Donleitner  Bernhard Geschäftsprozess - Referenzmodellierung Seite  II

Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung.  1

1.1  Definition von Modellen und Referenzmodellen.  1

1.2  Definition von Geschäftsprozessen.  2

2  Konfigurative Referenzmodelle  3

2.1  Konfigurationsparameter.  4

2.2  Phasenmodell zum Erstellen von Referenzmodellen  5

2.2.1  Projektziel definieren (Phase I)  6

2.2.2  Referenzmodellierungstechnik definieren (Phase II)  7

2.2.3  Referenzmodell erstellen (Phase III)  8

2.2.4  Referenzmodell evaluieren (Phase IV)  9

2.2.5  Referenzmodell vermarkten (Phase V)  10

3  Referenzmodelle für den Handel.  11

3.1  Anforderungen an Referenzmodelle  11

3.2  Gestaltung von Referenzmodellen für einen Auftragserfassungsprozess.  13

3.2.1  Grundsatz der Richtigkeit  13

3.2.2  Grundsatz der Relevanz.  16

3.2.3  Grundsatz der Wirtschaftlichkeit  16

3.2.4  Grundsatz der Klarheit  16

3.2.5  Grundsatz der Vergleichbarkeit  16

3.2.6  Grundsatz des systematischen Aufbaus  17

3.3  Weiterentwicklung von Buildtime Operatoren.  18

3.4  Nutzen von Referenzmodellen  19

3.4.1  Kostenaspekte  19

3.4.2  Erlösaspekte  20

3.4.3  Risikoaspekte  20

4  Methoden zur Wiederverwendung von Referenzmodellen.  21

4.1  Vergleich ausgewählter Methoden  21

4.1.1  Die Methode von HARS  22

4.1.2  Die Methode von KRAMPE.  22

4.1.3  Die Methode von LANG  22

Donleitner  Bernhard Geschäftsprozess - Referenzmodellierung Seite  III

4.1.4  Die Methode von REMME.  23

4.1.5  Die Methode von SCHÜTTE.  23

4.1.6  Die Methode von SCHWEGMANN  24

4.1.7  Die Methode von SCHULZE.  24

4.1.8  Die Methode von WOLF  24

5  Zusammenfassung.  25

6  Literaturverzeichnis A  

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1. Konfiguration von Unternehmensmerkmalen: BECKER, J., 1998, S. 92-93.  5

Abb.  2. Phasenmodell: BECKER, J., DELFMANN, P., KNACKSTEDT, R., KUROPKA, D., S. 36.  6

Abb.  3. Abgrenzung Richtigkeit und Relevanz: BECKER, J., SCHÜTTE, R., 1996, S. 68  12

Abb.  4. Alternative Auftragserfassungsprozesse: BECKER, J., SCHÜTTE, R., 1997, S. 435  14

Abb.  5. Auftragserfassungsprozess mit IOR BO : BECKER, J., SCHÜTTE, R., 1997, S. 436  15

Abb.  6. BO´s im Datenmodell: BECKER, J., SCHÜTTE, R., 1997, S. 439  17

Abb  7 Modellierung mit ETB Operatoren: SCHÜTTE, R , 1998, S 249  19

Donleitner Bernhard Geschäftsprozess - Referenzmodellierung Seite 1

1 Einleitung

Referenzmodelle haben zunehmend an Bedeutung gewonnen. In dieser Seminararbeit sollen zuerst Grundlagen der Referenzmodelle aufgezeigt werden, um dann auf Geschäftsprozess Referenzmodelle eingehen zu können.

Im Kapitel 1 werden allgemeine Definitionen erläutert. Kapitel 2 beschäftigt sich mit der Erstellung von Referenzmodellen, insbesondere mit konfigurativen Referenzmodellen. Referenzmodelle für den Handel und ein konkretes Beispiel eines Auftragserfassungsprozesses wird in Kapitel 3 behandelt. Kapitel 4 stellt Methoden zur Wiederverwendung dar und Kapitel 5 liefert eine abschließende Zusammenfassung.

1.1 Definition von Modellen und Referenzmodellen

„Modelle stellen das immaterielle und abstrakte Abbild eines Realweltausschnitts für Zwecke eines Subjekts dar“ (vgl. STEINMÜLLER, W., 1981 S. 73; BECKER, J., SCHÜTTE, R., 1997, S. 427). Sie sind eine vereinfachte Darstellung eines Ausschnitts der Realität, die eine Erforschung und Beeinflussung des Objektsystems erleichtern oder erst ermöglichen (vgl. LINDEMANN, M., 2000, S. 21).

Ein Informationsmodell stellt dabei eine Spezialform eines Modells dar, das sich auf Informationen eines Objektsystems bezieht. Es stellt somit ein immaterielles Abbild der Informationen des betrieblichen Objektssystem aus der Sicht des Informationssystem- und Organisationsgestalters dar (vgl. BECKER, J., SCHÜTTE, R., 1997, S. 428). Eine Sonderform von Informationsmodellen sind Referenzmodelle (vgl. BECKER, J., SCHÜTTE, R., 1997, S. 428). Referenzmodelle sind in der Regel äußerst abstrakte Konstrukte, die versuchen, einen betrachteten Objektbereich möglichst allgemein darzustellen. Ein Referenzmodell soll im Gegensatz zu anwendungsspezifischen Modellen Anspruch auf Allgemeingültigkeit haben (vgl. SCHARL, 1997, S. 13; LINDEMANN, M., 2000, S. 25), und soll den Ausgangspunkt für den Entwurf spezifischer Modelle bilden (vgl. LINDEMANN, M., 2000, S. 21). Auch im DUDEN (Herkunftswörterbuch 1989, S. 578) wird Referenz als „Empfehlung“ bzw. „Bezugnahme“ dargestellt, wodurch ebenfalls die Allgemeingültigkeit zur Wirkung kommen soll. Referenzmodelle stellen Entwicklungshilfen bzw. Entwicklungsleitlinien dar und eignen sich zur Verifikation, Schwachstellenanalyse und

Donleitner Bernhard Geschäftsprozess - Referenzmodellierung Seite 2

Optimierung von Informations- u Kommunikationssystemen (vgl. LINDEMANN, M., 2000, S. 28).

Diese Heterogenität und hohe Bandbreite von Referenzmodellen kommt auch dadurch zur Geltung, dass es bereits für die unterschiedlichsten Branchen, angefangen von Datenmodelle bis zum ISO OSI Schichtenmodell, Referenzmodelle gibt (vgl. BECKER, J., SCHÜTTE, R., 1997, S. 428).

Ein Referenz-Informationsmodell stellt demnach das immaterielle Abbild eines realen oder gedachten Objektsystems dar, wobei die Verarbeitung von Informationen im Mittelpunkt des Informationssystem- und Organisationsgestalters steht. Es kann demnach als Bezugspunkt für das unternehmensspezifische Informationsmodell dienen. Einsatzmöglichkeiten ergeben sich dabei aus a) dem Abgleich von unternehmensspezifischen Prozessen und Informationen gegen ein Modell, das normativen Charakter hat, b) der Unterstützung bei der Auswahl von Standardsoftware und c) einer effizienten Ableitung unternehmensspezifischer Informationsmodelle aus einem generischen Modell (vgl. BECKER, J., SCHÜTTE, R., 1997, S. 427-428).

1.2 Definition von Geschäftsprozessen

Geschäftsprozesse setzen im Gegensatz zu dem funktionsorientierten Vorgehen am prozessorientierten Vorgehen an, um dadurch eine bessere Orientierung am Kunden zu ermöglichen. Diese Orientierung ist notwendig, da nun die Kunden das Kommando übernehmen und sich die Märkte von Verkäufermärkten zu Käufermärkten verändert haben. Durch die Prozessorientierung können somit Wettbewerbsvorteile generiert werden (vgl. HAMMER, M., CHAMPY, J., 1994, S. 30-46).

„Ein Geschäftsprozess (Business Process) ist“ demnach „eine zielgerichtete zeitlich-logische Folge von Tätigkeiten“ oder Geschäftsvorgängen, der auf der Kunden- und Unternehmensseite zur Wertschöpfung beiträgt und durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig verbessert (vgl. STAHLKNECHT, P., HASENKAMP, U., 2002, S. 2-3).

Donleitner Bernhard Geschäftsprozess - Referenzmodellierung Seite 3

Grundsätzlich können nach STAHLKNECHT, P. und HASENKAMP, U. (vgl. S. 210-211) sechs Merkmale von Geschäftsprozessen aufgezählt werden:

1. Geschäftsprozesse lassen sich in Leistungsprozesse (eigentliche betriebliche Leistung) und Unterstützungsprozesse (Unterstützungsfunktion der Leistungsprozesse) unterteilen.

2. Eine weitere Unterteilung der Leistungs- und Unterstützungsprozesse kann in Primärfunktionen (Beschaffung, Produktion, Vertrieb,...) und Sekundärfunktionen (Rechnungswesen, Personalwesen, Informationsverarbeitung,...) erfolgen. 3. Die Leistungsprozesse, die für das Unternehmen am wichtigsten sind, um im Wettbewerb überleben zu können, werden als Kernprozesse bezeichnet. Durch die Konzentration auf diese Kernprozesse ist es möglich, Unterstützungsprozesse outzusourcen und somit langfristig Wettbewerbsfähig zu bleiben. 4. Aktivitäten in einem Geschäftsprozess müssen nicht immer sequentiell ablaufen, sondern können auch parallelisiert werden, um schnellere Durchlaufzeiten zu ermöglichen.

5. Da an einem Geschäftsprozess meist mehrere betriebliche Funktionsbereiche und Organisationseinheiten beteiligt sind verlaufen die Prozesse bereichsübergreifend ab. 6. Jeder Geschäftsprozess hat einen definierten Anfang (Auslöser) und ein definiertes Ende (Ergebnis), die einen Routinevorgang im Unternehmen darstellen. Als Beispiele für Geschäftsprozesse können Reklamations- bzw. Beschwerdeprozesse von Dienstleistungsunternehmen, Bearbeitung eines Schadensfalls von Versicherungsgesellschaften, Stör ungsannahme bzw. Auskunftserteilung in Call Centern und Ausschreibungen von Investitionsprojekten genannt werden.

2 Konfigurative Referenzmodelle

Bei der Erstellung von Referenzmodellen muss immer ein Kompromiss zwischen einem möglichst genau spezifizierten Anwendungsbereich und einer möglichst großen Allgemeingültigkeit getroffen werden. Ein genau spezifizierter Anwendungsbereich ermöglicht eine einfache und schnelle Anpassung an das Unternehmen, jedoch schränkt es die Verwendungsmöglichkeit über alle Anwendungsbereiche sehr stark ein. Ein allgemein gültiges Referenzmodell ermöglicht den Einsatz in verschiedenen Bereichen und ist somit

Donleitner Bernhard Geschäftsprozess - Referenzmodellierung Seite 4

rentabler für die Referenzmodellhersteller, da sich die Erstellungskosten schneller amortisieren. Aber es erhöht auch den Anpassungsaufwand, der die Stückzahlen tendenziell steigen lässt. Durch konfigurative Referenzmodelle kann dieses Problem mittels eines Kompromisses gelöst werden (vgl. BECKER, J., DELFMANN, P., KNACKSTEDT, R., KUROPKA, D., S. 26).

2.1 Konfigurationsparameter

Entscheidend bei der Erstellung konfigurativer Referenzmodelle ist die Auswahl der relevanten Konfigurationsparameter. Am besten eignet sich eine Zweiteilung in Unternehmensmerkmale und Perspektiven (vgl. BECKER, J., DELFMANN, P., KNACKSTEDT, R., KUROPKA, D., S. 26).

Mit den Unternehmensmerkmalen und dessen Ausprägungen werden die Klassen der Unternehmen beschrieben. Der Anwender kann durch Konfiguration seinen Untersuchungs-gegenstand in das aufgespannte Typisierungssystem einordnen. Durch diese Einordnung entscheiden dann Konfigurationsregeln welche Module des Referenzmodells berücksichtigt werden und welche nicht. Die Konfiguration hat Auswirkung auf den Umfang und die Art des Referenzmodells und kann den Wegfall ganzer Funktionsbereiche bewirken (vgl. BECKER, J., DELFMANN, P., KNACKSTEDT, R., KUROPKA, D., S. 27).

Buildtime Operatoren, die im Kapitel 3.3 genauer beschrieben werden, stellen eine konkrete Möglichkeit zur Konfiguration von Referenzmodellen dar.

Abb. 1 veranschaulicht Konfigurationsbeispie le am Handels-H-Modell ¹ . Durch eine Reduktion der ausgewählten Elemente im Abschnitt der Konfiguration reduziert sich auch der Umfang des Handels-H-Modell.

¹ Vgl. BECKER, J., 1998, S. 92-93

Donleitner Bernhard Geschäftsprozess - Referenzmodellierung Seite 5

Abb. 1. Konfiguration von Unternehmensmerkmalen ² : BECKER, J., 1998, S. 92-93 Die Perspektiven als Konfigurationsparameter unterteilen das Gesamtmodell in verschiedene Sichtweisen, da die Gestaltungsempfehlungen in verschiedenen Anwendungskontexten unterschiedlich relevant sind. Eine grobe Unterteilung der Perspektiven kann in Organisations- und Anwendungssystemgestaltung erfolgen. Dies ermöglicht den Organisationsgestaltern den Einsatz von Ereignisgesteuerten Prozessketten (EPKs), Organigramme und Fachbegriffsmodelle, während die Anwendungssystemgestalter EPKs, Anwendungssystemarchitekturen und Entity- Relationship-Modelle (ERM) verwenden können (vgl. BECKER, J., DELFMANN, P., KNACKSTEDT, R., KUROPKA, D., S. 28-30).

2.2 Phasenmodell zum Erstellen von Referenzmodellen

Das Phasenmodell stellt eine Methodik bei der Erstellung eines Referenzmodells dar, mit der ein systematisches Vorgehen während des Modellierungsprozesses gewährleistet werden kann. Das Phasenmodell ist somit eine Abstraktion des Vorgehensmodells und beinhaltet fünf Aufgabenblöcke die in Abb. 2 übersichtlich dargestellt wurden (vgl. BECKER, J., DELFMANN, P., KNACKSTEDT, R., KUROPKA, D., S. 34-36).

² Vgl. auch BECKER, J., DELFMANN, P., KNACKSTEDT, R., KUROPKA, D., S. 27