiert  13

2.2.6.  Der systematische Ansatz - modellorientiert.  14

2.2.7.  Der anwendbare und skalierbare Ansatz - bereichsorientiert  14

2.3.  Aktuelle Bedeutung  15

2.3.1.  Die Balanced Scorecard  16

2.3.2.  Das SCOR-Modell  17

2.3.3.  Das EFQ-MModell.  18

III

Supply  Chain Performance - Eine Literaturanalyse Verzeichnisse  

3.  Vorgehensweise und Methodik  19

3.1.  Vorverständnis  19

3.1.1.  Generelles Wissen  20

3.1.2.  Spezifisches Wissen  21

3.1.3.  Persönliche Attribute.  22

3.2.  Wissenschaftliche Sichtweisen (Positivistisch / Hermeneutisch)  22

3.3.  Forschungsansatz (Qualitativ / Quantitativ)  23

3.4.  Forschungsansatz (Deduktiv / Induktiv)  25

3.5.  Forschungsstrategie (Umfrage / Fallstudie/ Literaturübersicht)  26

3.6.  Gütekriterien  28

3.6.1.  Validität der Konstruktion.  28

3.6.2.  Interne Validität.  29

3.6.3.  Externe Validität  29

3.6.4.  Reliabilität  30

3.7.  Datensammlung  30

3.8.  Erklärung des gewählten Kategorienschemas  31

4.  Deskriptive und inhaltliche Auswertung  33

4.1.  Zeitschrift.  33

4.2.  Jahr der Veröffentlichung  35

4.3.  Publikationsform.  36

4.4.  Kulturkreis  37

4.5.  Forschungsmethodik  39

4.6.  Supply Chain Bezug  40

4.7.  Performance oder Performance Measurement.  41

4.8.  Industriesektor  42

4.9.  Anreiz zur Einführung  43

4.10.  Unterstützende Faktoren  45

4.11.  Hemmende Faktoren.  47

4.12.  SC-MMatrix.  48

4.13.  Fokales oder Netzwerk Unternehmen.  50

4.14.  Forschungsorientierung  50

4.15.  Performance Ziele.  51

4.16.  Instrumente  53

4.17.  Definition (zitiert)  54

IV

Supply  Chain Performance - Eine Literaturanalyse Verzeichnisse  

4.18.  Performance Parameter/ Measures/ Metrics  55

4.19.  Allgemeiner Bezug  57

4.20.  Theorien  58

5.  Zusammenfassung.  60

5.1.  Ergebnisse und Möglicher Nutzen.  60

5.2.  Anregungen für die weitere Forschung.  63

Literaturverzeichnis   VIII

Artikel  und Journale, auf denen die Literaturanalyse basiert  VIII

Weiterf  ührende Literatur  XVI

Internet  Seiten  XX

V

Supply  Chain Performance - Eine Literaturanalyse Verzeichnisse  

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung traditioneller Steuerungskonzepte  10

Abbildung  2: Anforderungen an einen kollaborativen PM Ansatz  15

Abbildung  3: Der Aufbau einer Balanced Scorecard nach Kaplan / Norton.  16

Abbildung  4: Das EFQ-MExcellence Modell  18

Abbildung  5: Phasenmodell zum Verhältnis qualitativer und quantitativer Analyse  24

Abbildung  6: Verteilung der Quell-Literatur nach Themengebieten (gerundet)  34

Abbildung  7: Übersicht über die Anzahl der berücksichtigten Artikel pro Jahr  35

Abbildung  8: Verteilung der Artikel nach Form der Publikation.  37

Abbildung  9: Verteilung der Artikel nach Kulturkreisen.  37

Abbildung  10: SC-MMatrix oder auch Produkt-Kooperations-Matrix.  49

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Bewertungskriterien des Ausmaßes von Partnerschaft in Supply Chains.  12

Tabelle 2:  Leistungsindikatoren SCOR Ebene 1.  17

Tabelle 3:  Vergleich verschiedener wissenschaftlicher Sichtweisen  22

Tabelle 4:  Forschungsstrategien und die Kriterien ihres Einsatzes - Übersicht  26

Tabelle 5:  Übersicht Kategorienschema.  32

Tabelle 6:  Ein- und Verteilung der Zeitschriften.  33

Tabelle 7:  Verteilung der Artikel nach verwendeten Forschungsmethodiken  39

Tabelle 8:  Verteilung der Artikel nach Supply Chain Bezug.  40

Tabelle 9:  Verteilung der Artikel nach Performance bzw. Performance Measurement.  41

Tabelle 10:  Verteilung der Artikel nach Industriesektor  42

Tabelle 11:  Erklärung der Abkürzungen  44

Tabelle 12:  Verteilung nach Anreiz zur Einführung  44

Tabelle 13:  Verteilung nach Unterstützenden Faktoren (Mehrfachnennungen)  45

Tabelle 14:  Verteilung nach Hemmenden Faktoren (Mehrfachnennungen)  47

Tabelle 15:  Verteilung nach dem Stadium der SC-MMatrix  49

Tabelle 16:  Verteilung nach Fokalem bzw. Netzwerk Unternehmen  50

Tabelle 17:  Verteilung nach Forschungsorientierung  50

Tabelle 18:  Verteilung nach Performance Zielen (Mehrfachnennungen)  51

Tabelle 19:  Verteilung nach Instrumenten (Mehrfachnennungen)  53

Tabelle 20:  Verteilung der Texte nach vorhandener Definition.  54

VI

bzw.

d. h.

EDI Electronic Data Interchange

EDV Elektronische Datenverarbeitung

et al. et alii

etc. et cetera

f. / ff. und folgende / und fortfolgende

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

IT Informationstechnologie

IuK Informations- und Kommunikationstechnologie

KMU Kleine und Mittlere Unternehmen

No. Ausgabe / Nummer

PM Performance Measurement

ROI Return on Investment

SC Supply Chain

SCM

SCOR

SCP Supply Chain Performance

SCPM Supply Chain Performance Measurement

u. a. unter anderem

UN Unternehmen

USD US Dollar

v. a. vor allem

vgl. vergleiche

Vol. Jahrgang / Band

z. B. zum Beispiel

Supply Chain Performance - Eine Literaturanalyse Einleitung

1. Einleitung

1.1. Hintergrund der Arbeit

“If you cannot measure it, you cannot control it. If you cannot control it, you cannot

manage it. If you cannot manage it, you cannot improve it.” ¹ Dieses in wirtschaftswissenschaftlichen Bereichen und hier besonders unter Controlling Aspekten durchaus bekannte Zitat gilt einmal mehr auch für das Supply Chain Management (SCM) und hier speziell für die Supply Chain Performance (SCP). Das Bestreben vieler produzierender Unternehmen, sowohl Kunden als auch Zulieferer immer stärker in den Leistungserstellungsprozess einzubinden, hat zu neuen Systemanordnungen geführt, in denen es nicht länger sinnvoll ist, wenn jeden Supply Chain Partner nur sein eigener Vorteil interessiert. Im Gegenteil. So genannte win-win Situationen, die also für alle Beteiligten vorteilhaft sind, können in modernen Supply Chains (SC) nur durch Kooperation und Kompetenzausweitung erreicht werden. Solch eine Betrachtung hat allerdings auch ihre Schattenseiten. Je offener die Kooperation innerhalb der SC gehandhabt wird, desto schwieriger wird es für jedes einzelne in ihr integrierte Unternehmen, sich abzugrenzen. Damit verbunden ist auch die Schwierigkeit festzustellen, ob Kooperation für das einzelne Unternehmen tatsächlich vorteilhafter ist als Konkurrenz.

Eine mögliche Lösung dieses Problems liegt in Form des Supply Chain Performance Measurements (SCPM) vor, was definitorisch ausgedrückt soviel bedeutet wie „Aufbau und Einsatz i. d. R. mehrerer Performance Measures zur Beurteilung der Effektivität und Effizienz der Performance unterschiedlicher Objekte (z. B.

Unternehmenskooperationen, Unternehmen, Abteilungen, Prozesse und Mitarbeiter).“ ² In weitest gehender Auslegung bedeutet dies, dass die Performance über die gesamte SC hinweg gemessen wird, und nicht nur diejenige jedes einzelnen Unternehmens für sich. Die Ergebnisse aus solchen Messungen können dann entweder mit eigenen Vergangenheitswerten verglichen werden, um so festzustellen, ob und in welche Richtung sich eine Tendenz ergibt. Oder aber sie können über ein Benchmarking den SCP Ergebnissen anderer vergleichbarer SCs gegenübergestellt werden. Beispielhaft zu nennen wären hier SCs verschiedener Automobilhersteller, deren Aufbau und Abläufe sich in der Regel stark ähneln. Mögliche Differenzen können Aufschluss darüber geben,

¹ Harrington, 1999, S. 164

² Erdmann , 2003, S. 63

Supply Chain Performance - Eine Literaturanalyse Einleitung

ob ein Handlungsbedarf zur Effizienzsteigerung besteht, oder ob die eigene SC unter ansonsten ähnlichen Bedingungen in etwa gleich gute Ergebnisse erzielt.

1.2. Problemstellung der Arbeit

Hauptproblem des SCPMs ist es, geeignete Kennzahlen zu bilden, mit denen man die Performance einer kompletten SC zuverlässig darstellen kann. Jedes in einer SC integrierte Unternehmen wird zunächst versuchen, die eigenen bereits angewandten Kennzahlen aus dem Controlling auch auf die gesamte Kette anzuwenden. Dies führt dazu, dass einerseits viel zu viele Erfassungsvorgänge ablaufen müssen, die andererseits Ergebnisse auf eher niedrigem Aggregationsniveau liefern. Bei einer Zahl von nur fünf an einer SC beteiligten Unternehmen, beispielsweise bestehend aus einem Zulieferer der 2. Stufe, einem Zulieferer der 1. Stufe, dem Hersteller selbst, einer Vertriebsorganisation und schließlich dem Endkunden, käme es bereits zu einer unüberschaubaren Menge von Ergebnissen, die für die SC als Ganzes wenig Aussagekraft besitzen. Ziel muss es daher sein, einige wichtige und auf hohem Niveau aggregierte Kennzahlen zu entwickeln, die für jedes einzelne Unternehmen sowohl genug Aussagekraft besitzen als auch ein realistisches Bild der tatsächlichen Leistung der Kette abbilden können.

Bis zum heutigen Tage gibt es zahlreiche Bespiele der Anwendung eben solcher Maßzahlen in nicht integrierten Unternehmen. ³ Demgegenüber stehen allerdings nur relativ wenige Studien aus dem Bereich des operativen Managements, die sich mit Entwicklung, Einführung, Verwaltung, Anwendung und Auswirkung von Kennzahlen in SCs befassen. ⁴ Doch seit etwa fünf Jahren gewinnen Kennzahlensysteme und speziell das Performance Measurement (PM) für komplette Ketten zunehmend an Aufmerksamkeit. 1999 beispielsweise führte die Education and Research Foundation of APICS ein Forschungsprogramm durch, das sich explizit mit der Messung von SCP befasste. Im Jahre 2002 veranstaltete die POMS National Conference eine spezielle Sitzung zum Thema PM und noch im gleichen Jahr führte KPMG in Verbindung mit der Universität von Illinois eine 2,8 Millionen USD teure Maßnahme durch, die auf die Gründung und Förderung der Forschung im Bereich PM abzielte. Zuletzt wurde das Thema im Januar 2003 in einer Fallstudie des Harvard Business Reviews behandelt, die von Fehlern und Rückschlägen aufgrund schlecht durchdachter PM Systeme berichtete. 5

³ vgl. u. a. Beaumon, 1999 und Neely, 1998

⁴ vgl. Melnyk / Stewart / Swink, 2004, S. 2

⁵ vgl. Kerr, 2003

Supply Chain Performance - Eine Literaturanalyse Einleitung

1.3. Zielsetzung der Arbeit

Wie im vorangehenden Abschnitt erwähnt, war das Ausmaß von Veröffentlichungen zur SCP bzw. der Messung von SCP in der Vergangenheit eher gering. Erst seit etwa fünf Jahren wird diesem Thema mehr Aufmerksamkeit gewidmet, was sich auch anhand steigender Zahlen der Veröffentlichungen vor allem in Zeitschriften bemerken lässt. Das angestrebte Ziel der vorliegenden Arbeit ist es nun, anhand eines Vergleiches der zum Thema SCP und SCPM erschienenen Literatur, den aktuellen wissenschaftlichen Stand festzuhalten. Vornehmlich wird versucht werden, einheitliche

Forschungsrichtungen und Ströme zu identifizieren und hervorzuheben. Ebenso sollen eventuelle Lücken in der Forschung aufgespürt werden. Weiterhin soll herausgearbeitet werden, welche Kennzahlen sich möglicherweise bereits etabliert haben, welche Instrumente zur Messung eingesetzt werden und für welche Bereiche das SCPM überhaupt geeignet ist. Dabei spielt möglicherweise auch eine Rolle, aus welchem „Kulturkreis“ heraus das Thema angegangen wird, weshalb auch dieser Punkt eine eigene Kategorie im Auswertungsschema einnehmen wird.

Um die vorgenannten Ziele zu erreichen, werden ausschließlich englischsprachige Artikel aus renommierten wissenschaftlichen Journalen, wie z. B. dem International Journal of Physical Distribution & Logistics Management oder dem International Journal of Production Economics als Basis verwendet, die im Zeitraum von 2000 bis zum dritten Quartal 2004 veröffentlicht wurden.

1.4. Aufbau der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich aus Gründen der besseren Übersicht in fünf Kapitel, wovon jedes wiederum in mehrere Unterabschnitte eingeteilt wurde. Das einleitende Kapitel 1 gibt Auskunft über den Hintergrund, die Problemstellung, die Zielsetzung und den Aufbau der Arbeit. Weiterhin werden hier die Theoretische sowie die Praktische Relevanz der Arbeit für die Wissenschaft näher diskutiert. In Kapitel 2 wird auf das Kernthema der Arbeit, SCP - SCPM hinsichtlich Begriffserklärungen, Entstehung und aktueller Bedeutung eingegangen. Kapitel 3 behandelt Vorgehensweise und Methodik, die innerhalb dieser Arbeit angewandt werden. Darüber hinaus wird in diesem Kapitel die wissenschaftliche Qualitätssicherung der Arbeit in Bezug auf Validität und Reliabilität begründet.

Supply Chain Performance - Eine Literaturanalyse Einleitung

Das Kapitel 4 bildet den Hauptteil der Arbeit, in dem zunächst eine deskriptive Auswertung der relevanten Literatur erfolgt, an welche umgehend die inhaltliche Auswertung anschließt. Implizit findet sich hierbei folgendes Vorgehen wieder ⁶ : S Bestimmung des Datenmaterials, das zur Auswertung herangezogen werden soll S Aufstellen des Kategorienschemas S Definition der Kategorien, ggf. Anführen von Beispielen S Kodierung, d.h. Auswertung des Datenmaterials mit Hilfe des Kategorienschemas

S Verrechnung, d.h. Feststellen und Vergleichen der Häufigkeiten S Darstellung und Interpretation der Ergebnisse

Kapitel 5 schließlich bietet eine Zusammenfassung und gibt Anregungen für die weitere Forschung zu diesem Thema.

1.5. Theoretische und Praktische Relevanz der Arbeit

1.5.1. Theoretische Relevanz der Arbeit

Die theoretische Relevanz der vorliegenden Arbeit liegt in dem Versuch begründet, den derzeitigen Stand der Diskussion zum Thema SCPM zu verdeutlichen. Dies ist zum einen sinnvoll in der Hinsicht, dass durch die Auswertung der in einem bestimmten Zeitraum verfassten Literatur zu diesem Themenkomplex bestimmte Strömungen herausgefiltert werden können. Zum anderen kann allerdings auch der umgekehrte Fall festgestellt werden, nämlich, dass Diskussionsstränge, die in der Vergangenheit aufgenommen worden sind, in der Gegenwart nicht mehr weiter erörtert werden. Auf die Gründe hierfür wird in dieser Arbeit nicht näher eingegangen, da es vorrangig um eine Auswertung der vorhandenen Literatur geht und nicht um eine detaillierte Interpretation der Hintergründe.

1.5.2. Praktische Relevanz der Arbeit

In praktischer Hinsicht hat die vorliegende Arbeit in erster Linie Relevanz für Unternehmen. Dabei spielt es keine Rolle, ob Unternehmen erst mit dem Gedanken spielen, SCPM einzuführen oder sie dieses bereits aktiv nutzen. Für beide Ausprägungen bietet diese Arbeit interessante Erkenntnisse, von denen die Unternehmen direkt oder indirekt profitieren können. Beispielsweise kann die Entscheidung zur Einführung von SCPM von den Ergebnissen dieser Arbeit beeinflusst

⁶ in Anlehnung an Mayring, 2003, S. 14

Supply Chain Performance - Eine Literaturanalyse Einleitung

werden, aber auch einzelne Entscheidungsschritte bei der Durchführung von SCPM werden möglicherweise erleichtert oder wenigstens verdeutlicht. In akademischer Hinsicht reiht sich diese Arbeit in eine Folge von Arbeiten am Lehrstuhl für Produktion und Umwelt der Carl von Ossietzky Universität Oldenburg ein, die mit unterschiedlicher Schwerpunktsetzung ebenfalls als Literaturanalysen durchgeführt wurden. So wurde z. B. bereits zum Thema Greening Supply Chains eine Auswertung der gesamten englisch- und deutschsprachigen Literatur, die im Zeitraum von 1994 bis 2004 veröffentlicht wurde, vorgenommen. Auch das Thema SCP wurde schon einmal in Form einer vergleichenden Literaturanalyse bearbeitet. Wegen der Fülle der Veröffentlichungen zu diesem Thema erfolgte allerdings eine Eingrenzung auf die deutschsprachige Literatur.

Genau an dieser Stelle setzt die vorliegende Arbeit an. Im Gegensatz zu der Vorerwähnten, befasst Letztere sich ausschließlich mit den englischsprachigen Veröffentlichungen zum Thema SCPM im Zeitraum 2000 bis 2004 und ergänzt somit die bereits abgeschlossene Arbeit. Die kontinuierliche Fortführung der Erfassung von v. a. Zeitschriftenartikeln zu bestimmten Themen in dieser Art und Weise kann einen entscheidenden Beitrag zur Wahrung der Übersichtlichkeit leisten. Darüber hinaus kann sich die weitere Forschung anhand der in der Literaturanalyse festgestellten Ergebnisse orientieren, z. B. vernachlässigte Themengebiete wieder aufgreifen oder vermeintliche Fehleinschätzungen korrigieren.

Die praktische Relevanz dieser Arbeit ist demzufolge darin zu sehen, dass sie eine zusammenfassende Übersicht über die Erkenntnisse aus der englischsprachigen SCP Literatur der Jahre 2000 bis 2004 liefert.

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2. Vom SCM zum SCPM

2.1.Entwicklung des Supply Chain Performance Measurements

2.1.1. SCM als Ausgangspunkt

Das Konzept des SCM hat seit Beginn der 1980er Jahre als grundlegender Bestandteil Eingang in die wirtschaftswissenschaftliche Literatur und Forschung gefunden. Hintergrund dieser zunehmenden theoretischen Beachtung war eine Entwicklung in der Praxis, die sowohl global agierende als auch klein- und mittelständische Unternehmen (KMU) mehr und mehr zum Bestandteil eines komplexen logistischen Netzwerks werden ließ. ⁷ Bekannt wurden diese neu entstandenen logistischen Netzwerke unter dem Begriff „Supply Chains“. Um sie sinnvoll koordinieren und steuern zu können, bedurfte es eines neuartigen Managements, welches nicht mehr nur innerhalb der Grenzen eines Unternehmens handelte, sondern auch darüber hinaus. Das Supply Chain Management war entstanden.

Definitorisch erklärt sich der Begriff des Supply Chain Managements folgendermaßen ⁸ :

“Supply Chain Management encompasses the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all Logistics Management activities. Importantly, it also includes coordination and collaboration with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third-party service providers, and customers. In essence, Supply Chain Management integrates supply and demand management within and across companies.”

Das wichtigste Merkmal des SCM ist demzufolge die Koordination und Kollaboration mit den anderen in der Kette integrierten Unternehmen. Dieser Definition ließe sich noch die Ausdehnung einer SC hinzufügen, die im extremsten Fall von der Rohstoffbeschaffung bis hin zur Wiederverwertung der Altprodukte reicht. Weitere Merkmale sind Langfristigkeit sowie eine strategische Ausrichtung, welche in anderen SCM Definitionen ausdrücklich erwähnt wird. ⁹ Als abschließendes Ziel des SCM bleibt die partnerschaftliche Zusammenarbeit zur kontinuierlichen Effektivitäts- und Effizienzsteigerung zu nennen. 10

⁷ Hieber, 2002, S. 1

⁸ http://clm1.org/Website/AboutCLM/Definitions/Definitions.asp, 2004-08-30

⁹ siehe z. B. Schönsleben, 2000, S. 54

¹⁰ siehe z. B. Busch / Lange / Langemann, 2002

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2.1.2. IT als unterstützender Faktor

Als unterstützende Faktoren für eine bessere Koordination und Kollaboration innerhalb der Kette haben sich besonders im vergangenen Jahrzehnt die verstärkte Einführung und der intensivere und zuverlässigere Einsatz von Informations-und

Kommunikationstechnologien (IuK) erwiesen. Moderne EDV Systeme gestatten einen Informationsaustausch unter nahezu Echtzeitbedingungen, was zum Wegfall vieler durch Wartezeit verursachter Arbeitsunterbrechungen führt. Prozesse laufen weniger zeitintensiv ab und werden somit kosteneffizienter, was insgesamt in einer gesteigerten Produktivität und somit in erhöhter Leistung für das einzelne Unternehmen resultiert. Die Aufgabe des SCM ist es nun, die in jedem einzelnen Unternehmen erreichte Leistungsoptimierung durch geeignete Koordination und Kollaboration auch auf die gesamte Kette zu übertragen. Das Gesamtsystem und hier besonders die Schnittstellen zwischen den kooperierenden Unternehmen müssen gemanagt werden, damit im Einzelnen optimale Leistungen nicht zu suboptimalen Leistungen in der gesamten SC führen.

SCM bewirkt also eine Veränderung von Unternehmensstrukturen und Organisationsformen in einer Weise, die lange Zeit aus Wettbewerbssicht als unmöglich galt. Bislang prägte Konkurrenzdenken nicht nur auf horizontaler, sondern auch auf vertikaler Ebene das Geschäft, nun liegt der Fokus auf Kooperationen, Kompetenzausweitung und Outsourcing. ¹¹ Vor allem ehemals unberührte interne Prozesse sind von Veränderungen betroffen. So wirkt sich die Integration in eine SC u. a. auf bestehende Methoden der Leistungsmessung aus, worauf in den nächsten Abschnitten genauer eingegangen werden wird.

2.1.3. Die Entwicklung des Supply Chain Performance Measurement

Als Ausgangspunkt des verstärkten Interesses am PM kann ein wachsender Bedarf nach adäquater Leistungsbeurteilung festgestellt werden. Die traditionell angewendeten Beurteilungssysteme sind nicht mehr geeignet, den neuen Anforderungen gerecht zu werden, da die überwiegend monetär geprägten Systeme eine Reihe von Schwächen aufweisen. ¹² Umso erstaunlicher ist das Phänomen, dass die Beschäftigung mit dem SCPM nach Meinung einiger Wissenschaftler bis vor kurzem eher gering war ¹³ . Praktiker als auch Wissenschaftler haben zwar in der Vergangenheit einige

¹¹ vgl. z. B. Basu, 2001, S. 7

¹² Gleich, 2001, S. 4

¹³ Handfield / Nichols, 1999, S. 61

Supply Chain Performance - Eine Literaturanalyse Supply Chain Performance

Veröffentlichungen hinsichtlich Leistungsmessungsmethoden in Verbindung mit SCM herausgebracht. ¹⁴ In diesen Veröffentlichungen wird jedoch häufig kritisiert, die bestehenden Messmethoden seien zu lückenhaft bzw. zu isoliert, sowohl innerhalb als auch zwischen Unternehmen, und zu sehr auf kurzfristige Ausprägungen von Leistungskennzahlen wie Kosten und Zeit gerichtet. ¹⁵ Darüber hinaus richtet sich die Kritik auf den unsauberen Gebrauch von Leistungsmessungsmethoden und das Fehlen von SCP Indikatoren. ¹⁶ Konkret war die Forschung in der Lage, zwei große Problembereiche bezüglich des SCPM zu identifizieren. ¹⁷ S Zunächst einmal gibt es nur wenige Indikatoren bzw. Kennzahlen, die integrierte unternehmensübergreifende Prozesse innerhalb von Netzwerkstrukturen

repräsentieren. ¹⁸ Die meisten vorhandenen Indikatoren sind bezogen auf einzelne Aktivitäten und Funktionen in der Kette. Manche allerdings können durch einfache Aufsummierung der korrespondierenden Kennzahlen untergeordneter

Netzwerkeinheiten auf einer höher aggregierten Ebene zusammengefasst werden. Beispiele hierfür sind u. a. total response time, cash-to-cash cycle time oder total inventory level.

S Ein weiterer Problembereich ist darin zu sehen, dass vorhandene traditionelle Leistungsmessungsmethoden die entscheidende Kombination von integrierten und nicht integrierten Indikatoren nicht berücksichtigen. Erfolgt diese Berücksichtigung, beispielsweise, indem den an der SC beteiligten Unternehmen neben Informationen über ihre eigene Leistung (nicht integriert) auch Informationen über die Netzwerkleistung (integriert) zur Verfügung gestellt werden, kann jeder Partner die Wettbewerbsfähigkeit der gesamten SC überprüfen und gleichzeitig Verbesserungsmöglichkeiten für den eigenen Bereich ermitteln. ¹⁹ Im Ergebnis führt ein solches kooperatives Verhalten zu einer eher teamorientierten Denkweise und fördert zudem den Anreiz zur Erreichung eines Netzwerkoptimums. Darüber hinaus betreffen die am häufigsten genannten Schwächen traditioneller Kennzahlensysteme folgende Punkte: 20

¹⁴ vgl. hierzu u. a. Melnyk / Calantone, 1999

¹⁵ vgl. u. a. Holmberg, 2000

¹⁶ Lee / Billington, 1992, S. 65

¹⁷ Bechtel / Jayaram, 1997, S. 24

¹⁸ vgl. hierzu u. a. Handfield / Nichols, 1999, S. 62

¹⁹ van Hoek, 1998, S. 189

²⁰ vgl. Gleich, 2001, S. 4 f. und Müller-Stewens, 1998, S. 36 f.

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N Zeit

Traditionelle Kennzahlensysteme (TKS) sind schwerpunktmäßig

vergangenheitsorientiert. Sie vermitteln lediglich die monetären Ergebnisse historischer Entscheidungen und liefern kaum zukunftsrelevante Steuerungsinformationen. N Ausrichtung

TKS berücksichtigen i. d. R. nur interne Anspruchsgruppen. Die Ansprüche externer Stakeholder hingegen bleiben weitgehend unbeachtet. N Aggregationsgrad

TKS stellen im Wesentlichen hoch aggregierte Unternehmens- und Geschäftsfeldkennzahlen bereit. Andere Leistungsebenen wie z. B. Prozesse und Mitarbeiter bleiben dagegen unberücksichtigt. N Steuerungsziel

TKS fördern bereichsbezogene kurzfristige Suboptima und unterstützen dysfunktionale Verhaltensweisen. N Dimension

TKS sind vorrangig durch monetäre Berichtsgrößen geprägt. Nicht monetäre Informationen werden nicht mit einbezogen. N Format

TKS sind überwiegend durch quantitative Berichtsgrößen gekennzeichnet. Qualitative Beschreibungen und Interpretationen zur Erfassung „schwacher Signale“ mit entsprechendem Frühwarncharakter werden dagegen nicht berücksichtigt. N Planungsbezug

TKS haben keinen direkten inhaltlichen Bezug zur Unternehmens- oder Geschäftsfeldstrategie. N Anreizbezug

TKS unterstützen ein (kosten-) abweichungsorientiertes Denken und sind zu wenig auf kontinuierliche Verbesserungsprozesse im Sinne des Kaizen Gedankens gerichtet.

Zusammenfassend lässt sich also die Forderung formulieren, dass traditionelle Leistungsmessmethoden ausgedehnt und die Aufmerksamkeit stärker in Richtung des Netzwerkgedankens gerichtet werden müssen. Innovative Wege kollaborativen SCPMs

Supply Chain Performance - Eine Literaturanalyse Supply Chain Performance

müssen entwickelt und neue, an die veränderten Gegebenheiten angepasste Leistungsdimensionen, welche über die traditionellen Dimensionen wie Kosten, Zeit und Qualität hinausgehen, in Betracht gezogen werden. 21

2.2. Performance Measurement als Steuerungsansatz

Seit dem Ende der 1980er Jahre bezeichnet PM einen neuen Ansatz zur Unternehmenssteuerung, bei dem mehrere verschiedene Kennzahlen unterschiedlicher Dimensionen zur Kontrolle und Überprüfung von Effektivität und Effizienz der unternehmerischen Leistung bzw. Leistungsebenen herangezogen werden. Leistungsebenen können in diesem Zusammenhang das Gesamtunternehmen oder Organisationseinheiten wie Abteilungen, aber auch einzelne Mitarbeiter oder bestimmte Prozesse sein. Traditionell waren Steuerungsinstrumente in der Regel finanziell orientiert, nun erweitert sich das Spektrum um ein Vielfaches, was die folgende Abbildung verdeutlicht:

Abbildung 1: Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung traditioneller Steuerungskonzepte 22

Mit dieser Erweiterung gehen diverse Anforderungen an die neuen Ansätze einher. So sollen sie neben vergangenheits- auch zukunftsbezogene Steuerungsinformationen für alle Leistungsebenen (vgl. oben) liefern, sowohl interne als auch externe Anspruchsgruppen und deren Ansprüche abbilden, quantitative und qualitative Informationen umfassen sowie strategische und operative Kennzahlen liefern. Darüber hinaus sollten sie kurz- und langfristige Optimierungsüberlegungen sowohl auf Gesamtunternehmens- als auch auf Bereichsebene ermöglichen und vorzugsweise

²¹ Hieber, 2002, S. 3

²² Gleich, 2001, S. 11