Internationalisierungsstrategien in der Automobilzulieferindustrie: Ein Vergleich zwischen europäischen und US-amerikanischen Unternehmen

II

Internationalisierungsstrategien  in der  NA

Inhaltsverzeichnis   NA

Abkürzungsverzeichnis   NA

Abbildungsverzeichnis   NA

1  Einleitung  1

Problemstellung   1

Zielsetzung  und Vorgehensweise  1

2  Theoretische Grundlagen der Internationalisierung  4

Motive  der internationalen Geschäftstätigkeit  4

2.1.1  Begriff der Internationalisierung  4

2.1.2  Volkswirtschaftlich orientierte Erklärungsansätze  5

2.1.3  Betriebswirtschaftlich orientierte Erklärungsansätze  8

2.1.4  Internationalisierung im Kontext der allgemeinen Unternehmensstrategie  12

2.1.4.1  Wachstumsstrategien nach Ansoff  12

2.1.4.2  Wettbewerbsstrategien nach Porter  15

Internationalisierungsstrategien   17

2.2.1  Begriff der Internationalisierungsstrategie  17

2.2.2  Strategieaufbau und Planung  20

2.2.2.1  Voraussetzungen für Internationalisierung  20

2.2.2.2  Entscheidung über Markt und Standortwahl  21

2.2.2.3  Wahl einer geeigneten Markteintrittsform  23

2.2.2.3.1  Ausgestaltungsmöglichkeiten der Markteintrittsform  23

2.2.2.3.2  Vertretung durch Dritte  24

2.2.2.3.3  Kooperationen  26

2.2.2.3.4  Tochtergesellschaften  27

2.2.2.4  Bestimmung des Markteintrittzeitpunktes  28

3  Ausgangssituation in der Automobilzulieferindustrie  31

Zulieferindustrie  als Teil der Automobilindustrie  31

3.1.1  Grundlagen zum Begriff der Zulieferindustrie  31

3.1.2  Zulieferer im Wertschöpfungsprozess der Automobilindustrie  33

Branchenstrukturanalyse   36

III

Internationalisierungsstrategien  in der  NA

3.2.1  Five Forces Ansatz von Porter  36

3.2.1.1  Marktmacht der Abnehmer  38

3.2.1.1.1  Ausgangssituation der Automobilhersteller  38

3.2.1.1.2  Strategien der Automobilhersteller  40

3.2.1.1.3  Maßnahmen zur Finanzierung der Strategien  41

3.2.1.2  Wettbewerb innerhalb der Zulieferindustrie  44

3.2.1.2.1  Reorganisation der automobilen Wertschöpfungskette  44

3.2.1.2.2  Auswirkungen auf die Automobilzulieferindustrie  46

3.2.1.3  Marktmacht der Lieferanten  51

3.2.1.4  Neue Wettbewerber  52

3.2.1.5  Bedrohung durch Substitutprodukte  53

3.2.2  Zusammenfassung des strukturellen Wandels  54

Erfolgsfaktoren  und Strategien von Automobilzulieferern  56

4  Ausgewählte Internationalisierungsstrategien in der Automobilzulieferindustrie  60

Vorgehensweise  der Untersuchung  60

Teile-  und Komponentenhersteller  60

4.2.1  Schefenacker AG Europa  60

4.2.1.1  Strategische Positionierung  60

4.2.1.2  Internationalisierungsverhalten  61

4.2.1.3  Analyse der Internationalisierungsstrategie  62

4.2.2  Intermet Group USA  65

4.2.2.1  Strategische Positionierung  65

4.2.2.2  Internationalisierungsverhalten  66

4.2.2.3  Analyse der Internationalisierungsstrategie  66

4.2.3  Vergleich der beiden Internationalisierungsstrategien  68

Modul-  und Systemhersteller  69

4.3.1  Autoliv Inc Europa  69

4.3.1.1  Strategische Positionierung  69

4.3.1.2  Internationalisierungsverhalten  70

4.3.1.3  Analyse der Internationalisierungsstrategie  71

4.3.2  Lear Corporation USA  73

4.3.2.1  Strategische Positionierung  73

4.3.2.2  Internationalisierungsverhalten  73

4.3.2.3  Analyse der Internationalisierungsstrategie  74

4.3.3  Vergleich beider Internationalisierungsstrategien  76

IV

Internationalisierungsstrategien  in der  NA

5  Fazit  78

Anhang   81

Literaturverzeichnis   84

Sonstige  Quellen  91

V Internationalisierungsstrategien in der Automobilzulieferindustrie

Abkürzungsverzeichnis

AG …………………………………………………………………..…Aktiengesellschaft Abb. ………………………………………………………………………….....Abbildung Bd. …………………………………………………………………………………...Band BFuP……………………………………....Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis bspw. ………………………………………………….……………………beispielsweise bzw. …………………………………………………………..………….beziehungsweise Corp. ……………………………………………………………….…………Corporation Diss. …………………………………………………………………….…….Dissertation et al. ..........................................................................................................................et aliter etc. ……………………………………………………………………...…….…..et cetera Ertragskraft……………………….….Cash Flow im Verhältnis zum eingesetzten Kapital evtl. ……………………………………………………………………….…..….eventuell f. …………………………………………………………………………….……folgende ff. ……………………………………………………………………….…….fortfolgende GM………………………………………………………………….……..General Motors GmbH……………….………………………….…Gesellschaft mit beschränkter Haftung Hrsg. .................................................................................................................Herausgeber Jg. ………………………………………………………………………….…….Jahrgang Mio. ……………………………………………………………………….…….Millionen Mrd. …………………………………………………………………...…..……Milliarden n/a……………………………………………..…..not applicable (keine Angabe möglich) Nr. …………………………………………………………………....…………..Nummer o.V. ………………………………………………………………...ohne Verfasserangabe S. ………………………………………………………………………….…...……..Seite Sp. ………………………………………………………………………….……….Spalte sog. .…………………………………………………………………..……..sogenannte(r) Tab. ……………………………………………………………………….….……Tabelle u.a. .................................................................................................................unter anderem USA………………………...United States of America (Vereinigte Staaten von Amerika) Vol. …………………………………………………………………..……………Volume z.B. ………………………………………………………………….……….zum Beispiel

VI

Internationalisierungsstrategien  in der  NA

Abb.  Entscheidungsmatrix zur Wahl der Markteintrittsform  8

Abb.  Branchen Globalisierungsniveau Matrix  9

Abb.  Bestimmungsfaktoren nationaler Wettbewerbsvorteile Portersche Diamant Ansatz  10

Abb.  Bestandteile des Wachstums Vektors Produkt Markt Matrix  13

Abb.  Wettbewerbsstrategien nach Porter generic strategies  16

Abb.  Globalisierungs Lokalisierungs Matrix und Strategieempfehlungen  18

Abb.  Dimensionen von Marktattraktivität  21

Abb.  Portfolio Analyse zur Markt bzw Standortwahl  22

Abb.  Markteintrittsformen  24

Abb.  Merkmale zur Abgrenzung des Zulieferbegriffes  31

Abb.  Pyramidenförmige Zulieferstruktur in der Automobilindustrie  35

Abb.  Elemente der Branchenstruktur Five Forces  36

Abb.  Wertschöpfungswachstum und anteile in der Automobilproduktion nach Regionen  39

Abb.  Konzentrationsprozess in der Automobilindustrie  40

Abb.  Regionale Veränderungen in der Wertschöpfung der Automobilproduktion  45

Abb.  Weltweite Top Zulieferumsätze Vergleich  47

Abb.  Konzentrationsprozess auf Seiten der Zulieferer  48

Abb.  Anteile der Automobilzulieferungen für europäische Hersteller  49

Abb.  Struktureller Wandel in der Automobilindustrie  55

Abb.  Erfolgsfaktoren und strategische Ausrichtung der Automobilzulieferindustrie  57

Abb.  Motive für den Aufbau von Produktionsstätten im Ausland  58

Abb.  Übersicht Schefenacker AG  64

Abb.  Übersicht Intermet Group  67

Abb.  Übersicht Autoliv Inc  72

Abb.  Übersicht Lear Corp  75

1 Internationalisierungsstrategien in der Automobilzulieferindustrie

„Erfolg besteht darin, dass man genau die Fähigkeiten hat, die im Moment gefragt sind.“ (Henry Ford, 1863-1947)

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Automobilindustrie wird seit bald 50 Jahren als Paradeindustrie bezeichnet (vgl. Wo- mack/Jones/Roos 1994, 17). Mit aktuell rund 60 Millionen produzierten Fahrzeugen (vgl. VDA 2004, 29) und circa 8,8 Millionen Beschäftigten bei Herstellern und Zulieferern (vgl. Kurek 2004, 9) ist diese eine der bedeutendsten und am stärksten globalisierten Branchen weltweit (vgl. Ernst&Young 2004, 11).

Jedoch sind die Automobilhersteller auf Grund eines sich verlangsamenden Wachstums in den traditionellen, reifen Märkten gezwungen, einerseits neue Kunden durch die Erschließung ausländischer Absatzmärkte zu gewinnen und andererseits produktseitig durch die Besetzung oder Schaffung von Nischensegmenten die bisherigen Marktanteile zu halten bzw. auszuwei- ten (vgl. Mercer 2004b, 1). Dies hat zur Folge, dass der Kostendruck in allen Bereichen der automobilen Wertschöpfungskette zunimmt und somit auch die Automobilzulieferer von den Veränderungen in der Branche betroffen sind. Folglich befindet sich die Automobilzulieferin- dustrie in einer Phase der Neuorientierung (vgl. Dudenhöffer/Havermann/Maukisch et al. 2001, 1).

Es ist aufschlussreich zu beobachten, wie die Zulieferunternehmen ihre Fähigkeiten und Un- ternehmensstrategien den neuen Herausforderungen anpassen, um unter dem Druck der sich verändernden Wettbewerbssituation in einer global agierenden Industrie weiterhin erfolgreich zu sein.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Analyse und der Vergleich von Internationalisierungsstra- tegien US-amerikanischer und europäischer Automobilzulieferer. Dabei soll kritisch unter- sucht werden, welche Rolle die Internationalisierung im Kontext der unterschiedlichen Unter- nehmensstrategien in der Automobilzulieferindustrie einnimmt. In diesem Zusammenhang gilt es zu prüfen, aus welchen Gründen die jeweiligen Automobilzulieferunternehmen interna-

2 Internationalisierungsstrategien in der Automobilzulieferindustrie tional tätig werden, auf welche Märkte bzw. Standorte sie sich dabei konzentrieren als auch in welcher Form und zu welchem Zeitpunkt das Auslandsengagement realisiert wird.

Die vorliegende Arbeit besteht aus drei Teilen, wobei sich der erste Teil (Kapitel 2) mit den theoretischen Grundlagen der Internationalisierung befasst. Im zweiten Teil (Kapitel 3) wer- den die Branchenstruktur der Automobilzulieferindustrie analysiert und im dritten Teil (Kapi- tel 4) die Internationalisierungsstrategien ausgewählter US-amerikanischer sowie europäi- scher Automobilzulieferer untersucht.

Kapitel 2 behandelt die theoretischen Grundlagen der Internationalisierung. Dazu werden zu- nächst ausgewählte volks- und betriebswirtschaftliche Konzepte der Internationalisierung vorgestellt (Kapitel 2.1), welche allgemein die Motive für die Aufnahme einer internationalen Geschäftstätigkeit aufzeigen und zur Erklärung des in der Branchenstrukturanalyse aufgezeig- ten Wettbewerbs herangezogen werden können. Im Anschluss daran erfolgt die Einordnung der Internationalisierung in den Kontext der allgemeinen Unternehmensstrategien. Aufbauend auf diesen Grundlagen befasst sich Kapitel 2.2 mit der Entstehung und den Bestandteilen von Internationalisierungsstrategien. Dazu wird die Typologisierung der internationalen Unter- nehmung nach BARTLETT/ GHOSHAL erläutert, die im Sinne eines Erklärungsmodells grundsätzliche Ausprägungen einer internationalen Geschäftstätigkeit aufzeigt. Für die wei- tergehende Analyse von Internationalisierungsstrategien in der Unternehmenspraxis wird an- schließend (Kapitel 2.2.2) ein Entscheidungsmodell vorgestellt, dass sich mit dem Strategie- aufbau sowie der konkreten Planung eines Auslandsengagements auseinandersetzt und für den Vergleich ausgewählter Internationalisierungsstrategien in Kapitel 4 einen Analyserah- men bilden soll.

Im dritten Kapitel wird die Wettbewerbssituation der Zulieferer in der Automobilindustrie untersucht. Dazu erfolgt in Kapitel 3.1 eine grundlegende Auseinandersetzung mit dem Beg- riff der Zulieferindustrie, welche die verschiedenen Merkmale einer inhaltlichen Abgrenzung des Terminus, die Komplexität sowie Interpretationsspielräume aufzeigt. Als Grundlage für die weiteren Ausführungen werden die für Zulieferunternehmen in der Automobilindustrie am häufigsten anzufindenden Ansätze einer Typologisierung vorgestellt. Mittels dieser Klassifi- kation von Automobilzulieferunternehmen wird in Kapitel 3.2 die Struktur der Branche an- hand PORTERs Konzept der „Five Forces“ analysiert. Die Darstellung der verschiedenen Wettbewerbskräfte geht dabei insbesondere auf die Verhandlungsstärke der Abnehmer und die daraus resultierenden Folgen für den Wettbewerb innerhalb der Automobilzulieferindust- rie ein. Im Zuge der Branchenstrukturanalyse werden in Kapitel 3.3 an Hand der Anforderun-

3 Internationalisierungsstrategien in der Automobilzulieferindustrie gen seitens der Automobilhersteller Erfolgsfaktoren für die Automobilzulieferer herausgear- beitet und zwei unterschiedliche Unternehmensstrategien abgeleitet. Erst die Unterscheidung zwischen diesen beiden strategischen Ausrichtungen ermöglicht eine Gegenüberstellung stra- tegisch ähnlich positionierter Unternehmen und damit den Vergleich der jeweiligen Internati- onalisierungsstrategien.

In Kapitel 4 werden den zwei verschiedenen Unternehmensstrategien jeweils ein US- amerikanischer und ein europäischer Automobilzulieferer in Form von Fallstudien zugeord- net. Nach Vorstellung der Tätigkeitsfelder und des Internationalisierungsverhaltens erfolgt an Hand der in Kapitel 2.2.2 vorgestellten theoretischen Erkenntnisse und Vorgehensweisen eine Analyse der jeweiligen Internationalisierungsstrategien, die mit einer vergleichenden kriti- schen Beurteilung der Automobilzulieferunternehmen abschließt.

Im fünften Kapitel erfolgt abschließend eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse der vorliegenden Diplomarbeit.

4 Internationalisierungsstrategien in der Automobilzulieferindustrie

2 Theoretische Grundlagen der Internationalisierung

2.1 Motive der internationalen Geschäftstätigkeit

2.1.1 Begriff der Internationalisierung

In der Literatur wird der Begriff der Internationalisierung heterogen interpretiert. Die Auffas- sungen, was Internationalisierung umfasst, gehen dabei weit auseinander. So wird neben In- ternationalisierung in einem ähnlichen Kontext häufig von Globalisierung gesprochen. Aus gesamtwirtschaftlicher Perspektive stellt Globalisierung jedoch vielmehr eine Steigerung oder weiter reichende Form der Internationalisierungstendenzen dar (Germann/Rürup/Setzer 1996, 20-24; vgl. Engelhard/Dähn 1994, 262). In der vorliegenden Arbeit wird daher der Begriff der Internationalisierung in Bezug auf die betriebswirtschaftliche Ebene verwendet. Neben den sprachlichen beeinflussen zudem die konzeptionellen Unterschiede die Diskussion hinsicht- lich einer einheitlichen Definition von Internationalisierung. Die folgenden Ausführungen stellen einen Auszug verschiedener Definitionsansätze dar.

DÜLFER hat ein sehr weites Begriffsverständnis und versteht unter Internationalisierung „je- de Art der Aufnahme erstmaliger oder zusätzlicher grenzüberschreitender Aktivitäten seitens der Unternehmung“ (s. 1982, 50). KUTSCHKER hingegen unterscheidet grundlegend zwei Funktionen. Zum einen sieht er Internationalisierung als ein „Instrument der Unternehmens- entwicklung“, das dazu dient, die gesteckten Unternehmensziele zu erreichen. Zum anderen betrachtet er Internationalisierung als eine Art „Führungskonzeption“ bzw. Unternehmensleit- bild, an Hand derer die unternehmerischen Entscheidungen getroffen werden. Jedoch gilt für beide Perspektiven, dass die unterschiedlichen Handlungsoptionen je nach Ausmaß des be- reits bestehenden Auslandsengagements variieren (vgl. Kutschker 1997, 47-48). Des Weiteren bezeichnet KRUGMAN das Phänomen, dass die Produktion an unterschiedlichen Standorten nicht von verschiedenen Unternehmen, sondern gezielt über Engagements im Ausland von den gleichen Unternehmen betrieben wird, als Internationalisierung. Dabei richtet er seinen Fokus auf die länderspezifische Verlagerung von produzierenden sowie serviceorientierten Tätigkeiten und beschreibt damit die weltweite Reorganisation der Wertschöpfungsketten (vgl. Krugman 1996, 205-214).

Neben diesen eher prozessualen Sichtweisen der Auslandsaktivität existiert in der Literatur zudem eine institutionelle Herangehensweise. Dabei verknüpft der institutionelle Ansatz die Definition des Begriffs der Internationalisierung mit dem jeweilig betroffenen Unternehmen

5 Internationalisierungsstrategien in der Automobilzulieferindustrie (so z.B. Fayerweather 1989, Sp. 926-927; Pausenberger 1982, 118-119). Demnach wird ein Unternehmen als international erachtet, wenn es, unabhängig von der jeweiligen Ausprägung der Aktivitäten, im Ausland tätig ist. Obwohl eine solche Betrachtung nicht an Funktionsbe- reiche geknüpft ist, stellt sich dennoch die Frage, ab welchem Grad des Auslandsengagements ein Unternehmen als international gelten kann (vgl. Perlitz 2004, 9-10).

Trotz vieler Versuche, den Internationalisierungsgrad quantitativ zu messen, ist bisher eine eindeutige und konsistente Festlegung nicht erreicht worden (vgl. Dülfer 2001, 7-8). Zudem erscheint bei punktueller Betrachtung einzelner Abgrenzungskriterien die Gefahr, dass der das ganze Unternehmen betreffende Charakter der Internationalisierung aus dem Blickfeld gerät (vgl. Krystek/Zur 2002, 5). Eine weitere qualitative Abgrenzung des Begriffs orientiert sich an den Unternehmenszielen. Demzufolge gilt ein Unternehmen als international, wenn das Auslandsengagement entscheidend für die strategische Positionierung des Unternehmens ist (vgl. Perlitz 2004, 10). Indem sich gewisse Unternehmensmerkmale ändern, kann dabei die Internationalisierung stufenweise oder abrupt wie etwa durch Fusionen bzw. Akquisitionen verlaufen (vgl. Kutschker 1997, 48-49). Bei Betrachtung der verschiedenen Definitionen kann für alle Ansätze festgestellt werden, dass Internationalisierung grenzüberschreitende unter- nehmerische Aktivitäten umfasst, die jedoch in ihrem Ausmaß stark differieren können (so z.B. Meffert/Bolz 1998, 124). Auf Grund der praxisnahen Themenstellung der vorliegenden Arbeit erscheint diese vereinfachende Formulierung als zweckmäßig.

Im Folgenden sollen nun die verschiedenen Motive für die Aufnahme einer internationalen Geschäftstätigkeit betrachtet werden. Dabei beschränken sich die Ausführungen auf Theorien, welche für die vorliegende Arbeit als relevant und für die Analyse der Situation der Automo- bilindustrie als geeignet erscheinen. Zuerst werden drei Ansätze behandelt, die sich eher volkswirtschaftlich dem Phänomen der Internationalisierung nähern. Im Anschluss daran folgt eine betriebswirtschaftliche Betrachtungsweise, die sich an den Internationalisierungsüberle- gungen von PORTER orientiert. Eine ausführliche Liste und Darstellung nahezu aller relevan- ten Erklärungsansätze findet sich bspw. bei MACHARZINA (1982, 4-11).

2.1.2 Volkswirtschaftlich orientierte Erklärungsansätze

Die von VERNON stammende Produktlebenszyklustheorie basiert auf der Überlegung, dass sich im Zeitablauf der Unternehmensgeschichte die Investitionsmaßnahmen analog der Stel- lung eines Produktes im Lebenszyklus von einem Außenhandelsverhalten zu Direktinvestitio- nen ändern (vgl. Vernon 1966, 190-207). VERNON unterscheidet dabei zwischen drei Phasen

6 Internationalisierungsstrategien in der Automobilzulieferindustrie eines internationalen Produktlebenszyklus. In der Phase der Produktinnovation geht er davon aus, dass ein neues Produkt im Innovationsland hergestellt und eingeführt wird. Bei einset- zender Auslandsnachfrage wird das Produkt exportiert. Der Export entspricht dem technologi- schen Lückenhandel (vgl. Hufbauer 1966, 94-109) und setzt sich fort, bis die Imitationslücke geschlossen ist (vgl. Swoboda 2002, 43). In der zweiten Phase erlangt das Produkt an Reife und die zunehmende Nachfrage erlaubt größere Stückzahlen bei sinkenden Preisen für die Abnehmer. Vor dem Hintergrund der steigenden Auslandsnachfrage kalkuliert eine Unter- nehmung, ob ein Produktionsstandort im Ausland günstiger wäre als der bisherige Export (vgl. Stein 1998, 63-64). VERNON identifiziert für diese Phase als weitere potentielle Stand- orte Länder, die eine ähnliche Nachfragestruktur aufweisen wie die Herkunftsnation (vgl. Vernon 1966, 196-198). Die Stagnationsphase stellt schließlich das Ende des Produktlebens- zyklus dar. Dabei geht die Theorie davon aus, dass in den Industrienationen kein Wachstum mehr erreicht werden kann und durch neue Wettbewerber der Kostendruck weiter zunimmt. Aus diesem Grund beginnt die Verlagerung der Fertigung in Entwicklungsländer und es kommt zu einem Export der Entwicklungsländer zurück in das Herkunftsland. Obwohl die Überlegungen VERNONs insbesondere in der Praxis großen Anklang fanden (vgl. Wells 1968, 5), warfen Kritiker der Theorie vor, keine Angaben über die Länge der einzelnen Sta- dien zu machen (vgl. Tesch 1980, 164) und VERNON räumte selbst ein, dass Unternehmen inzwischen über weltweite Netzwerke besser in der Lage sind, gleichzeitig ihre Produkte ein- zuführen (Vernon 1979, 261-267).

Diverse Autoren weisen in ihren Untersuchungen darauf hin, dass viele international tätige Unternehmen auf oligopolistisch strukturierten Märkten agieren. Die daraus entstandene The- orie des oligopolistischen Parallelverhaltens (u.a. Knickerbocker 1973) zeigt, dass demnach die Branchenstruktur im Inland sowie auf internationaler Ebene das Investitionsverhalten ei- ner Unternehmung prägen (vgl. Kutschker/Schmid 2005, 410). Diese Erklärung der Investiti- onen basiert auf der Annahme einer Störung des oligopolistischen Gleichgewichts durch ein Auslandsengagement eines Wettbewerbers und geht davon aus, dass die restliche Konkurrenz einer Branche gezwungen ist, ebenfalls Direktinvestitionen in fremden Märkten vorzunehmen (vgl. Knickerbocker 1973, 6-7). In diesem Zusammenhang wird zwischen zwei Verhaltens- formen unterschieden. Beim „Follow-the-Leader-Verhalten“ erfolgen die Investitionen der Wettbewerber in dem Land, in dem auch der Erstinvestor aktiv ist. Demgegenüber wird beim „Cross-Investment-Verhalten“ das inländische oligopolistische Gleichgewicht durch das En- gagement eines ausländischen Konkurrenten im Markt gestört. Als Folge darauf tätigen die einheimischen Anbieter zu Gunsten eines internationalen Gleichgewichts Gegeninvestitionen

7 Internationalisierungsstrategien in der Automobilzulieferindustrie im Land des Erstinvestors. In beiden Fällen dominiert ein defensives Motiv zur Sicherung der bisher erlangten Positionierung im Markt (vgl. Braun 1988, 148-149). KNICKERBOCKER untersuchte die These des „Follow-the-Leader-Verhaltens“ an Hand einer empirischen Studie mit 187 US-amerikanischen Unternehmen aus oligopolistisch strukturierten Branchen und stellte fest, dass sich diese gemäß der oben dargestellten Produktlebenszyklustheorie verhiel- ten und mehr oder weniger konzentriert – innerhalb von fünf Jahren 62% der Firmen eines Industriezweiges – in ausländische Märkte investierten (vgl. Knickerbocker 1973, 47-49). Damit scheint die Vermutung, dass die „Follower“ versuchen, den Leader einzuholen, belegt. Im Gegensatz dazu konnte GRAHAM (1978, 82-89), der das „Cross-Investment-Verhalten“ ebenfalls empirisch untersucht hat, keinen eindeutigen Nachweis für diese Theorie erbringen. Letztendlich bleibt festzustellen, dass die oligopolistischen Reaktionsmotive schwer zu bele- gen sind, ein Parallelverhalten von Akteuren eines Industriezweiges jedoch eindeutig zu beo- bachten ist (vgl. Kutschker/Schmid 2005, 413-414).

Der eklektische Ansatz von DUNNING (1973, 289-335) beschäftigt sich nicht nur mit den Motiven der Internationalisierung, sondern rückt die Frage in den Vordergrund, wann bzw. unter welchen Bedingungen welche Markteintrittsformen vorteilhaft sind und versucht damit die Internationalisierung umfassender zu behandeln als andere Erklärungen. Entsprechend der Bedeutung des Begriffes „eklektisch“, greift DUNNING dazu auf verschiedene Ansätze wie die Theorie des monopolitischen Vorteils, die Standort- sowie die Internalisierungstheorie zurück (vgl. Stein 1998, 140-141). Daher wird die auch als „eklektisches Paradigma“ be- zeichnete Theorie zu den integrativen Ansätzen zur Begründung der Internationalisierung gezählt (vgl. Kutschker/Schmid 2005, 452). Laut DUNNINGs Überlegungen hängt die Inter- nationalisierung von drei Faktoren ab: den Eigentums- und Wettbewerbsvorteilen (ownership- advantages), den Standort- (location-specific-advantages) sowie den Internalisierungsvortei- len (internalisation-advantages). Die Eigentums- und Wettbewerbsvorteile stellen dabei Aus- gangspunkt und Voraussetzung für die Internationalisierung dar. Ferner wird je nach Grad der Internalisierung betrieblicher Aktivitäten, also im Sinne einer „Übertragung transaktionskos- tentheoretischer Überlegungen auf die internationale Unternehmenstätigkeit“ (s. Kutsch- ker/Schmid 2005, 445), die Entscheidung hinsichtlich des Exports getroffen. Liegen demnach Internalisierungsvorteile vor, kann ein Unternehmen gewisse Tätigkeiten besser umsetzen als vertragliche Partner im Ausland. Sollte jedoch ein ausländischer Standort Vorteile bspw. hin- sichtlich der Faktor- und Transportkosten oder Infrastrukturbedingungen bieten, kommt es zu Direktinvestitionen. Abb. 1 verdeutlicht den Zusammenhang der drei genannten Faktoren und der nach DUNNING empfohlenen Markteintrittsformen.

8 Internationalisierungsstrategien in der Automobilzulieferindustrie

Ressourcen-

Übertragung

(z.B. Lizenzvergabe)

–

– – Abb. 1: Entscheidungsmatrix zur Wahl der Markteintrittsform Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Müller/Kornmeier 2002, S. 278 Obwohl die Theorie DUNNINGs von einigen Autoren als Verlegenheitslösung (vgl. Machar- zina/Engelhard 1991, 25-28) oder unpräzise (vgl. Braun 1988, 329) kritisiert wird, fasst sie

dennoch drei Erklärungsansätze zusammen und unternimmt den Versuch die volks- sowie betriebswirtschaftliche Sichtweise zu vereinen. Damit hilft der integrative Charakter dieser Theorie, das Internationalisierungsverhalten besser zu verstehen, auch wenn in der Unterneh- menspraxis eine konkrete Analyse notwendig ist, welche über die drei relativ allgemein for- mulierten Erklärungsvariablen hinausgeht (vgl. Perlitz 2004, 112).

9 Internationalisierungsstrategien in der Automobilzulieferindustrie

Abb. 2: Branchen-Globalisierungsniveau-Matrix

Quelle: Rall 1986, S. 160

Jedoch erhöht sich durch eine zunehmende Globalisierung der Märkte der Druck für die Un- ternehmen, sich aktiv international auszurichten (vgl. Carl 1989, 46-47). In diesem Zuge ist es für die Unternehmen aus globalen Branchen unumgänglich, eine Internationalisierungsstrate- gie zu entwerfen, bei der die Wettbewerbsvorteile aus einem integrierten weltweiten Ver- bundsystem unternehmerischer Tätigkeitsfelder entstehen (vgl. Porter 1989, 21). Dafür unter- scheidet PORTER die betrieblichen Funktionsbereiche in Primäraktivitäten wie Logistik, Pro- duktion, Marketing sowie Verkauf und flankierende Maßnahmen, die Funktionen wie Be- schaffung, Technologieentwicklung, Personalwirtschaft sowie Unternehmensinfrastruktur umfassen (vgl. Porter 1985, 59-61). Im Rahmen einer Internationalisierungsstrategie ent- scheidet die Unternehmensleitung, inwieweit die verschiedenen Bereiche der Wertschöp- fungskette auf unterschiedliche Länder verteilt werden. Die nachgelagerten primären Aktivi- täten sollten grundsätzlich in dem Zielmarkt nahen Regionen angesiedelt sein, um die länder- spezifischen Anforderungen berücksichtigen zu können (vgl. Meckl/Rosenberg 1995, 215). Dagegen sind die flankierenden Maßnahmen sowie die vorgelagerten primären Aktivitäten nicht an den Standort der Abnehmer gebunden. Demzufolge sollte vor dem Hintergrund eines optimierten weltweiten Verbundsystems für diese Aktivitäten ein geeigneter Standort gefun- den werden (vgl. Porter 1989, 25). Zudem ist die Wertschöpfungskette einer Unternehmung nicht isoliert zu betrachten, sondern im Sinne einer Prozessorientierung mit denen vor- und nachgelagerter Unternehmen zu verknüpfen (vgl. Zentes 1995, 15).

10 Internationalisierungsstrategien in der Automobilzulieferindustrie Einen weiteren Ansatz, das Internationalisierungsverhalten von Unternehmen zu erklären, stellt der so genannte Diamant-Ansatz

von PORTER dar (1999a, 96-154). Dabei wechselt PORTER im Vergleich zum zuvor dargestellten Modell die Perspektive und konzentriert sich nicht auf die Internationalisierungsstrategien an sich, sondern betrachtet vielmehr die Um- welteinflüsse, die auf diese einwirken (vgl. Zobel 1996, 64). Ausgangspunkt PORTERs Über- legungen sind folglich die Rahmenbedingungen und landesspezifischen Voraussetzungen von Nationen, die zu Wettbewerbsvorteilen für Unternehmen bzw. Branchen führen und damit die Strategie sowie die Voraussetzungen für eine Internationalisierung beeinflussen. Wettbe- werbsvorteile definiert PORTER in diesem Zusammenhang als Vorteile, die es einem Land ermöglichen, innerhalb einer bestimmten Branche weltweit wettbewerbsfähig zu sein (vgl. Porter 1999a, 93). So betont er, dass man nicht von der Wettbewerbsfähigkeit einer gesamten Volkswirtschaft sprechen könne, da diese lediglich das Ergebnis einzelner konkurrenzfähiger Unternehmen bzw. Branchen sei. Demnach setzt die Theorie auf einem niedrigeren Aggrega- tionsniveau an als die klassischen Theorien der Internationalisierung (vgl. Perlitz 2004, 135). Eine empirische Untersuchung PORTERs konzentrierte sich gemäß seiner Annahme nicht darauf, warum ausschließlich in einem Land operierende Unternehmen international erfolg- reich sind, sondern warum ein bestimmtes Land ein mehr oder weniger geeigneter Standort zu sein scheint. Die Untersuchungen ergaben, dass die internationale Wettbewerbsfähigkeit einer Branche abhängig von insgesamt sechs Landesspezifika ist, die er in dem so genannten „Dia- manten“ zusammenfasst.

Abb. 3: Bestimmungsfaktoren nationaler Wettbewerbsvorteile (Portersche Diamant-Ansatz) Quelle: Porter 1999a, S. 151

11 Internationalisierungsstrategien in der Automobilzulieferindustrie Wie in Abb. 3 zu erkennen ist, besteht der Diamant aus vier Haupt- und zwei Nebenelemen- ten, die sich wechselseitig verstärken und folglich nicht unabhängig von einander betrachtet werden können (vgl. Perlitz 2004, 141). Die Faktorbedingungen setzen sich aus klassischen, quantitativen Produktionsfaktoren wie Arbeit, Boden und Kapital zusammen. Außerdem hebt PORTER die Bedeutung einer qualitativen Ausstattung wie die Qualifikation der Arbeitskräf- te hervor. Jedoch weist er daraufhin, dass anstatt der Bereitstellung vielmehr die effiziente Nutzung von Produktionsfaktoren im Vordergrund der Betrachtung steht (vgl. Porter 1998, 78). Bei der Analyse der Nachfragebedingungen ist die Marktgröße sowie die Zusammen- setzung und Qualität der Inlandsnachfrage zu untersuchen. Insbesondere der Umfang und das Wachstum des Abnehmerverhaltens prägen Tempo und Art der Verbesserungen bzw. der In- novationen (vgl. Porter 1999a, 109). Laut PORTER ist die Wettbewerbsfähigkeit einer Unter- nehmung nie isoliert zu betrachten, so dass der Einfluss der verwandten und unterstützen- den Branchen Beachtung finden muss (vgl. Kutschker/Schmid 2005, 442). So spielen die „upstream“ (vorgelagerten) oder die „downstream“ (nachgelagerten) Branchen für die Beur- teilung der Wettbewerbsfähigkeit einer Industrie eine bedeutende Rolle. Gerade im „upstream“-Bereich ist bspw. die Zulieferbranche für eine erfolgreiche Zusammenarbeit von besonderer Bedeutung, da eine permanente Interaktion Produkt- oder Prozessverbesserung auslösen kann sowie durch ein übergreifendes Qualitätsmanagement spätere Mängel und Kos- ten vermieden werden können (vgl. Kutschker/Schmid 2005, 442). Durch das Zusammenspiel der verwandten und unterstützenden Branchen entstehen nach PORTER Unternehmensc- luster. Solche Anhäufungen können sich in Städten, Regionen oder Ländern bilden und wir- ken sich positiv auf die übrigen Elemente des Diamanten aus (vgl. Perlitz 2004, 139). MECKL/ROSENBERG bezeichnen auf Grund der umfassenderen Koordination mit vor- und nachgelagerten Stufen den Cluster als „eine erweiterte Wertkette“ (1995, 221). Als viertes Hauptelement bestimmen Unternehmensstrategie, Struktur und Wettbewerb die internati- onale Wettbewerbsfähigkeit einer Branche. Dies umfasst die Voraussetzungen, die bestim- men, wie Firmen gegründet, strukturiert und geleitet werden sowie die Zusammensetzung der inländischen Konkurrenten (vgl. Porter 1999a, 96). Demzufolge stellen die ersten drei Län- derspezifika eine Art Basis dar, jedoch erklärt sich die Wettbewerbsfähigkeit einer Branche erst im Zusammenspiel mit der Reaktion durch die Strategien konkurrierender und die Struk- tur privater oder staatlicher Unternehmen (vgl. Perlitz 2004, 135). Neben den Hauptelementen existieren zum einen die Rolle des Staates und zum anderen der Zufall als Nebenelement. Da der Staat die genannten Einflussfaktoren des Diamanten durch Gesetzgebung oder politisch motivierte Maßnahmen wie Subventionen sowohl positiv als auch negativ beeinflussen kann, kommt ihm eine zentrale Bedeutung bei der Förderung oder Behinderung nationaler Wettbe-

12 Internationalisierungsstrategien in der Automobilzulieferindustrie werbsvorteile zu (vgl. Perlitz 2004, 140-141). Trotz aller Versuche die strategische Bedeutung einer Branche systematisch und objektiv zu untersuchen, nennt PORTER als weitere Variable den Zufall, der sich einem Einfluss nahezu gänzlich entzieht, jedoch entscheidende Verände- rungen der Wettbewerbsposition hervorrufen kann. Dazu gehören z.B. der technologische Wandel, bedeutende Verschiebungen auf den Finanzmärkten der Welt sowie politische oder militärische Auseinandersetzungen (vgl. Porter 1999a, 148-150).

Im Rahmen der internationalen Geschäftstätigkeit zeigt der Diamant-Ansatz geeignete Stand- orte für bestimmte Branchen auf und unterstützt damit die Entscheidung bestimmte unter- nehmerische Aktivitäten in solche Länder zu verlegen (vgl. Perlitz 2004, 147). PORTER deu- tet allerdings an, dass Länder mit Wettbewerbsvorteilen, die lediglich auf ein oder zwei Ele- menten des Diamanten beruhen, weltweit nicht langfristig konkurrenzfähig sind (vgl. Perlitz 2004, 141). So sind Wettbewerbsvorteile, die bspw. auf Ressourcen wie günstigen Arbeits- kosten basieren, höchstens kurzfristig Erfolg versprechend und folglich aus strategischer Per- spektive für Unternehmen nur eingeschränkt geeignet. Obwohl einige Kritiker PORTER ent- gegnen, dass sein Diamant-Ansatz lediglich bestehende Theorien zusammenfügt, geht der Ansatz weiter als die bekannten Standortfragen der Internationalisierung, indem er die Bedeu- tung und das Zusammenspiel verschiedener Einflussfaktoren für den Erfolg eines Branchen- standortes darstellt und somit dessen internationale Konkurrenzfähigkeit in Zusammenhang mit den nationalen Wettbewerbsvorteilen setzt (vgl. Meckl/Rosenberg 1995, 221; Kutsch- ker/Schmid 2005, 444). PORTER räumt jedoch ein, dass seine Überlegung, Wettbewerbsvor- teile mittels lokaler und regionaler Cluster zu erklären, vor dem Hintergrund einer globalisier- enden Wirtschaft manchen Unternehmen geradezu paradox erscheinen müsse (1998, 77).

2.1.4 Internationalisierung im Kontext der allgemeinen Unternehmensstrategie

2.1.4.1 Wachstumsstrategien nach Ansoff

In der wissenschaftlichen Literatur als auch in praxisnahen Arbeiten findet sich eine Vielzahl von Autoren, die sich mit der Entstehung von Unternehmensstrategien befassen. Je nach Aus- prägung von Wettbewerbsvorteilen und Unternehmenszielen, werden dabei strategische Grundmuster aufgezeigt, die aus „in sich konsistente(n) Kombinationen von Erklärungs- und Entscheidungsvariablen“ bestehen (vgl. Perlitz 2004, 35). Im Folgenden werden zwei der re- nommiertesten strategischen Denkmodelle vorgestellt. Diese befassen sich nicht explizit mit der Entwicklung von Internationalisierungsstrategien, jedoch werden die dort formulierten strategischen Zielsetzungen durch den Auf- bzw. Ausbau der internationalen Tätigkeit geför-

13 Internationalisierungsstrategien in der Automobilzulieferindustrie dert. So kann die Internationalisierung als eine Maßnahme im Rahmen der Unternehmensstra- tegie identifiziert werden. WINKELMANN schreibt ihr aus diesem Grund einen eher „in- strumentellen Charakter“ zu (vgl. Winkelmann 1997, 109).

Nach ANSOFF legen die Strategie und Ziele das Feld der unternehmerischen Betätigung fest und bestimmen das jeweilige Ausmaß sowie die zukünftige Entwicklung. Dabei helfen sie dem Management bei der Formulierung von Entscheidungen und Planung von Maßnahmen (vgl. Ansoff 1966, 132-136). Ein von ANSOFF als Wachstumsvektor bezeichnetes Modell zeigt dabei Produkt-Markt-Strategien als Wachstumsalternativen auf (1957, 114). Diese grundsätzlichen Optionen sind in einer Matrix durch vier verschiedene Produkt-Markt- Kombinationen dargestellt, welche die absatzorientierte Stoßrichtung vorgeben. Die Festle- gung hinsichtlich der zu wählenden Marktfelder stellt eine Basis für alle weiter gehenden stra- tegischen Entscheidungen dar (vgl. Becker 2002, 148). Die ursprüngliche ANSOFF-Matrix wird von einigen Autoren dahingehend erweitert bzw. umgeformt, dass anstatt, bei den Märk- ten zwischen „gegenwärtig“ und „neu“ zu unterscheiden, zwischen In- und Ausland differen- ziert wird. Auf diese Weise wird im Hinblick auf die Bedeutung der Internationalisierung im Kontext der Unternehmensstrategie auch durch eine räumliche Abgrenzung (national/ interna- tional) konkret Bezug genommen (stellvertretend Jacobs 1992, 8).

Abb. 4: Bestandteile des Wachstums-Vektors (Produkt-Markt-Matrix)

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ansoff 1966, S. 132

Die Wachstumsstrategie der Marktdurchdringung (oder auch Marktpenetration) hat zum Ziel, den Geschäftserfolg durch eine Steigerung der Umsätze bei vorhandenen Kunden zu maximieren bzw. mit den gegebenen Produkten im selben Markt neue Kunden zu gewinnen. Die Möglichkeiten einer Marktdurchdringung liegen darin, entweder die Verwendungsrate bei vorhandenen Kunden zu erhöhen, Kunden von der Konkurrenz zu gewinnen oder neue Kun- den zu erschließen (vgl. Kotler/Bliemel 2001, 127).

14 Internationalisierungsstrategien in der Automobilzulieferindustrie Bei der Marktentwicklung entscheidet sich ein Unternehmen, für vorhandene Produkte neue Märkte zu finden bzw. zu entwickeln. Damit wird versucht, bisherige Marktgrenzen für be- stehende Produkte aufzubrechen und neue Absatzpotentiale zu erschließen. Neben der Schlie- ßung bisheriger Lücken in den existierenden Absatzgebieten wie bspw. durch die Einführung neuer Distributionskanäle werden insbesondere durch geringfügige Anpassungen der Pro- dukteigenschaften neue Anwendungsbereiche sowie Einsatzfelder geschaffen und zusätzliche Märkte erschlossen (vgl. Becker 2002, 153). Ferner ermöglicht die Realisierung des Syner- giepotentials bei der Erschließung neuer Märkte mit existierenden Produkten bei steigenden „economies-of-scale“ eine Senkung der Kosten (vgl. Aaker 1995, 249). Die systematische Marktentwicklung stellt demnach vor allem für solche Unternehmen eine Wachstumsstrategie dar, die auf den traditionellen Märkten keine Möglichkeit haben, die eigenen Marktanteile weiter auszubauen bzw. die auf Grund des fortgeschrittenen Produktlebenszyklus mit Nach- fragerückgängen konfrontiert sind (vgl. Baker 1992, 117). Vor diesem Hintergrund stellt die Variante der Marktentwicklung mit der Erschließung ausländischer Märkte eine Form der strategischen Internationalisierung dar (vgl. Jacobs 1992, 8).

Die Entwicklung neuer Erzeugnisse für bestehende Märkte ist der Ausgangspunkt für die Strategie der Produktentwicklung. Dabei berücksichtigt die Produktentwicklungsstrategie den Lebenszyklus der jeweiligen Erzeugnisse auf dem entsprechenden Markt (vgl. Han- sen/Henning-Thurau/Schrader 2001, 110-112). Die betroffenen Unternehmen sind demzufol- ge bestrebt, Produkte in der Sättigungsphase durch neu- bzw. andersartige Produkte zu erset- zen und ein dementsprechend ausgeglichenes Produktportfolio anbieten zu können. In gesät- tigten Märkten mit zunehmendem Verdrängungswettbewerb sowie sich verkürzenden Pro- duktlebenszyklen ist eine innovative Produktpolitik unerlässlich, um den Ansprüchen der Kunden nach komplexer werdenden Problemlösungen zu entsprechen. Dies gilt insbesondere für Unternehmen, die im Rahmen ihrer Zielfestlegung eine Entscheidung zu Gunsten eines hohen Innovationsgrades und einer verstärkten Kundenorientierung getroffen haben (vgl. Be- cker 2002, 156-158).

Auf Grund zum Teil schwach wachsender oder stagnierender Märkte und des dadurch beding- ten intensiveren Wettbewerbs um Marktanteile sind Unternehmen häufig gezwungen, zu di- versifizieren (vgl. Becker 2002, 164). Wohingegen jedoch die drei zuvor behandelten Wachs- tumsstrategien eng miteinander verbunden sind, da sie auf ähnlichen technischen, finanziellen sowie distributiven Grundlagen beruhen, bedarf es bei der Strategie der Diversifikation neuer Fertigkeiten und Ansätze, damit sich die Unternehmen von den bereits existierenden Produk- ten und Märkten lösen können (vgl. Ansoff 1957, 114). Demzufolge ist es das Ziel der Unter-