I

Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung.  01

2.  Produktentwicklungsprozesse - Möglichkeiten der Motivation.  01

3.  Erfolgsfaktoren im Produktentwicklungsprozess.  07

3.1  Führungsstil.  07

3.2  Kommunikation.  09

3.3  Teamarbeit.  12

3.4  Organisation.  14

3.5  Beziehungsmanagement.  16

4.  Zusammenwirken der Erfolgsfaktoren im Produktentwicklungsprozess und ihre  

Gefahren  sowie Potentiale.  18

4.1  Phase 1 - Festlegung der Reichweite.  19

4.2  Phase 2 - Die Entwicklung.  20

4.3  Phase 3 - Festlegung des Produktionsrahmens.  22

4.4  Phase 4 - Testen und Auswerten.  22

4.5  Phase 5 - Produktion und Markteinführung.  23

5.  Zusammenfassung.  24

6.  Literaturverzeichnis.  25

Abbildungsverzeichnis  :  

Abb.  1: Produktentwicklung als zirkulierende Aktivität.  02

Abb.  2: Struktur des Produktentwicklungsprozesses.  03

Abb.  3: Stage- Gate- Process (Cooper’s Second Generation of Stage- Gate- Processes)  04

Abb.  4: Wirkungsebenen von betrieblichen Anreizsystemen.  06

Abb.  5: Wechselwirkung im Produktentwicklungsprozess.  07

Abb.  6: Kontinuum des Führungsverhaltens.  08

Abb.  7: Modell eines Kommunikationsnetzwerkes.  09

Abb  8: Beziehungen der Erfolgsfaktoren  17

II

Abkürzungsverzeichnis

Abb. bspw. bzw. d.h. etc.

F&E ggf. H.

i.e.S. PEP S. u.a. unter anderem usw. und so weiter z.B. zum Beispiel

- 1 - 1.Einleitung

In dieser Seminararbeit wird das Zusammenwirken von Erfolgsfaktoren im Produktentwicklungsprozess näher beschrieben. Dazu werden zuerst exemplarisch verschiedenen Arten von Produktentwicklungsprozessen beschrieben und erläutert. Ebenfalls werden unterschiedliche Motivationsarten und deren mögliche

Erscheinungsformen erläutert. Des Weiteren folgen im Kapitel 3. der Arbeit Erläuterungen zu verschiedenen Erfolgsfaktoren. Hier werden exemplarisch fünf Erfolgsfaktoren herausgegriffen:

- Führungsstil

- Kommunikation

- Teamarbeit

- Organisation

- Beziehungsmanagement und andere

Die Wahl fiel auf diese fünf, da sie die unterschiedlichen Bereiche der Betriebswirtschaftslehre berühren. Diese werden in dem 3.Kapitel beschrieben und erläutert. Danach schließt sich das 4. Kapitel an, welches den eigentlichen Kern der Arbeit darstellt. Es werden die Möglichkeiten der Zusammenarbeit und der Motivation anhand einzelner Phasen des PEP erläutert. Außerdem werden u.a. die Gefahren und Potentiale der Mitarbeitermotivation erläutert. Hier wird aufgezeigt, dass die Motivation ein personalpolitisches Instrument ist, mit dem vorsichtig umgegangen werden muss, damit es sich nicht negativ auf den Produktentwicklungsprozess auswirkt. Gerade die Motivation ist ein Gebiet, das nie an Aktualität verliert, denn sie ist in jedem Betrieb allgegenwärtig.

Im Allgemeinen soll diese Arbeit zu vermitteln geben inwieweit diese Erfolgsfaktoren auf den Produktentwicklungsprozess Einfluss nehmen, und wie man diese steuern kann. Es wird erklärt, dass man durch falschen Einsatz von motivatorischen Mitteln das Gegenteil erreichen kann, nämlich eine Verlangsamung bzw. Hemmung des Produktentwicklungsprozesses.

2. Die Produktentwicklungsprozesse und Erklärungen zur Motivation

Der Begriff Produktentwicklung lässt sich in zwei wesentliche Aufgaben unterteilen. Dies sind zum einen die Inhaltlichen Aufgaben der Produktentwicklung, welche den Prozess der Gestaltung des Produktes und seines Herstellungsprozesses sowie die Aufgaben der Entwicklung, Konstruktion, Arbeitsplanung, NC- Programmierung und die Aufgaben der Produkterprobung beinhalten. Als zweite Aufgabe ist die Formale Aufgabe der Produktentwicklung zu nennen, welche den Informationsgewinnungsprozess zur schrittweisen Erstellung des Produktmodells behandelt. (Schumann 1994, S. 4).

Das entwickeln und produzieren von neuen Produkten ist immer mit Gefahren und Risiken für das Unternehmen verbunden. Es ist nicht immer von der Möglichkeit auszugehen, dass das neue am Markt eingeführte Produkt sich auch amortisiert bzw. später einen dauerhaften

- 2 -Gewinn erzielt. Es muss auch damit gerechnet werden dass das Produkt keinen Absatz findet und somit Kosten, die für die Forschung und Entwicklung notwendig waren und entstanden sind ungedeckt bleiben. Das Unternehmen erleidet somit einen Verlust.

In der Literatur gibt es jedoch eine Vielzahl von Definitionen eines Produktentwicklungsprozesses. Im Folgenden werden exemplarisch drei verschiedene Produktentwicklungsprozesse aufgegriffen und analysiert.

M.M. Andreasen und L. Hein sehen den Produktentwicklungsprozess als einen zirkulierenden Ablauf verschiedener Aktivitäten (siehe Abb. 2.1.). Es wird hier am Startpunkt von der Unternehmensvision ausgegangen. Dies ist ein Zukunftsbild, welches beschreibt, was ein Unternehmen langfristig einmal erreichen möchte. Gefolgt wird diese Vision von der existierenden Unternehmensstrategie. Als eine Strategie ist die Vorgehensweise eines Unternehmens zu bezeichnen, welches versucht unternehmenspolitische Ziele bzw. Unternehmensvisionen umzusetzen. Aus dieser langfristigen Unternehmensstrategie lassen sich nun die operativen Ziele und Aktivitäten ableiten. Auf diese Ziele und Aktivitäten und der aktuellen Situation, in der sich das Unternehmen befindet, wird nun mit der Suche nach neuen Geschäftsfeldern begonnen. Sind geeignete zum Unternehmen, zum Markt, und zur Produktionstechnologie passende Felder gefunden worden, kann mit der eigentlichen Produktentwicklungsphase und der Realisierung begonnen werden.

Abb. 1: Produktentwicklung als zirkulierende Aktivität

(in Anlehnung an M.M. Andreasen und L.Hein S.29 Abb. 3.4)

Ein zweites Beispiel eines Produktentwicklungsprozesses wäre das von Schumann. Dieses Schema orientiert sich an den Erfordernissen einer modellbasierten Produktentwicklung. Schumann unterscheidet in der Produktentwicklung die Phasen der

Entwicklungsprozessmodellierung, die Phase des Produktmodellierungsmodells und die

- 3 -Phase der Produktmodellierung. Unter der Entwicklungsprozessmodellierung versteht man den Prozess, der die Aktionen auf der produktentwicklungsprozessorientierten Gestaltungsebene zusammenfasst, während die Produktmodellierung der Prozess ist, der die Aktionen auf der produktorientierten Gestaltungsebene zusammenfasst. Die Produktmodellierung ist der Prozess der sich folgend anschießt und beschäftigt sich unmittelbar mit der Gestaltung des Produktes (Schumann 1994, S. 12- 13). Zwischen all diesen Phasen herrscht ein ständiger Informationsfluss. 1

Abb. 2:

Als drittes Modell ist hier der idealtypische Innovationsprozess vorzustellen. Es gibt in der Literatur detaillierte Darstellungen eines Innovationsprozesses. So beschreibt Brockhoff sieben Entwicklungsstufen einer Neuproduktentwicklung. Seine Darstellung beschreibt die Idee als Ausgangspunkt der Innovationsentwicklung. Diese wird von der Forschung und Entwicklung gefolgt. Anschließend schließt sich die Invention an. Diese beschreibt ein völlig neuartiges, noch nicht am Markt existierendes Produkt. Es schließt sich die Phase der Markteinführung an. Ist diese erfolgreich, wandelt sich die Invention in eine Innovation i.e.S. um. Schließlich beenden die Phasen der Marktdurchsetzung und der Diffusion den Innovationsprozess von Brockhoff.

Es ist auch möglich diesen Prozess in fünf Phasen darzustellen. Diese Phasen umfassen die Idee, das Konzept, das Produkt, die Testphase und die Einführung. Cooper stellt diese Phasen in seinem Stage- Gate- Prozess so dar. Er setzt zusätzlich zwischen die einzelnen

¹ die Beschreibung der PEP von Andreasen & Hein, sowie der PEP von Schumann, dienen der Veranschaulichung. Sie zeigen, dass nicht nur bei der Innovation Produktentwicklungsprozesse auftreten.

- 4 -Phasen so genannte „Meilensteine“. Meilensteine sind als Teilerfolge in einem Entwicklungsprozess zu definieren. Wird dieser Teilerfolg nicht erreicht, ist ein vorankommen in die nächste Phase normalerweise nicht möglich, und es müssen Möglichkeiten gefunden werden diese Phase zu verbessern. Außerdem ist es möglich, durch diese Meilensteine bei Misserfolg gleichzeitig die Schwachstellen im Innovationsprozess zu identifizieren (Cooper, 2005 Stage- Gate- Process, Website des: Product Development Institute)

Abb. 3: Stage- Gate- Process (Cooper’s Second Generation of Stage- Gate- Processes)

Die „Tore“ eins bis fünf spiegeln die oben genannten Meilensteine wieder. Cooper startet mit der Ideensuche, welche eine systematische Erfassung von Gedanken umfasst. Diese werden gefiltert und ggf. bearbeitet. Ist dieses erreicht, und somit der erste Meilenstein überwunden, tritt man in die erste Phase des Prozesses ein. Es wird analysiert, welche Situation auf dem aktuellen Markt besteht und ob das Produkt technisch überhaupt realisiert werden kann. Werden diese Angaben positiv bewertet, folgt der zweite Meilenstein. Hier werden die gesammelten Ideen analysiert und auch erste Konzepte zur Finanzierung entwickelt. Die zweite Phase umfasst eine umfangreiche Marktstudie und Wettbewerbsanalyse. Hier werden ggf. auch Finanzierungsmöglichkeiten wie z.B. der Businessplan entwickelt, an den sich schließt sich das „Tor“ zur Entwicklung anschließt. Hier wird das Projekt bewertet und es erfolgt eine detaillierte finanzielle Bewertung. Anschließend folgt die dritte Phase. Diese wird charakterisiert durch die Entwicklung von Prototypen und die ersten Produkttests. Am Ende dieser Phase wird eine Qualitätsüberprüfung durchgeführt. Im vierten Abschnitt werden diese Tests intensiviert. Es erfolgen umfangreiche Testaktivitäten und es werden ebenfalls die Finanzierungsmöglichkeiten überprüft. Hieran schließt sich das „Tor“ zur Markteinführung an, indem eine nochmalige Qualitätsüberprüfung und eine finale Überprüfung der Finanzierungsart durchgeführt werden. Die letzte der fünf Phasen beschäftig sich mit der Produktion des Erzeugnisses und mit der Markteinführung. Letztendlich erfolgt noch ein so genannter „Review“ bei dem das Produkt noch einmal nachhaltig bewertet wird. Mit dieser Phase schließt der Innovationsprozess ab.

Das Stage- Gate Modell von Cooper (fünf Phasen- Modell) soll Ausgangspunkt der folgenden Arbeit sein. Das Ziel ist es, die Erfolgsfaktoren der Zusammenarbeit in diesem Produktentwicklungsprozess zu ermitteln und zu analysieren. Im Kapitel 3. werden exemplarisch die wichtigsten Erfolgsfaktoren definiert und beschrieben.

- 5 -Unter Motivation versteht man die aktive Gestaltung, Präsentation und Interpretation von bedürfnisbefriedigenden Möglichkeiten der Arbeitswelt zur Steuerung von Anreizpotentialen bzw. Bedürfnissen (Motive). Dies bildet die Grundlage einer anreizorientierten Selbst- und auch Fremdsteuerung, um aktuelle und wichtige Bedürfnisse über erfolgsversprechendes Arbeits- und Sozialverhalten bei der Erfüllung von Organisations- und Unternehmenszielen zu befriedigen (Wunderer 1993, S. 53).

Die Bedürfnisse und Anreizpotentiale sind nicht zu verallgemeinern. Sie sind individuell von der Person abhängig. Sie können von unterschiedlicher Natur sein, so z.B. Anerkennung von Leistung, unternehmensinternen Aufstieg, Steigerung des Einkommens, herausfordernde Arbeiten, Übernehmen größerer Verantwortung usw. Diese Annreize haben wiederum von Person zu Person einen unterschiedlichen Ursprung, so spielen z.B. unterschiedliche Lebens-Arbeits- und Berufswerte, sowie deren unterschiedliche Orientierung an Aufgaben im Unternehmen eine Rolle. Wunderer bezeichnet dies als Identifikationsdisposition. Die Identifikation ist das verankern der oben beschriebenen Werte mit Objekten der Arbeitswelt des Unternehmens. Dies können z.B. Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzte etc. sein. Diese Identifikationsobjekte werden von dem Mitarbeiter selbst gesucht, wobei er zwischen Erstrebenswürdigkeit und vermuteter Ähnlichkeit mit eigenen Leitbildern unterscheidet. Erst auf der Grundlage dieser relativ stabilen Identifikation ist eine darauf aufbauende variierende Motivierung durch die Führungskraft möglich (Wunderer 1993, S. 54).

Die Motivation lässt sich weiter in zwei unterschiedliche Motivationsarten unterteilen. Dies wären zum einen die intrinsische Motivation sowie die extrinsische Motivation.

Die intrinsische Motivation wird dadurch definiert, das ein bestimmter Anreiz bzw. ein Wunsch besteht eine gewisse Handlung auszuüben. Die Handlung an sich wird als interessant angesehen, und ist deshalb für den Mitarbeiter spannend und herausfordernd. Innerhalb dieser Unterteilung kann man weiter differenzieren, und zwar in die tätigkeitszentrierte intrinsische Motivation und in die gegenstandszentrierte intrinsische Motivation. Bei der tätigkeitszentrierten Motivation ist die Handlung an sich der Anreiz zur Bewältigung der Aufgabe. Während bei der gegenstandszentrierten intrinsischen Motivation eine so genannte Lernhandlung ausgeführt wird, weil der Mitarbeiter Interesse an dem Gegenstand des Lernens hat (Schiefele/ Köller 2001, S. 304-305).

Die extrinsische Motivation wird dadurch charakterisiert, das es bei der Durchführung bestimmter Aufgaben, nur auf die Folgen ankommt die diese Ausführung mit sich bringt. Ziel ist es positive Folgen herbeizuführen und negative Folgen möglichst zu vermeiden. Auch hier kann wieder differenziert werden. Die extrinsische Motivation kann man in die soziale Motivation, die Kompetenzmotivation, die Wettbewerbsmotivation, die

Leistungsmotivation und die Berufsmotivation unterteilen. Bei der sozialen Motivation kommt es hauptsächlich auf die Reaktion des Umfeldes an, d.h. der Mitarbeiter erwartet möglichst ein positives Feedback. Die Kompetenzmotivation beschreibt den Ehrgeiz, eine möglichst hohe Kompetenz in seinem Aufgabengebiet zu erreichen. Den Wunsch danach besser zu ein als jeder andere im Unternehmen, wird durch die Wettbewerbsmotivation wiedergegeben. Bei der Leistungsmotivation wird davon ausgegangen, dass dem Mitarbeiter

- 6 -die „gute Leistung“ an sich etwas bedeutet. Von Berufsmotivation spricht man, wenn der Mitarbeiter z.B. durch Fortbildungen sein berufliches Wissen bereichert (Atkinson 1968, S. 263- 264).

Es ist relativ schwierig, die intrinsische und die extrinsische Motivation voneinander zu unterscheiden. Oft ist dies nicht klar möglich, da es Aktivitäten geben kann, die an und für sich keinerlei Attraktivität für den Akteur besitzen. Aber im Lauf bzw. am Ende der Entwicklung kann z.B. ein intrinsisch motivierter Anreiz stehen. Auch ist es möglich dass eine bestimmte Aktivität durch eine Mischung aus intrinsischer und extrinsischer Motivation gekennzeichnet ist. So ist z.B. der Lernprozess auch immer extrinsisch motiviert (Schiefele/ Köller 2001, S. 304-305).

Im Innovationsprozess expandieren die F&E- Abteilungen immer mehr. So wird das Personal immer mehr zum knappen Gut. Die Aufgabe des Innovationsmanagements besteht darin, diesen Mangel zu optimieren. Um einen Mitarbeiter zur optimalen Ausnutzung seines Leistungspotentials zu bringen ist es nötig, ihm gewisse Anreize vor Augen zu führen. Staudt sieht die Auswirkungen von Anreizsystemen als ein einfaches Konstrukt:

Abb. 4: Wirkungsebenen von betrieblichen Anreizsystemen (Staudt 1990, S.5)

Die Anreizsysteme können unterschiedlich sein. So gibt es zum einen die materiellen Anreize, die einem Mitarbeiter letztendlich bei der Befriedigung seiner Bedürfnisse dienen. Die sozialstatusbezogenen Anreize beziehen sich mehr auf die Prestigewirkung der bestimmten Anreize. Durch diese Wirkung versucht der Mensch sein Umfeld zu beeindrucken und somit seine „Rangstellung“, beispielsweise im Unternehmen, zu verbessern. Personalentwicklungsanreize sind die Anstrengungen, sich weiter zu bilden und seine Forschungsergebnisse anderen mitzuteilen. Gerade in innovationstüchtigen Unternehmen ist diese Möglichkeit des Anreizes anzuwenden, da gerade in diesen Unternehmen eine ständige Aktualisierung des eigenen technischen Wissens von Nutzen ist. Als letztes wären noch flexibilitätsbezogene Anreize zu erwähnen. Diese Anreize beziehen sich mehr auf den

- 7 -angestrebten Freiheitsgrad des Mitarbeiters. Diesem kann z.B. durch flexible Arbeitszeiten und den Freiraum für eigene Forschungen genüge getan werden.

3. Erfolgsfaktoren im Produktentwicklungsprozess

Die Zusammenarbeit in den Produktentwicklungsprozessen ist ein zentraler Ansatzpunkt für die effiziente und erfolgreiche Enzwicklung bzw. Herstellung eines Produktes. Es gibt verschiedene Einflußfaktoren, die in diesem Zusammenhang zusammenwirken. Die Motivation nimmt dabei die zentrale Rolle ein. Durch sie werden Mitarbeiter zum Ausreizen ihres Leistungspotentials angeregt. Aber auch Funktionen wie Teamarbeit, Führungsstil, Kommunikation, Organisation und Beziehungsmanagement sind Säulen einer erfolgreichen Zusammenarbeit in einem Produktentwicklungsprozess.

Abb. 5: Wechselwirkung im Produktentwicklungsprozess (eigene Abbildung)

3.1 Führungsstil

Menschenbilder sind vereinfachende, implizierte Typologisierungen von Menschen, die durch Abstraktionen/ Verallgemeinerung die Vielfalt von realexistierenden Wesensmerkmalen/ Verhaltensmustern zu ordnen versuchen (Weinert 1995, S. 1450- 1510)

McGregor unterschied dabei zwei Arten von Menschenbildern, er klassifizierte sie dabei in die X- Theorie und die Y- Theorie. Die X- Klasse ist geprägt durch eine kontinuierliche Abneigung gegen Arbeit, d.h. keine freiwilligen bzw. selbstständigen Arbeiten sind von dem Individuum zu erwarten. Auch ist sie geprägt durch den Zwang und die Kontrolle durch den

- 8 -Arbeitgeber. Dieser setzt weiterhin auf Strafandrohung, um die gewünschte Arbeitsleistung zu erreichen. Die X- Individuen übernehmen keinerlei Verantwortung und besitzen keinen Ehrgeiz. Sie begnügen sich mit dem was sie haben und passen sich ihrem Umfeld an. Die Y-Theorie ist geprägt durch die freiwillige Arbeit des Individuums. Durch die Unternehmensleitung besteht dabei kein Anlass zur Kontrolle der Arbeit. Die Arbeit ist stark durch Eigeninitiative geprägt, d.h. das Individuum zeigt eine größere Verantwortung als die der X- Theorie. Die Kreativität ist ein weiterer Aspekt der die Y- Theorie auszeichnet. Es wird hier selbstständig, mit großer Verantwortung und hohem Einfallsreichtum gearbeitet.

Diese unterschiedlichen Theorien veranlassen den Manager zu zwei unterschiedlichen Führungsstilen. Die Aufgabe des Managements ist es unter anderem, die Mitarbeiter so zu motivieren, dass sie das Maximum ihrer Arbeitsleistung in den Produktionsprozess einbringen. So muss er bei diesen beiden extremen Theorien auch völlig unterschiedliche Maßnahmen anwenden, um zum gewünschten Erfolg zu gelangen. Bei der X- Theorie ist der Manager gezwungen, strenge Vorschriften zu erlassen um die Mitarbeiter zu „motivieren“. Des Weiteren ist es nötig ständige Kontrollen durchzuführen um sicherzustellen, dass der Produktionsprozess ungestört verläuft. Durch diese Kontrollen ist aber ein Arbeitszeitverlust des Managers festzustellen, da er in der Zeit, in der er seine Mitarbeiter kontrolliert keine anderen Tätigkeiten ausführen kann. Gegenteilig ist dies bei der Y- Theorie. Der Manager hat keinerlei Arbeitsaufwand bei der Kontrolle und der Ausarbeitung von Vorschriften, da die Mitarbeiter hohes Engagement für ihre Arbeit zeigen und durch ihre Kreativität und Selbstständigkeit den Produktentwicklungsprozess sogar positiv beeinflussen. Dies hat einen höheren Output, als bei einer normalen Arbeitsleistung zur Folge.

Die so genannte Kontinuum- Theorie von Tannenbaum/ Schmidt ist ein idealtypischer Ansatz, der davon ausgeht, dass es zwischen den beiden Extremformen autoritär und demokratisch eine große Zahl von Übergangsformen gibt.

Abb. 6: Kontinuum des Führungsverhaltens (Staehle 1994, S. 317)

- 9 -In der Abbildung 4.1. von Staehle ist nun zu erkennen dass es bei der Art des Führungsstils zwei Extrema gibt. Diese beiden Extrema entsprechen genau den X-Y- Theorien von McGregor. Die X- Theorie erfordert den autoritären Führungsstil, der keinen Platz für eigenes Denken und selbstständige Handlungen lässt. Wobei dieses in dieser Theorie von vorn herein gar nicht vorhanden ist. Die Y- Theorie lässt hier nur den demokratischen Führungsstil zu, wobei hier demokratisch nur bedingt das richtige Wort ist. Die Unternehmensleitung bleibt in ihren Grundzügen immer noch das Aufgabenfeld des Managements, und wird nicht durch Abstimmungen der Mitarbeiter beeinflusst. D.h. Aufgaben wie Finanzierung, Personalmanagement, Expansion etc. bleiben davon unangetastet. Der Manager lässt sich aber bei Entscheidungen die den direkten Produktentwicklungsprozess betreffen, von seinen Mitarbeitern beeinflussen, wenn die ihm unterbreiteten Vorschläge im Sinne des Unternehmens sind. Er fungiert lediglich als Koordinator nach innen sowie nach außen. Der Entscheidungsfreiraum, in dem sich die Gruppe bewegt, wird von dem Management vorher abgesteckt, so dass der Entscheidungsfreiheit ein Rahmen gegeben wird. In der Abbildung 3.1. ist auch zu erkennen, dass zwischen den beiden extremen Ausprägungen unterschiedliche Übergangsformen existieren. Diese erweitern bzw. begrenzen den Entscheidungsspielraum der jeweiligen Gruppen.

3.2 Kommunikation

„Führen“ ist definiert als „Veranlassen anderer Menschen zu zielgerichtetem Leisten-Wollen“. Das Veranlassen geschieht durch das vermitteln von Informationen. Ihr endgültiger Inhalt kann sich aber manchmal erst am Ende eines Dialoges ergeben (Richter 1989, S. 396).

Die Notwendigkeit der Kommunikation ergibt sich daraus, dass es nötig ist, zwischen den einzelnen Stellen, Abteilungen und Instanzen wechselseitig Informationen auszutauschen. Diese Notwendigkeit kennzeichnet die Führungsbeziehung als ein Kommunikationssystem. Eine funktionierende Kommunikation ist nur erfolgreich, wenn man davon ausgeht, dass beide Kommunikationspartner die Fähigkeit besitzen, Informationen zu empfangen und auszusenden. Diese können sowohl Sprache als auch Schrift und Bilder sein. Des Weiteren müssen beide in der Lage sein, die Bedeutungsinhalte der Informationen richtig zu kodieren bzw. zu dekodieren. Technisch lässt sich dieses System in folgender Abbildung beschreiben:

Abb. 7: Modell eines Kommunikationssystems (Richter 1989, S. 397)

- 10 -Am häufigsten ist der Austausch von mündlichen oder schriftlichen Informationen in einem Unternehmen. Im Allgemeinen versteht man unter Information, dass eine zweckbezogene Nachricht vorhandenes Wissen erweitert bzw. Nicht- Wissen verringert (Stroebe 1980, S. 7/8). Aber auch durch Gesten, wie z.B. Schulterklopfen, lassen sich Informationen austauschen. Der Manager kann durch solche Informationen dem Mitarbeiter mitteilen, dass er mit seiner Arbeit zufrieden ist und dass alles in Ordnung ist. Diese sehr häufigen Gesten werden von dem Empfänger meist richtig interpretiert (decodiert). Wäre dies nicht der Fall, könnte es schnell zu Missverständnissen und Unstimmigkeiten kommen. Eine negative Form des gestenhaften Informationsaustausches wäre z.B. das Ignorieren eines Mitarbeiters auf Grund von schlechter Arbeit. Die Hauptaufgabe der Kommunikation in einem Unternehmen ist es, innerbetriebliche notwendige und objektive Informationen an die Mitarbeiter auszugeben, damit diese durch dieses Mehr- Wissen, ihre Aufgaben und Ziele verfolgen können. Kommunikation erfüllt somit nicht nur die Funktion der reinen Wissensübermittlung, sondern hat durchaus auch motivatorische Aspekte. Wie bereits oben beschrieben, ist es möglich durch Gesten, Lob, Mimik oder Worte die Arbeitsintensität der Mitarbeiter zu beeinflussen. Die Mitarbeiter können so zu Leistungssteigerungen gebracht werden, ohne dass eine zusätzliche Vergütung dafür Anreiz ist. So wie die Mitarbeiter Informationen benötigen, so benötigen auch die Führungskräfte Informationen von „unten“ um einen aktuellen Einblick in den Produktentwicklungsprozess zu erhalten. Kommunikation bzw. Information muss somit immer beidseitig erfolgen.

In der Praxis gibt es jedoch eine Vielzahl von Problemen mit den sich ein Unternehmen bezüglich der Kommunikation auseinander setzen muss. Dies ist z.B. die Unkenntnis über den tatsächlich vorhandenen Informationsbedarf. Liegt dieses Informationslevel zu tief und es wird keine Abhilfe geschaffen, so bleibt die Unvollständigkeiten der Informationen bestehen, oder vervielfachen sich sogar. Außerdem ist zu beachten, dass alle Informationsübermittlung ihren Dienstweg einhalten müssen. Dies hat dagegen lange Wege zur Folge, was gegebenenfalls zu Informationsverlusten führen kann. Auch muss von den jeweiligen Mitarbeitern die Wichtigkeit der Information richtig eingeschätzt werden. D.h. das Kategorien, wie z.B. die des Betriebsgeheimnisses, genau geprüft und abgewogen werden müssen, und eventuell doch die Informationen weitergegeben werden.

Ferner treten zu den Informationsproblemen zwischen den Mitarbeitern bei den Führungskräften separate Informations- bzw. Führungsfehler auf. Dies wären zum einen die mangelnde Informationsbereitschaft aber auch die irrtümliche Unterlassung bzw. falsche Übermittlung von Informationen (in Anlehnung an Stroebe 1980, S. 28). Als Ursachen sieht Stroebe unter anderem die Überschätzung der Führungskräfte im tatsächlichen informieren ihrer Mitarbeiter. Sie nehmen an, dass ihr eigenes Informiert sein für die Belange des Betriebes ausreicht. Auch die Verfolgung eigener egoistischer Interessen durch Informationsüberlegenheit, welche durch die Führungsposition begründet ist, ist dem Produktionsprozess abträglich. Die Folgen wären zum einen ein immer größer werdendes Misstrauen der Mitarbeiter gegenüber dem Management. Dies hat eine abnehmende Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter zur Folge, was sich demzufolge auch in einer abnehmenden Leistungsbereitschaft widerspiegelt. Umgekehrt gilt es als gesicherte

- 11 -Feststellung, dass gelungen Kommunikation u.a. die Leistungsbereitschaft aber auch die Einstellung zur Arbeit und dem Betrieb positiv stimuliert (Richter1989, S. 399, Stroebe R. 1980, S. 17)

Es sind nun folgende Ableitungen für die Optimierung des betrieblichen Informationswesens zu trennen. Dies wären zum einen die Ermittlung des realen Informationsbedarfs, die Errichtung eines leistungsfähigen Informationssystems und das Kommunikationsklima.

Als informationsfähige Daten sind alle Daten aufzufassen, die nicht wirklich persönliche und vertrauliche Daten sind. Dazu zählen u.a. wichtige wirtschaftliche Schlüsseldaten, Forschungs- und Fertigungsgeheimnisse sowie Personaldaten. Durch eine so genannte Informationsanalyse ist es möglich, den realen Informationsbedarf zu ermitteln. Diese Analyse umfasst fünf Komplexe.

Der erste Komplex befasst sich mit dem objektiven Informationsbedarf der Mitarbeiter. Dieser wird durch eine selbstständige Dokumentation des Mitarbeiters realisiert. Der Mitarbeiter dokumentiert schriftlich, welche Informationen er benötigt, und welche er davon noch nicht in ausreichender Art und Weise erhalten hat. Auch die Führungskräfte sollten sich selbst Rechenschaft über die eigenen Schwächen ihres Informationssystems ablegen. Diese Analysen sollten kontinuierlich fortgeschrieben werden, so dass ein genaues Auffinden der Schwachstellen im System möglich wird.

Der zweite Komplex ist als Einrichten eines leistungsfähigen Informationssystems zu beschreiben. Es ist ein System zu entwickeln, das den realen Informationsbedarf abdeckt. Und zwar müssen die Informationen die vertikal und horizontal von Stelle zu Stelle fließen, den tatsächlichen Informationsbedarf erfüllen. Des Weiteren müssen Informationen, die der Betrieb zentral an seine Belegschaft richtet, funktionale Inhalte aufweisen und zum anderen auch individuellen Bedürfnissen dienen. Es schließen sich dann die so genannten situativen Informationen an die der Manager selbst seinen Mitarbeitern übermittelt. Ihre Inhalte richten sich vor allem an Leistungsvorgaben, Verfahrensabsprachen, Kontrollen, Rückmeldungen, Anordnungen usw.

Der dritte Komplex befasst sich mit dem Kommunikationsklima. Es ist nicht nur der Inhalt der Information ausschlaggebend, sondern auch die Art und Weise mit der die Information übermittelt wird. Zuerst muss man darauf bedacht sein, seinen eigenen, vielleicht bestehenden, Informationsvorteil aufzugeben. Diese Bereitschaft bewirkt, dass andere Mitarbeiter ebenfalls bereit sind, dies zu tun. Dies ist das so genannte Prinzip der Wechselseitigkeit. Des Weiteren ist, wenn man ein gutes Kommunikationsklima erreichen will, die Offenheit im Umgang mit Informationen von größter Wichtigkeit. Zusammen fördern diese beiden Eigenschaften die Sicherheit und die Freiheit in der Arbeitsbeziehung. Auch der Manager wird in diese Kommunikation mit eingeschlossen und erfüllt somit die ihm entgegengebrachten Erwartungen an Kontakt, Bestätigung und Wertschätzung.

Den vierten Komplex bilden die Kommunikationswege. Der herkömmlichste zwischen zwei eng beieinander liegenden Instanzen ist der so genannte Dienstweg. Bei weiter von einander entfernten Instanzen wird die „Linie“ als eher ungünstig beschrieben, da aufgrund der Länge des Informationsflusses die Möglichkeit von Verlusten mit zunehmender Länge der Strecke

- 12 -steigt. Deshalb versucht man direkte Informationswege zwischen Instanzen zu schaffen, die auf Grund des Produktentwicklungsprozesses direkt miteinander kommunizieren müssen. Dies geschieht aber unabhängig von ihrer jeweiligen Ebenenzugehörigkeit. Es unterstreicht, dass die Wahl des Kommunikationspartners nicht von persönlichen Gefühlen geprägt sein darf, sondern ausschließlich auf die Erfüllung des Unternehmenszwecks ausgerichtet sein muss. Der Manager hingegen braucht nun nicht mehr auf jede Kommunikationsbeziehung aus seinem Bereich in einen anderen Einfluss zu nehmen. Diese Kommunikationsverbindungen werden von den Mitarbeitern selbstständig unterhalten. Der Manager hat aber weiterhin die Möglichkeit, schon um den eigenen Informationsgrad zu aktualisieren, sich über die Kommunikationen zu anderen Instanzen zu informieren.

Der letzte Komplex ist die Kommunikationsform. Diese lässt sich in die mündliche und schriftliche Kommunikation unterteilen. Die mündliche Kommunikation, vor allem in Gesprächen, Besprechungen usw., besitzt die Vorteile, dass die Informationsübermittlung binnen kürzester Zeit stattfinden kann. Missverständnisse können von vorn herein ausgeräumt bzw. vermieden werden. Ebenso können die Gesprächsteilnehmer auch emotionalen Einfluss auf den Fortlauf des Gespräches nehmen. Wenn man das Telefon mit zu den mündlichen Kommunikationsmitteln zählt, so lassen sich damit auch größtmögliche Entfernungen überwinden. Nachteilig ist hier jedoch die geringe Präzision der Information. Durch geschicktes Argumentieren kann ein redegewandter Gesprächspartner viel erzählen, ohne jedoch eine genaue Information preiszugeben. Die schriftliche Kommunikation hat die Vorteile das präzise und komplexe Informationen längerfristig zur Verfügung stehen. Als Nachteil ist hier jedoch der hohe Büroaufwand zu sehen. Durch das Ausarbeiten der schriftlichen Kommunikation werden Arbeitskräfte gebunden, und dies verursacht wiederum Kosten. In der Praxis ist die Wahl der Kommunikationsform vorrangig von dem Kommunikationszweck abhängig.

3.3.Teamarbeit

Teamarbeit ist ein wesentlicher Aspekt der innerbetrieblichen Zusammenarbeit. Sie beschreibt die Zusammenarbeit verschiedenster Mitarbeiter aus teilweise unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens. So arbeiten z.B. Mitarbeiter aus den Bereichen Marketing, Finanzierung, Planung, Rechnungswesen etc. zusammen. Ziel ist es die vom Management gestellte Aufgabe erfolgreich zu bearbeiten und zu lösen. Die Zusammenarbeit spielt dabei die zentrale Rolle, um einen größtmöglichen Output zu erreichen. Man muss anfänglich die Begriffe Team und Arbeitsgruppe differenzieren. In der Organisationslehre hat sich der Begriff Team stark gegen den der Arbeitsgruppe durchgesetzt. Gemünden und Högl sehen, dass ein Team weitaus mehr darstellt als eine Arbeitsgruppe. Sie beschreiben, dass ein Team eine besondere Form der Arbeitsgruppe ist. Sie ist insbesondere durch ihre Arbeitsweise hervorzuheben, welche durchaus effektiver ist als bei einer Arbeitsgruppe.

Analysen und empirische Studien belegten den positiven Effekt bereichsübergreifender Teamarbeit im Innovationsprozess. Von da aus lassen sich auch Parallelen zu dem Produktentwicklungsprozess ziehen, da er von der Art der Organisation des

- 13 -Mitarbeitereinsatzes ähnlich zu betrachten ist. Die empirische Innovationsliteratur prägt zumeist ein einheitliches Bild: Teamarbeit hat einen signifikanten positiven Effekt auf den Erfolg von Innovationen (Gemünden/ Högl 2000, S. 6). Um diese näher zu erläutern, müssen zunächst einige Fragen geklärt werden. Zum einen, welche konkreten Verhaltensweisen der Mitarbeiter sind für die Teamarbeit wichtig? Der wichtigste Punkt ist in der der Kooperationsfähigkeit, denn ohne diese Eigenschaft ist ein Mitarbeiter nicht teamtauglich. Auch ein gesundes Maß an Kommunikation ist von Vorteil, denn der Mitarbeiter muss sich auch in das Team einbringen und durch Kommunikation die Lösungsentwicklungen weiter vorantreiben. Auch muss die Bereitschaft zur Teamfähigkeit gegeben sein. Die Mitarbeiter müssen dazu breit sein, ihre persönlichen Erfordernisse zu Gunsten des Teams unterzuordnen. Auch die Dialogfähigkeit ist ein wesentlicher Bestandteil erfolgreicher Teamarbeit. Die Mitglieder müssen dazu breit sein, aufeinander einzugehen und mit einander die Vorschläge jedes einzelnen diskutieren. Es sollte keiner auf seiner Meinung bestehen, sondern immer den offenen Dialog mit den anderen Teammitgliedern suchen. Eine weitere Frage wäre, inwieweit Teamarbeit auf den Erfolg eines Unternehmens wirkt. Grundsätzlich ist dabei zu sagen, dass man durch Kooperation im Allgemeinen mehr erreicht als autark. Z.B ist Brainstorming eine weit verbreitete Art des Wissensaustausches. Es findet ein ungehemmter Ideenaustausch statt. Die Ideen der anderen Teilnehmer können aufgegriffen und weiterentwickelt werden. Ziel ist es möglichst viele Ideen zu generieren, hierbei geht die Quantität vor der Qualität. Dadurch ist es am Ende möglich aus einer Vielzahl von Ideen die bestmöglich auszuwählen. Somit ist die Chance sehr groß eine wirklich gute Idee für das Unternehmen zu entwickeln und damit verbindet sich auch ein größerer Erfolg, als wenn ein Mitarbeiter allein die Idee hätte entwickeln müssen.

Es gibt eine Vielzahl von Erfolgsfaktoren, die die Teamarbeit beschreiben können, exemplarisch werden im Folgenden vier Erfolgsfaktoren kurz umschrieben. Es ist u.a. besonders wichtig, dass zwischen den Mitgliedern eines Teams Harmonie herrscht. Nur so ist zu gewährleisten, dass es zu einer produktiven Zusammenarbeit kommt. Bei Disharmonie, welche ein vergiftetes Arbeitsklima mit sich bringt, ist es nicht mehr möglich, vernünftige Ideen zu entwickeln, da die Mitarbeiter nicht gewillt sind sich gegenseitig zu unterstützen. Der Teamleiter ist die zentrale Figur in einem Team. Er beteiligt sich nicht an den Diskussionen, sondern moderiert lediglich die Gespräche. Er lenkt, z.B. durch geschickte Fragestellungen den Ideenaustausch, und gibt Anreize für neue Ideendiskusionen. Als nächstes sind die Informationen zu erwähnen. Sie sind der Nährboden für neue Ideen und Ansätze. Die Informationen werden durch den Moderator an die Gruppe vermittelt. Als nächstes ist der Punkt der Freiwilligkeit anzuführen. In Anlehnung an die X-Y-Theorie von McGregor kann man sagen, dass die Freiwilligkeit sich positiv auf die Arbeitsleistung des Teams auswirkt. Als nächstes ist das Problem des Vorgesetzten zu sehen. Der Vorgesetzte darf sich hier nicht in seiner üblichen Rolle als Manager und Höherstehender geben. Er muss sich im Sinne des Teams unterordnen und sich im Arbeitsprozess zurückstellen.

- 14 - 3.4Organisation

Das gesamte betriebliche Geschehen vollzieht sich in einer bestimmten Ordnung, das bedeutet es existieren gewisse Regelungen. Diese Ordnung muss man zunächst planen und dann mittels organisatorischer Maßnahmen realisieren (Wöhe 2002, S. 142).

Der Begriff Organisation lässt sich in drei grundlegende Gebiete unterteilen. Dies wären die Aufbauorganisation, die Ablauforganisation und die formelle und informelle Organisation. Die Aufbauorganisation legt dauerhafte Beziehungsstrukturen fest, indem Aufgabenträgern Funktionen in einem formalen Beziehungsgefüge zugewiesen werden (nach Wöhe 2002, S. 146). Die Ablauforganisation legt dauerhafte Prozessstrukturen fest, indem Aktivitäten der Aufgabenträger in ihrer prozessorientierten Abfolge festgelegt werden (nach Wöhe 2002, 159-160). Die informale Organisation stellt Beziehungen zwischen den Aufgabenträgern, die nicht über die formalen Organisationsstrukturen geregelt sind, her. Des Weiteren beschreibt sie ungeplante und unbeabsichtigte Beziehungen, die daraus resultieren das Menschen soziale Wesen sind (nach Wöhe 2002, S. 145-146).

Bei der Aufbauorganisation müssen zunächst die Grundtypen der organisatorischen Einheiten unterschieden werden. Die Stelle wäre hier an erster Stelle zu nennen, sie ist ein abgegrenzter Aufgabenkomplex, der nach Art und Menge unterschieden wird. Der Stelle müssen zur Aufgabenerfüllung Sachmittel und Informationen zur Verfügung gestellt werden. Als nächstes schließt sich die Instanz an, sie ist eine Stelle welche eine übergeordnete Position gegenüber anderen Stellen besitzt. Instanzen sind mit Anordnungsbefugnissen ausgestattet. Danach schließen sich direkt die Abteilungen an, dies sind Zusammenfassungen mehrerer Stellen unter der Leitung einer Instanz. Abteilungen können aber u.a. auch als Gruppen oder Teams bezeichnet werden. Den Abteilungen schließen sich dann die Hauptabteilungen, die Bereiche und die Geschäftsführung bzw. Vorstand an. Diese sind ebenfalls als Instanzen zu betrachten. Nach dieser Begriffserklärung folgt nun die Einteilung in die verrichtungsorientierte Organisationsstruktur bzw. die objektorientierte Organisationsstruktur. Die Vorteile der verrichtungsorientierten Organisationsstruktur sind zum einen die Spezialisierung durch Lerneffekte, das heißt durch andauernde gleichartige Tätigkeit schult sich das Individuum selbst und beschleunigt somit seinen Arbeitsablauf. Dadurch geht jedoch der Gesamtüberblick über den Produktionsablauf verloren, da jeder Mitarbeiter nur auf seinen Bereich konzentriert ist. Ein weiterer Vorteil ist die effiziente Ausnutzung der Ressourcen, so genannte Kostendegressionseffekte. Unterschützt wird dieser Effekt durch Größenersparnisse mittels Zusammenlegung von Stellen. Nachteilig wäre hierbei zu erwähnen, dass durch eine Vielzahl von Schnittstellen das Risiko des Informationsverlustes stark ansteigt. Des Weiteren kann es zu Abstimmungsschwierigkeiten kommen, verbunden mit einem geringen Maß an Flexibilität, da Mitarbeiter nicht optional woanders eingesetzt werden können. Außerdem muss man Rücksicht auf die Marktinterdependenzen nehmen. Diese können zwischen zwei konkurrierenden Produkten, wie der Marketing und der F&E Abteilung auftreten. Auch ist es sehr schwierig bei der verrichtungsorientierten Organisationsstruktur eine Ergebniszurechnung zu betreiben. Dadurch bedingt ist es wiederum für das Management schwierig die Mitarbeiter richtig zu motivieren und Anreizsysteme zu schaffen. Bei der objektorientierten Organisationsstruktur

- 15 -besitzen die Mitarbeiter die eigene Verantwortung für bestimmte Objekte. Dies können zum einen Kunden, Lieferanten aber auch bestimmte Produkte sein. Dadurch bedingt geht der Verlust der Spezialisierungsfähigkeit verloren, da sich das Aufgabengebiet der Mitarbeiter erweitert hat. Ein positiver Effekt dieses Verlustes ist der Gewinn des Überblickes über den gesamten Produktionsablaufes des verantwortlichen Produktes (Blick für das „Ganze“). Auch lassen sich Erfolge und Misserfolge konkret den Mitarbeitern zuordnen, dies ist bedingt durch die Verantwortlichkeit für ein bestimmtes Produkt. Als nachteilig ist hier der Verlust des Kostendegressionseffektes anzumerken, bedingt durch den Spezialisierungsverlust.

Unter Ablauforganisation versteht man die Gestaltung des Arbeitsprozesses. Dazu muss man jedoch eine Unterscheidung bezüglich des Arbeitsablaufes vornehmen:

- die Ordnung des Arbeitsinhaltes

- die Ordnung der Arbeitszeit

- die Ordnung des Arbeitsraums

- die Arbeitszuordnung

(Wöhe 2002, S. 158)

Bei der Ordnung des Arbeitsinhaltes muss man noch einmal unterteilen: in Arbeitsobjekte und hinsichtlich der Verrichtung. Diese ergeben sich dann aus der Gesamtaufgabe. Es muss klar differenziert werden, womit will ich den Erfolg erreichen (Arbeitsobjekte) und wodurch soll er realisiert werden (Verrichtung). Die Ordnung der Arbeitszeit erfolgt mit der Beschreibung der Teilaufgaben und der Ordnung der Reihenfolge, in der die Teilaufgaben abgearbeitet werden sollen. Danach wird der Zeitaufwand für die Bewältigung der Aufgaben ermittelt. Nachdem das Wann geklärt ist, muss nun erklärt werden wo die Aufgaben erledigt werden, d.h. es muss die räumliche Zuordnung der Aufgabenverrichtung erörtert werden. Es muss die Anordnung der Stellen im Produktionsablauf geregelt werden, um eine größtmögliche Wirtschaftlichkeit zu erreichen. Als letztes wird dann die Zuordnung der Teilaufgaben an die zugehörigen Stellen geregelt. Bei der Arbeitszuordnung hängt es noch davon ab, ob die gestellte Aufgabe von einer Person oder z.B. von einer Gruppe bewältigt wird. So kann die Erstellung eines Produktes von einem Arbeiter erledigt werden, während z.B. leitende Aufgaben auch von einer Gruppe erledigt werden können. In der Gruppe können dann Entscheidungen über die Ausführung der Aufgabe getroffen werden.

In der Organisationslehre trennt man, wie oben beschrieben, die Aufbauorganisation von der Ablauforganisation. In der Realität lässt sich solch eine strikte Trennung nicht so ohne weiteres vollziehen, denn innerbetrieblich sind viele Abläufe zu eng miteinander verbunden. Bei der Trennung von Aufbau und Ablauf handelt es sich also um verschiedene Betrachtungsweisen (Kern 1988, S. 183). Aufbau- und Ablauforganisation bilden die formelle Organisationsstruktur, die das betriebliche Gesehen zu einer auf den Unternehmenszweck ausgerichteten Einheit zusammenfügt. Diese Organisationsstruktur bildet sich direkt, während sich die informelle Organisationsstruktur meist zwangsläufig nebenbei ausbildet. Sie unterliegt im Zeitablauf Veränderungen. Diese informellen Strukturen bilden sich meistens bedingt durch das Betriebsklima aus. D.h. es wird die innerbetriebliche

- 16 -Gruppenbildung beschrieben. Sie entsteht durch den unterschiedlichen sozialen Statuts, Sympathie, Antipathie usw. Beide Organisationsstrukturen existieren im Betrieb nebeneinander. Dieses Nebeneinander kann fördernd, aber auch hemmend auf den Produktionsprozess wirken. Die Aufgabe der Geschäftsleitung besteht nun darin, diese informellen Gruppen aufzuspüren und entweder die Hemmnisse abzustellen bzw. die Dienlichen zu fördern.

3.5 Beziehungsmanagement

Das Beziehungsmanagement gilt mit als einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren in der Praxis. Es beschreibt den Umgang mit dem „weichen“ Faktor Mensch. Der Erfolg wird somit stärker in der sozialen Kompetenz und den Umgang mit der betroffenen Person gesehen (Pfohl 2004, S. 163).

In einer empirischen Analyse wurde der Erfolgsfaktor Mensch anderen Faktoren gegenübergestellt. Es wurde untersucht, inwieweit verschiedene Erfolgsfaktoren (u.a. Technik, Mensch, Finanznetz Organisation etc.) wichtig für die Kooperation von Unternehmen sind. Dabei stellte sich heraus, dass der Faktor Mensch die zweite Stelle hinter der Kooperationsaufgabe erreichte. Daraus lässt sich ableiten, dass nicht nur in Kooperationsaufgaben der Mensch einen wesentlichen Einfluss auf den Erfolg hat, sondern in allen Phasen eines PEP vertreten ist. Er ist durch seine Stellung in der Hierarchieebene zur ständigen Kooperation mit anderen Mitarbeitern verpflichtet. Es ist vernachlässigbar, ob er Empfänger (Mitarbeiter) oder Sender (Manager) ist. Er muss, will er den PEP beeinflussen, kommunizieren. Somit ist es unerlässlich, dass die Beziehungen untereinander gepflegt werden. Sei es, dass der Manager seine Mitarbeiter zu Leistungssteigerung motivieren will, oder die Mitarbeiter durch ehrgeiziges selbstständiges Arbeiten in der Hierarchieebene aufsteigen wollen.

Es gibt verschiedene Maßnahmen und Instrumente um ein erfolgreiches Beziehungsmanagement zu realisieren. Es sind hierbei organisatorische Bereiche, technische Bereiche, zwischenmenschliche Bereiche und sonstige Bereiche zu unterscheiden. Im organisatorischen Bereich werden Fragen, die die Festlegung von Zielen analysieren, beantwortet. Hier ist es auch möglich, speziell für dieses Fachgebiet ausgebildete Spezialisten hinzuzuziehen. Eine weitere Maßnahme in dieser Phase wären die klaren Regelungen von Kompetenzen, Teamzugehörigkeit und Aufgaben. Im technischen Bereich kommt es hauptsächlich auf eine einheitliche Entwicklungsplattform an. Diese wird zusätzlich durch EDV- Systeme unterstützt. Im zwischenmenschlichen Bereich stehen z.B. gemeinsame Workshops und Schulungen an. Auch werden gemischte Projektteams gebildet. Der Vorteil besteht darin, dass ein offener Partnertausch vollzogen werden kann. Dadurch ist es möglich, das Wissen auch über die Grenzen des eigenen Teams zu verbreiten. Auch sind persönliche Kontakte sehr wichtig, so können z.B. interne Informationen über den Arbeitsplatz, das Arbeitsklima, die Mitarbeiter etc. ausgetauscht werden. Unter sonstige Bereiche fallen Maßnahmen, wie z.B. Führung von Pflichtenheften oder die Open Book Policy. Open Book Policy bedeutet, dass eine gewisse Transparenz der Arbeit gegeben ist. Somit ist sichergestellt, dass auch andere von dieser Arbeit profitieren. Dies ist auch indirekt möglich,

- 17 -indem z.B. die zur Arbeit verwendeten Methoden eines Mitarbeiters von einem anderen Mitarbeiter imitiert werden. Dieser würde davon profitieren, und letztendlich besser arbeiten als zuvor. Direkt wäre dieses durch die Weitergabe von Know- how zu realisieren. D.h. Ergebnisse einer Arbeit werden direkt anderen Mitarbeitern zugänglich gemacht bzw. können sich diese durch Lernprozesse neues Wissen aneignen. Als ebenfalls wichtige Maßnahme des Bereiches ist das Vertrauen in die Teampartner anzuführen. Das ist besonders wichtig, um den Mitarbeitern Sicherheit zu geben. Wenn sie befürchten müssten, dass Ideen „geklaut“ werden, würde sie das in der Ausübung ihrer Arbeit hemmen. Fühlen sie sich jedoch sicher, können sie frei und mit den anderen Mitarbeitern kooperativ zusammenarbeiten.

Abb. 8: Beziehungen der Erfolgsfaktoren (eigene Abbildung)

In der Abb. 4.3. wird der Zusammenhang zwischen den Erfolgsfaktoren veranschaulicht. Es ist hier bspw. zu erkennen, dass Teamarbeit zu Konflikten innerhalb des Teams führen kann. Hier wird eine starke Führungspersönlichkeit gefordert, die diese Situation schlichten und lösen kann. Das dazu eingesetzte Mittel ist die Kommunikation. Diese Kommunikation wird meistens durch einen Dialog umgesetzt. Diese Lösung des Konfliktes lässt sich allgemein unter dem Beziehungsmanagement zusammenfassen. In diese Bespiel wäre es speziell das Beziehungsmanagement im zwischenmenschlichen Bereich.

Die in Abschnitt 3.1. bis 3.5. aufgeführten Faktoren sind als einer der wichtigsten bei der Zusammenarbeit im Produktentwicklungsprozess anzugeben. Diese Erfolgsfaktoren beschreiben am effektivsten das Zusammenspiel der Mitarbeiter untereinander bzw. der Mitarbeiter und der Führungskräfte. Es gibt noch eine Vielzahl anderer Erfolgsfaktoren, die im PEP eine Rolle spielen. Im folgenden Abschnitt wird das Zusammenwirken der Erfolgsfaktoren anhand des Innovationsprozesses beschrieben. Auch wird eine Analyse der Stärken und Schwächen der Erfolgsfaktoren vorgenommen, um Risiken und Potentiale beim Einsatz dieser Faktoren zu ermitteln. Es werden dabei noch andere Erfolgsfaktoren angeführt und in den Zusammenhang gebracht, die aber hier nicht näher erläutert werden sollen.

- 18 - 4.Zusammenwirken der Erfolgsfaktoren im Produktentwicklungsprozess und ihre Gefahren sowie Potentiale

Das Zusammenwirken der Erfolgsfaktoren Führungsstil, Kommunikation, Teamarbeit, Organisation und Beziehungsmanagement soll nun anhand des Stage- Gate- Prozesses von Cooper erklärt werden. Es soll konkret die Frage beantwortet werden: Was müssen die Mitarbeiter in den einzelnen Phasen zusammen leisten, und durch welche Faktoren kann diese Zusammenarbeit gefährdet werden? Wie bereits erwähnt, gibt es noch eine Vielzahl anderer Erfolgsfaktoren, wie z.B. Kreativität, Selbstständigkeit, Motivationsfähigkeit etc, die bei der Zusammenarbeit im PEP auftreten können. Sie werden in den einzelnen Phasen in denen sie vorkommen erwähnt und in den Zusammenhang gebracht, aber nicht im Detail erläutert.

Der Stage- Gate- Prozess von Cooper startet mit dem Ideen screening. Diese bedeutet eine systematische Suche, Erfassung und Bearbeitung von Ideen und Daten. In dieser Phase ist die Teamarbeit ein sehr wichtiger Aspekt. Es können Teams mit der konkreten Aufgabe der Ideenfindung gebildet werden. Ein wichtiges Kriterium für die Auswahl der Mitarbeiter in dieser Phase ist die persönliche Kreativität des Einzelnen. In dieser Phase soll man nämlich kein erlerntes Wissen anwenden, sondern kreativ arbeiten und eigene Ansätze entwickeln. Der typische kreative Denker zeichnet sich durch Mut, Erfolgsorientierung, Introvertiertheit, Dominanz etc. aus. Da solch ein Mitarbeiter eher selbstständig und allein arbeitet, ist es schwierig ihn in ein Team zu integrieren. In dieser Phase der Entwicklung wäre es jedoch sehr wichtig, sich mit anderen auszutauschen und gegenseitig zu ergänzen. Weiter tritt eine kreative Persönlichkeit seiner Umwelt meist kritisch gegenüber auf, und neigt nicht dazu sich einer autoritären Führungsperson unterzuordnen. Trifft solch ein Teammitglied nun auf einen autoritären Führungsstil, so kann dies zu Problemen führen. Auch Meinungsverschiedenheiten innerhalb des Teams sind sehr wahrscheinlich. Es ist möglich, das für den einen eine durchaus logische Idee realisierbar wäre, der andere es aber für totalen unrealistischen „Schwachsinn“ hält. Aus diesem Aufeinandertreffen von unterschiedlichsten Meinungen, muss das Team nun versuchen, eine klare Idee zu formulieren und dem Management zu präsentieren. Es ist aber auch möglich, dass genau Gegenteiliges eintritt. Es können genauso zwei sich ergänzende Charaktere in dieser Situation aufeinander treffen. Dies wäre natürlich der Idealfall, den so würden viel größere Möglichkeiten entstehen, den PEP zu fördern. Der Erfolgsfaktor Führungsstil, ist eng mit dem der Kreativität verbunden. Durch eine falsche Deutung bzw. den falschen Einsatz der Führungsautorität lässt sich der Ideenfindungsprozess hemmen und behindern. Es liegt in der Natur der Sache, dass in dieser Phase unterschiedliche Charaktere aufeinander treffen müssen. Der Manager, der darauf bedacht ist, eine möglichst gewinnbringende und rationelle Lösung zu entwickeln, trifft hier auf einen kreativen Menschen, der seinen Ideen freien Lauf lässt und diese auch durchzusetzen will. Dies kann zu starken Meinungsverschiedenheiten führen. Die sich soweit ausweiten können, dass der kreative Prozess durch diesen Konflikt gehemmt wird. Auch wirken sich unterlassene Leistungswürdigungen negativ auf das Zusammenarbeiten aus. So können z.B. geringschätzige Gesten oder Ignoranz der Leistung das Verhältnis zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter negativ beeinflussen. Wenn der Manager oder Teamleiter dann auch noch über keine sachlichen Begründungen verfügt, warum er dies abgelehnt hat, ist

- 19 -das Zusammenarbeiten quasi als gescheitert zu betrachten. Der Mitarbeiter würde seine Motivation verlieren, da er keinen Sinn in seiner Aufgabe mehr erkennen würde. Gerade ein Manager in einem innovativ orientierten Unternehmen sollte seine Mitarbeiter hinsichtlich der Ideenfindung ausreichend unterstützen. Abhilfe würde hier eine Änderung der bestehenden Organisation eines Unternehmens schaffen. Es müssten die einzelnen Hierarchieebenen bezüglich ihrer Kommunikation besser vernetzt werden. Durch bessere Kommunikation in dieser Phase ist es für den Einzelnen besser möglich die Gedankengänge des anderen nachzuvollziehen, und somit würde manche anfänglich absurde Idee plötzlich an Sinn gewinnen. Die geeignete Wahl eines Teamleaders spielt ebenfalls eine große Rolle. Es sollte eine Persönlichkeit von allgemeiner Akzeptanz sein. Auch sollte diese durch überdurchschnittliches Fachwissen überzeugen (Hirst, Mann 2004, S. 149). Des Weiteren benannten Hirst und Mann weitere Faktoren eines erfolgreichen Teamleaders. Dies wären u.a. die Fähigkeit, Grenzen zu überschreiten, die Fähigkeit der Gesamtbetrachtung eines Problems, die Persönlichkeit ein Team zu führen, die aufgabenbezogene Kommunikation und die einfühlsame Kommunikation. Die Kommunikationsbereitschaft ist von großem Vorteil, da gerade in der Phase der Ideenfindung es unumgänglich für den Teamleiter ist, die Diskussionen der Mitarbeiter zu moderieren und zu lenken. Außerdem sollte der Teamleiter von seiner Persönlichkeit her mitreißen können. Es muss ihm möglich sein durch Gespräche seine Mitarbeiter so zu motivieren, dass sie den optimalen Leistungsoutput erreichen.

4.1 Phase 1 - Festlegung der Reichweite

Als erste Phase folgt nun der Abschnitt, indem die Reichweite festgelegt werden muss. Hier wird eine Analyse des bestehenden Marktes vorgenommen. Die Kreativität wird hier etwas in den Hintergrund gedrängt, da es hier vornehmlich um die Anwendung vorhandenen Wissens geht. Es ist von Vorteil, intrinsisch motivierte Mitarbeiter einzusetzen, die die Aufgabe der Marktanalyse realisieren. Es sollen auch erste Untersuchungen bezüglich der technischen Machbarkeit angestellt werden. Hier gilt es nun interne und externe Faktoren zu unterscheiden. Extern ist es wichtig zu betrachten, wer sich schon auf diesem Markt befindet, oder ob man z.B. der erste ist (First- to- Market). Dyer, Gupta und Wilemon beschreiben das First- to- Market als eine wichtige Unternehmensstrategie für innovative Unternehmen. First to market firms gain recognized first mover advantages, resulting from leadership in technology, preemptive acquisition of scarce assets, and buyer switching costs. These advantages result in substantial economic profits (Dyer, Gupta, Wilemon 1999, S. 15). Es gibt aber auch Barrieren an denen ein First- to- Market Unternehmen scheitern kann. Dies wären Schwierigkeiten in der Produktdefinition (mit 61% Anteil am Scheitern), Mangel an strategischem Denken (56%) und das abschließende Design des Produktes (53%). Diesen Ursachen gilt es entgegenzuwirken. Durch eine gestärkte Zusammenarbeit an den Stellen und in den Abteilungen ist dies möglich. Eine eindeutige Produktdefinition muss definitiv gefunden werden. Hier ist nun die Führungskraft gefordert, die bis spätestens zur zweiten Phase eine eindeutige Antwort fordern muss. Wird diese aber nicht durch das Team bzw. die Teams umgesetzt, müssen auch autoritäre Maßnahmen vom Management ergriffen werden. Dies ist zwar der Motivation und der Arbeitseinstellung der Mitarbeiter abträglich, aber andererseits steht der Gesamterfolg des Produktes schon in dieser frühen Phase auf dem Spiel

- 20 -(61% Ursache des Scheiterns!). Interne Analysen können beispielsweise mittels einer internen SWOT- Analyse durchgeführt werden. Durch diese ließe sich dann die technische Machbarkeit feststellen. Es könnten hier die Abteilungsleiter der F&E Abteilungen sowie die Leiter der Produktion zu Rate gezogen werden. Diese bilden in indirekter Weise ein Team und müssen nun prüfen, inwieweit die Ideen aus der ersten Phase zu realisieren sind. Hier kann es nun wieder zu Unstimmigkeiten kommen, da alle Mitglieder in gewisser Weise Teamleader in ihren Abteilungen sind. Es kann dadurch zu so genannten Rollenkonflikten kommen. Diese beruhen darauf, dass die Teammitglieder im Unternehmen noch andere Rollen ausfüllen (F&E- Produktionsabteilungsleiter usw.). Jetzt aber muss man sich den anderen unterordnen und hat somit keine so hohe hierarchische Stellung mehr wie vorher. Es kann zu persönlichen Abneigungen einander gegenüber kommen und es können Konflikte über ethnische Werte auftreten. Hier ist nun wieder der Teamleiter in seiner Rolle als Führungsperson gefragt. Er ist, wie in jedem anderen Team auch, die zentrale Figur die dafür verantwortlich ist, dass das Team funktioniert. Hier ist nun wieder der Weg der direkten Kommunikation einzuschlagen. Der Teamleiter muss dafür sorgen, dass die Probleme offen gelegt und diskutiert werden. Nur so ist es möglich, einen Konsens zu finden um erfolgreich arbeiten zu können.

Das zweite Gate des Stage- Gate- Prozesses befasst sich mit einem zweiten Screening indem findet eine Projektbewertung statt. Hierbei ist zu sagen, dass es wenn möglich nur ein zentrales Projekt geben sollte auf das sich das Unternehmen konzentrieren sollte. Cooper beschreibt dies in seinen Success Factors in Product Innovation wie folgt: Too many projects and not enough resources leads to a lack of money and people to get the job done (Cooper 1999 The Invisible Success Factors in Product Innovation, S. 119). Es ist nun nötig, so genannte go/kill Punkte in einem PEP zu setzen,. so wie es beim Stage- Gate- Prozess realisiert wird. Es ermöglicht dem Unternehmen ein Projekt an einem Punkt, wo es aussichtslos auf Erfolg feststeckt, abzubrechen. Dazu müssen vorher gewissen Abbruchkriterien definiert werden. Danach kann sich das Unternehmen einem neuen aussichtsreicherem Projekt zuzuwenden. Diese Abbruchbedingungen haben zur Folge, dass nicht unnötiges Kapital in ein Projekt investiert wird, das früher oder später scheitert. In dieser Phase wird auch eine detaillierte Finanzplanung des Projektes vorgenommen. Die Zusammenarbeit bei der weiteren Ideensammlung läuft ähnlich wie die in der Phase des Ideen screenings ab. Hier rückt die Teamarbeit wieder weiter in den Vordergrund des PEP. Es ist wieder eine enge Beziehung zwischen der Teamarbeit und dem jeweiligen Führungsstil festzustellen. Durch das Beziehungsmanagement muss auch hier versucht werden, eine optimale Zusammenarbeit zu gewährleisten. Dies kann auch hier durch die Schaffung von attraktiven Anreizsystemen realisiert werden. Diese können in der Phase des zweiten screenings materieller Natur, als auch sozialstatusbezogener (Beförderung usw.) Natur sein.

4.2 Phase 2- Festlegung des Produktionsrahmens

In der zweiten Phase des PEP wird der Rahmen der Innovation abgesteckt. In dieser Phase findet nun eine umfangreiche Marktstudie statt. Hier wird analysiert, für wen dieses Produkt hergestellt werden soll. Hier ist es laut Cooper wichtig, auf die „Stimme des Kunden“ zu hören. New product projects that feature high- quality marketing actions - preliminary and