INHALTSVERZEICHNIS:

1.  Einführung in die Thematik  1

2.  Vertriebscontrolling als Teil eines Controlling-Systems  

2.1.  Definition und Bedeutung des Vertriebscontrolling  2

2.2.  Ziele und Aufgaben des Vertriebscontrolling  2

2.3.  Kundenorientierung als Erfolgsfaktor des Vertriebscontrolling  3

3.  Instrumente des strategischen Vertriebscontrolling zur Kundenorientierung  

3.1.  Ziele und Aufgaben des strategischen Vertriebscontrolling  4

3.2.  Ausgewählte Instrumente zur Steigerung der Kundenorientierung  4

3.2.1.  ABC-Analyse  4

3.2.2.  Customer-Value-Analyse  6

3.2.3.  Kundenportfolio-Analyse  7

4.  Instrumente des operativen Vertriebscontrolling zur Kundenorientierung  

4.1.  Ziele und Aufgaben des operativen Vertriebscontrolling  10

4.2.  Ausgewählte Instrumente des operativen Vertriebscontrolling  10

4.2.1.  Kundenerfolgsrechnung  10

4.2.2.  Break-Even-Analyse  12

4.2.3.  Abweichungsanalyse  14

5.  Schlussbetrachtung und Ausblick  16

6.  Quellenverzeichnis  17

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Berechnung des Kundenwertes 6

Abbildung 2: Strategische Stossrichtungen der BGB-Matrix 8

Abbildung 3: Kundenerfolgsrechnung 11

Abbildung 4: Berechnung der Break-Even-Absatzmenge 13

Abbildung 5: Break-Even-Analyse 13

Abbildung 6: Abweichungen in der Abweichungsanalyse 14

Abbildung 7: Preis-, Mengen- und Sekundärabweichungen 15

Anwendungsbeispiele:

Beispiel 1: Vergleich NPV bei einem Zinssatz von 5% 7

Beispiel 2: Kundenbezogene BCG-Matrix 9

Abkürzungsverzeichnis:

§ BCG: Boston-Consulting-Group

§ DB: Deckungsbeitrag/Deckungsbeiträge

§ Kf: Fixe Kosten

§ Kv: Variable Kosten

§ NG: Nettogewinne

§ NPV: Net Present Value

§ POS: Point of Sale

§ VC: Vertriebscontrolling

§ VKF: Verkaufsförderungsmaßnahmen

1. Einführung in die Thematik

Zu Beginn des letzten Jahrhunderts konnte jedes Produkt in großen Mengen produziert und abgesetzt werden. Wenigen Anbietern stand eine große Anzahl von Konsumenten gegenüber. Die Preise richteten sich nach den Herstellungskosten zuzüglich einem Aufschlag um den Unternehmensgewinn zu sichern. Sinnbildlich für diese Industrieepoche kann das Zitat von Henry Ford Verwendung finden, der 1913 gefragt wurde welche Lackierungen er für sein berühmtes „Model T“ ¹ anbiete. Er antwortete: „bei mir können Kunden Autos in allen Farben bekommen, vorausgesetzt sie ist schwarz“.

Im Laufe der Zeit wuchs die Anzahl der Unternehmen und folglich auch die Zahl der angebotenen Produkte. Es kam zu einer fortwährenden Intensivierung des Wettbewerbs. Der konventionelle Verkäufermarkt entwickelte sich in einen harten Käufermarkt, in dem die Nachfrage das Produktangebot bestimmte. Heute gewinnt im Konkurrenzkampf der Unternehmen dasjenige, welches Produkte mit dem attraktivsten Preis-Leistungsverhältnis und dem höchsten Zusatznutzen anbietet. Unternehmen können unter diesen Umständen nur profitabel sein, wenn es ihnen gelingt sich zu differenzieren oder ihre Kosten zu minimieren. 2

Auf Grund dieser Rahmenbedingungen ist es für viele Unternehmen unabdingbar geworden, ihre Controllingaktivitäten zu intensivieren. Gerade in aggressiven Märkten muss der Kundenorientierung ein besonderer Stellenwert beigemessen werden. Hier stellt sich die Frage „Kann der Vertrieb, beziehungsweise das Unternehmen, durch Controlling-Instrumente so gesteuert werden, dass eine effiziente Kundenorientierung erreicht wird?“

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dieser Thematik und erörtert die Möglichkeiten einer effizienten Kundenorientierung, durch den Einsatz von Instrumenten des Controlling.

¹ Erstes Automobil, das Ford 1913 in Massenproduktion fertigte

² Vgl. Porter, 1999

2. Vertriebscontrolling als Teil eines Controlling-Systems

2.1. Definition und Bedeutung des Vertriebscontrolling

Durch die wachsende Komplexität und Dynamik der Unternehmenswelt kommt dem Vertrieb als Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunde eine bedeutende Rolle für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens zu. Die Tatsache, dass dieser Erfolg zunehmend stärker von effizienten Vertriebsaktivitäten abhängt, setzt eine ergebnisorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle des Vertriebs voraus. Durch die Integration von Controllingaktivitäten in den Vertrieb mittels Vertriebscontrolling wird dieser Anforderung gerecht.

Vertriebscontrolling wird im Allgemeinen als Gegenstand des Controlling gesehen, deren Orientierung zur Erreichung der unternehmerischen Hauptziele beitragen soll. ¹ Dieser Verallgemeinerung stehen detaillierte Definitionen gegenüber, die Vertriebscontrolling als ein dezentralisiertes, funktions- oder prozessorientiertes Controlling-Subsystem einordnen. Vertriebscontrolling heißt Versorgung des Vertriebsmanagements mit aussagefähigen, entscheidungsvorbereitenden und entscheidungsunterstützenden Informationen über den koordinierten Einsatz von Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrumente zum Zweck der ertragsorientierten Ausrichtung einerseits und der Optimierung der distributionsbezogener Maßnahmen anderseits. 2

2.2. Ziele und Aufgaben des Vertriebscontrolling

Das Vertriebscontrolling hat das Ziel, Marktgegebenheiten in das Unternehmen einfließen zu lassen und das Vertriebsmanagement bei allen Entscheidungen, durch Bereitstellung entscheidungsrelevanter Führungsinformationen zu unterstützen. Vorraussetzung hierfür ist zielentsprechende Erfassung, Aufbereitung und Darstellung von entscheidungsbezogenen Informationen. 3

Kernaufgaben des Vertriebscontrollings daher die bedarfsgerechte Bereitstellung von Informationen, aber auch die Planung, Steuerung und Kontrolle der Vertriebsaktivitäten.

¹ Vgl. Hänichen Thomas (Controlling Vorlesung) SS 2004, S. 6.

² Vgl. Horváth/Reichmann (Vahlens Großes Controlling Lexikon) 2003, S 796.

³ Vgl. Kreis-Engelhardt/Pichler in Controlling Magazin (Konzeption und Implementierung eines

Vertriebscontrolling in einem mittelständischen Unternehmen der Leasingbranche) 1999, S. 470.

2.3. Kundenorientierung als Erfolgsfaktor des Vertriebscontrolling

Eine Differenzierung der Unternehmen über das eigentliche Kernprodukt ist heute kaum mehr möglich, da sich Qualität und Preise der Konkurrenzprodukte zunehmend angleichen. Wenn eine Kundenbindung über erstklassige Produkte ausscheidet, so muss den Kunden über die Kernleistung hinaus ein hohes Maß an Zusatzleistungen geboten werden. Das führt dazu, dass Unternehmen die bis heute transaktionsorientiert agiert haben, sich auf die Kundenorientierung ausrichten müssen. 1

Kundenorientierung wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur als, „die Ausrichtung aller unternehmerischen Tätigkeiten auf die Erwartungen, Bedürfnisse, Wünsche und Qualitätsauffassungen des Kunden“ definiert. ² Ziel der Erhöhung von Kundenzufriedenheit ist die Kundenbindung und eine damit einhergehende Verlängerung des Kundenlebenszyklussees.

„All customers are equal - but some are more equal than others“. Vor diesem Hintergrund muss jedes Unternehmen seine knappen Ressourcen wie z.B. Zusatzleistungen oder Geld für die Bereiche und Kunden einsetzen, in denen sie die größte Effektivität erzielen. ³ Eine effektive Kundenorientierung im Unternehmen wird erreicht, wenn diese Leistungen den erfolgsrelevanten Kunden zugeteilt werden. ⁴ Als Zusatzleistungen in diesem Zusammenhang gelten unter anderem kundenorientierte Standortwahl, kostenlose Kundenabonnements, Direktlieferung, individuelle Angebote, Aufbau kundenspezifischer Kommunikationskanäle, etc.

Im Folgenden werden Instrumente des Controlling dargestellt, die dazu dienen, diese erfolgsrelevanten Kunden aus dem Kundenportfolio herauszufiltern und ihnen damit ein differenziertes Level an Zusatzleistungen zu ermöglichen. Effektive Kundenorientierung als Weg, knappe Ressourcen möglichst gewinnbringend für das Unternehmen einzusetzen.

Ihren Einsatz finden diese Steuerungsinstrumente sowohl im strategischen, als auch im operativen Bereich des Controlling.

¹ Vgl. Lauk Kurt (Kunden oder Aktionäre - ein Dilemma für das Controlling) 1994, S. 28.

² Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 2000, S. 1900.

³ Interview mit Herrn Bressmer, Bereichsleiter Vertriebscontrolling, Firma Biomerieux GmbH in Nürtingen am

26.04.2004.

⁴ Vgl. Heesch Christian (Kundenbindungs -Controlling) 2002, S. 468.