Das Key Account Management im Konsumgüterbereich

Das Key Account Management im Konsumgüterbereich

von: Melanie Berneburg

7. Semester

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung und Problemstellung  1

2. Begriffsbestimmungen und Grundlagen 1

3. Gründe für das Handeln eines Key Account Managements  2

3.1 Entwicklungen im Konsumgütermarkt  2
3.2 Die Dynamik und Macht des Handels  2
3.3 Die Internationalisierung der Märkte  3

4. Ziele des Key Account Managements  4

5. Vorgehen bei der Implementierung eines Key Account Managements in die Unternehmensstruktur 4

5.1 Strategische Key Account Management-Planung  4
5.2 Organisatorische Gestaltung  5
5.3 Analyse und Auswahl der Key Accounts  5
5.4 Key Account-Plan und Werkzeuge des Key Account Managements 6

6. Der Key Account Manager bei einem Konsumgüterhersteller  7

6.1 Ausbildung bzw. Anforderungen an die Tätigkeit 7
6.2 Aufgaben und Kompetenzen eines Key Account Managers  8
6.3 Entlohnungsmöglichkeiten des Key Account Managers  9

7. Fallbeispiel: Key Account Management bei der Tchibo GmbH  10

8. Schlusswort und Ausblick  12

Quellenverzeichnis  13

Anhang  16
 

1. Einleitung und Problemstellung

Die Konsumgüterhersteller sehen sich heutzutage zunehmend mit Konzentrationstendenzen, weit verbreiteten Handelsmarken und der fortschreitenden Globalisierung des Handels konfrontiert. Die Macht des Handels steigt, sowie die Abhängigkeit der Konsumgüterindustrie von einigen wenigen großen Handelsunternehmen. Dabei darf die eigentliche Zielgruppe, der Endverbraucher, nicht aus den Augen verloren werden. Die Werbeaufwendungen in der Konsumgüterindustrie steigen überproportional im Hinblick auf den Absatz. Das bedeutet, dass die Anforderungen an das Marketing und den Vertrieb in den letzten Jahren enorm gestiegen sind. Die Veränderungen auf der Handelsseite erfordern einen neuen Umgang mit den Schlüsselkunden, da die sog. Key Accounts eng am Konsumenten arbeiten und zunehmend über den Vertrieb der FMCG bestimmen. Um das erhoffte Win-Win-Verhältnis zwischen Industrie und Handel zu erreichen, wird ein maßgeschneidertes KAM¹ angeboten. Dazu werden immer höher qualifizierte Angestellte benötigt denn längst hat es einen Wandel vom (AD-) Verkäufer zum individuellen Allroundpartner gegeben um den Schlüsselkunden die bestmöglichste Betreuung zu bieten. Die partnerschaftliche Zusammenarbeit von Industrie und Handel bildet in Verhandlungen den Mittelpunkt.² Diese Hausarbeit fokussiert insbesondere die Entwicklungen im Konsumgütermarkt und stellt die Gründe und Ziele eines aktiven KAMs hervor. Die Implementierung des KAMs in das Unternehmen und notwendige Tätigkeiten, wie Strategiebildung, Auswahl der Schlüsselkunden³ und Umsetzung werden vorgestellt. Dabei wird detailliert auf die Person des KA-Managers eingegangen.

2. Begriffsbestimmungen und Grundlagen

Übersetzt heißt Key Account Schlüssel-Konto aber gemeint ist der Schlüsselkunde.⁴ „KAM bedeutet, aktuell oder potentiell bedeutende Schlüsselkunden des Unternehmens systematisch zu analysieren, auszuwählen und zu bearbeiten sowie die dazu notwendige organisatorische Infrastruktur aufzubauen und zu optimieren.“⁵ Es soll eine Abgrenzung des Begriffes KAM zum Großkundenmanagement erfolgen. Schlüsselkunden weisen eine komplexere Kundenstruktur auf und die langfristige Entwicklung steht im Mittelpunkt.⁶

3. Gründe für das Handeln eines Key Account Managements

3.1 Entwicklungen im Konsumgütermarkt

Heutzutage weisen die Konsumenten hybride Züge auf, da diese zum einem nach Geborgenheit und Kontinuität und zum anderen nach Abwechslung und Erlebnis suchen. Die Ansprüche der Kunden nach Produkten mit einem USP steigen, sowie die Ausgaben für das Marketing. Die Märkte der Industrienationen sind zu 75% gesättigt und die Produkte sind größtenteils substituierbar. Dies führt zu einem Preiskampf und Verdrängungswettbewerb mit der Konkurrenz um die Plätze im Regal des Handels. Infolgedessen sinken die Deckungsbeiträge. Im Allgemeinen gilt, dass 20% der KA⁷ ca. 80% des Umsatzes erwirtschaften. Besonders bei FMCG wünscht sich der Hersteller Informationen über Entscheidungsstrukturen im Handel und will einer Steigerung der Beziehungsqualität um langfristige Partnerschaften aufbauen zu können. ⁸ Der Hersteller sieht sich daher eigentlich mit zwei Kundengruppen konfrontiert. Zum einen mit dem Handel, da dieser von einem Produkt überzeugt sein muss bevor dieses gelistet wird und zum anderen mit dem Endkonsument bzw. der Zielgruppe, die es kaufen soll. Somit befindet sich der Hersteller im Spannungsfeld der Anforderungen der schnelllebigen Welt, der immer älter werdenden Verbraucher und des im Strukturwandel befindlichen Handels.⁹ Der deutsche Konsumgütermarkt litt im Jahr 2004 anhaltend an der Kaufzurückha ltung der Konsumenten, was auf die hohen Arbeitslosenzahlen, steigende Lebenshaltungskosten und die wirtschaftlich-politischen Rahmenbedingungen zurückzuführen ist. Die Sparquote stieg um 0,7% im Vergleich zum Jahr 2001, was das Konsumklima erheblich verschlechterte. Das hatte beträchtliche Auswirkungen auf den LEH, der darauf mit einer Schließungsrate von ca. 4% reagierte. Allein die Discounter mit einem Marktanteil von 39,4% konnten steigende Umsätze verzeichnen, die aufgrund des extrem starken Wettbewerbs untereinander auch nicht auf dem bisherigen Niveau wuchsen. ¹⁰

3.2 Die Dynamik und Macht des Handels

In den letzten Jahren konnten starke Konzentrationstendenzen in der Handelslandschaft beobachtet werden. Immer mehr Handelsunternehmen fusionierten oder wurden von Wettbewerbern übernommen. Das jüngste Beispiel dafür ist die Übernahme der Spar AG durch den größten deutschen Lebensmittelhändler Edeka. Zudem hat das Bundeskartellamt die angestrebte Beteiligung von Edeka an der Einkaufs- und Vermarktungs- kooperation Alidis/Agenor genehmigt. Diese Zusammenschlüsse erlauben es Edeka ab sofort als größte Einkaufsgemeinschaft im europäischen Markt aufzutreten, die eine außergewöhnlich starke Machtposition einnimmt. Selbst die Discounter, wie Aldi und Lidl, sind betroffen, da Edeka auch große Teile des Discounters Netto eingliedert. Für Konsumgüterhersteller bedeutet diese weitere Konzentration einen enormen Preisdruck und steigende Abhängigkeit von dem Handelsriesen zusätzlich zu der steigenden Entwicklung der Handelsmarken. ¹¹ Diese Abhängigkeit und somit Handlungsnotwendigkeit des KAMs soll in Zahlen verdeutlicht werden. Im Jahr 2004 hat die Edeka-Gruppe einen Gesamtumsatz in Deutschland von 29.727 Mio. € erwirtschaftet, zudem können ab sofort Umsätze in Höhe von 7.853 Mio.€ der Spar AG addiert werden kann. Die Bedeutung des neuen KA mit einem gemeinsamen Umsatz von ca. 37.580 Mio. € (im Vergleich mit dem umsatzstärksten deutschen Handelsriesen Metro-Gruppe 32.757 Mio.€ siehe Abb.1 i.A.) ist somit enorm und für Hersteller von FMCG unverzichtbar bspw. bei einem erfolgreichem Produktlaunch oder allgemeinen Absatzzielen. ¹² Im Allgemeinen hat sich die Anzahl der Handelsgeschäfte im Jahr 2004 positiv entwickelt außer bei den Geschäftstypen unter 800m². Besonders die kleinen Handelsgeschäfte mit weniger als 400m² Verkaufsfläche nehmen mit minus 8,2% gegenüber 2003 rapide ab und weichen im Verdrängungswettbewerb.¹³

3.3 Die Internationalisierung der Märkte

[...]

1 Der Begriff KAM meint in dieser Hausarbeit immer das KAM in der Konsumgüterindustrie

2 vgl. Brügmann, P. (1997), S. 6-11, 13; Hinnenberg, E. (1997), S.35-38; Bickelmann, R. (2001), S.15-22

3 Die Begriffe Schlüsselkunde und Key Account werden in dieser Hausarbeit synonym verwendet.

4 vgl. Sidow, H.D. (1993), S. 11

5 Belz, C. / Müllner, M. / Zupanic, D. (2004), S.35

6 vgl. Rau, H. (1994), S.23

7 Der Key Account ist in dieser Hausarbeit immer der Absatzmittler und nicht der Endverbraucher.

8 vgl. Biesel, H.H. (2002), S.13-21; Senn, C. / Belz, C. (1994), S.9, 29; Rau, H. (1994), S.32-36

9 vgl. Brügmann, P. (1997), S. 6-10

10 vgl. www.acnielsen.de/, S. 8-10, 19, 69

11 vgl. www.verdi.de/

12 siehe Abb.1 im Anhang

13 vgl. www.acnielsen.de/, S.18