Probleme  der Durchsetzung einer Null-Fehler-Strategie in einer internationalen Unternehmung Seite  I

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   II

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  II

1  EINLEITUNG  1

1.1  PROBLEMSTELLUNG  1

1.2  ZIELSETZUNG  2

1.3  GANG DER UNTERSUCHUNG  2

2  BEISPIELE ERFOLGREICHER UNTERNEHMEN  2

2.1  TOYOTA  2

2.2  MOTOROLA  3

2.3  GENERAL ELECTRICS  3

3  INSTRUMENTE EINER NULL FEHLER STRATEGIE  4

3.1  KAIZEN  4

3.2  LEAN PRODUCTION  6

3.3  TQM  7

3.4  SIX SIGMA  8

3.5  SCHLÜSSELFAKTOREN  8

4  ENGPASS DES ORGANISATIONALEN WANDELS  10

4.1  BALANCEAKT STRATEGIE - STRUKTUR - MITGLIED  11

4.2  WIEDERSTÄNDE SACH - STRUKTUR - KULTUREBENE  11

5  FIRMENKULTUR VS. LÄNDERKULTUR  12

5.1  SCHICHTENMODELL NACH DÜLFER  13

5.2  KULTURDIMENSIONEN NACH HOFSTEDE  14

6  SCHLUSSBETRACHTUNG  15

LITERATURVERZEICHNIS   16

Probleme der Durchsetzung einer Null-Fehler-Strategie in einer internationalen Unternehmung Seite 1

1 EINLEITUNG

Das Bessere ist der Feind des Guten. Übertragen auf Wirtschaft bedeutet dies, gut sein reicht nicht, zumindest wenn es jemanden gibt der besser ist. Verschärfend wirkt sich aus, das es zunehmend mehr Unternehmen gibt, die besser sein könnten. Aus Schwellenländer werden zunehmend Industrienationen. ¹ In den 80er Jahren begannen Autos aus Japan qualitativ besser zu sein als beispielsweise Autos aus den USA, mit dem Effekt, das die amerikanische Autoindustrie in eine Krise schlidderte. In den 90er Jahren erschienen plötzlich koreanische Autos in Europa und schufen sich ihren Platz im Low Price Markt Segment. Am 5.07.2005 trafen nun die ersten Chinesischen Geländewagen per Schiff in Europa ein. ² Märkte sind zunehmend gesättigt und die Zahl der Unternehmen, die Güter mittlerer Technologieintensität erstellen können wächst zunehmend. ³ Die Konfrontation mit Unternehmen, die zumindest besser sein könnten, zwingen zu der Frage wie man selbst als Unternehmen besser sein kann. Qualität ist förderungswürdig, zumindest gibt es in Deutschland acht, von Bundesländern ausgeschriebene Qualitätspreise zur Förderung eben dieser. ⁴ Qualität ist zum Wettbewerbsentscheidenden Faktor im internationalen Wettbewerb geworden und hat relevante Bedeutung für gesamte Volkswirtschaften. Ein guter Beleg hierfür sind die wirtschaftlichen Entwicklungen Japans und der USA in den 80er Jahren, die schließlich in den USA zur Gründung des Baldrige National Quality Program führten, einem Preis für Excellenze in Qualität. Der Preis hat das Ziel „to enhance the competitiveness, quality, and productivity of U.S. organizations for the benfit of all residents” die besondere Bedeutung dieses Preises wird durch die alljährige Verleihung des Preises durch den Präsidenten offensichtlich. ⁵ In der Konsequenz ist die Frage in heutigen Unternehmen nicht mehr was exzellente Qualität kostet, die Frage ist was es kostet keine exzellente Qualität zu liefern.

1.1 PROBLEMSTELLUNG

Qualität ist ein entscheidender Faktor für die Entwicklung einzelner Unternehmen, bis hin zu dem Wohlstand einer ganzen Nation. Die nachfolgende Arbeit sucht nach

¹ Vgl. Staal (1990); S. 1-3.

² Vgl. SPIEGEL ONLINE (14.07.2005).

³ Vgl. Siebert (2003); S. 48.

⁴ Vgl. Denkeler (11.07.2005).

⁵ Vgl. Baldrige National Quality Program (11.07.2005).

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den Probleme der Durchsetzung einer Null-Fehler-Strategie in einer internationalen Unternehmung.

1.2 ZIELSETZUNG

Ziel der Arbeit ist nicht Probleme einzeln aufzuzählen, sondern vielmehr das zerlegen der Problemstellung in einzelne Faktoren. Diese Faktoren in ihrem Zusammenspiel wiederum sollen den Engpass der Durchsetzung einer Null-Fehler-Strategie in einer internationalen Unternehmung aufzeigen.

1.3 GANG DER UNTERSUCHUNG

Um sich der Aufgabenstellung anzunähern wird diese Arbeit zunächst positiv Beispiele der Vergangenheit betrachten um so eine erste Orientierung zu schaffen. Danach werden verschiedene Instrumente einer Null-Fehler-Strategie betrachtet um herauszufinden, ob bei den unterschiedlichen Instrumenten Gemeinsamkeiten vor-handen sind, die eine allgemeine Aussage bezüglich der mit der Einführung und Durchsetzung entstehenden Probleme ermöglichen. Danach sollen grundsätzliche Problemstellungen organisationalen Wandels aufgezeigt werden. Um im folgenden spezifische Problemstellungen aus dem internationalen Setting zu untersuchen. In der Schlussbetrachtung wird der Engpass der Durchsetzung einer Null-Fehler-Strategie in einer internationalen Unternehmung beschrieben durch die Determinanten gemeinsame Schlüsselfaktoren der Instrumente, Engpass organisationalen Wandels und Problemstellung des internationalen Setting.

2 BEISPIELE ERFOLGREICHER UNTERNEHMEN

Was macht auf die Qualität bezogen Erfolg eines Unternehmens aus? Mit dem Einsatz aus Human-, Material- und Informationsressourcen unter möglichst wenig Verlust ein Produkt (Dienstleistung) zu erstellen, dessen Eigenschaften eine möglichst hohe Qualität, ein möglichst geringer Preis und eine termingerechte Lieferung sind. Im nachfolgenden sind die Entwicklungen von drei Pionierunternehmen erläutert.

2.1 TOYOTA

Toyota begann in den 50er Jahren das Toyota Production System zu entwickeln, eine Art zu produzieren, die bis heute als Benchmark für produzierende Unternehmen gilt. Ursprünglich hätte Toyota gerne nach dem damals verbreiteten tayloristi- schen Produktionssystem Autos gebaut, hatte allerdings für die dafür notwendige

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Pressstraßen nicht die notwendigen Mittel. Toyota war gezwungen die komplette Fertigung der Autos um eine Presse zu organisieren. Durch diese Organisation verkürzten sich die Durchlaufzeiten, die Fehlerquote verringerte sich und daraus resultierend sanken auch die Kosten. ⁶ Gemessen an Jahresgewinn und Börsenwert ist Toyota heute der größte Autohersteller der Welt. Toyota erzielte 2004 einen höheren Gewinn als General Motors, Daimler Chrysler und VW zusammen. ⁷ Stephan Droxner von der Landesbank Hessen-Thüringen sagt über Toyota: „Toyota ist - und war es auch in der Vergangenheit - schneller und effizienter in der Entwicklung als die Konkurrenz“. ⁸ Toyota ist laut der A.C. Nielsen GmbH weltweit die dominierende Nummer 1 der Autohersteller. 9

2.2 MOTOROLA

Ähnlich Toyota hatte Motorola auf den ersten Anschein eher ein Problem als eine Chance. Vielfach zu finden ist ein Ausspruch von Art Sundry, einem leitenden Mitarbeiter von Motorola, der 1979 die Situation von Motorola mit den Worten „Das eigentliche Problem bei Motorola ist, dass unsere Qualität zum Himmel stinkt!“ auf den Punkt brachte. ¹⁰ Motorola begann sich mit dem Problem auseinander zusetzten und die Produkte und Prozesse auf Qualität hin zu untersuchen. 1981 beginnt Motorola schließlich mit der konzernweiten Einführung von Six Sigma. ¹¹ Ziel des Programms war es höhere Qualität, bei gleichzeitig niedrigeren Kosten zu erzielen. Wichtiger Bestandteil des Programms war ein Messverfahren für die Abweichung der Qualität zu entwickeln, zum damaligen Zeitpunkt ein entscheidender Vorteil gegenüber dem Produktionssystem von Toyota, das zwar eine höhere Qualität anstrebte, das erreichen dieses Zieles jedoch nicht messen konnte. Laut Univ.-Prof. Dr. Armin Töpfer sparte Motorola „seit 1987 insgesamt ca. 16 Mrd. $“ ¹² mittels Six Sigma ein.

2.3 GENERAL ELECTRICS

Berühmt wurde das bei Motorola entwickelte System Six Sigma schließlich durch den Einsatz bei General Electrics. Das Unternehmen war zu Beginn der 80er Jahre in

⁶ Vgl. Nixdorf (2003); S. 11-13.

⁷ Vgl. Wikipedia Toyota (12.07.2005).

⁸ Vgl. Schrader (12.07.2005).

⁹ Vgl. A.C. Nielsen GmbH (12.07.2005).

¹⁰ Vgl. AGILITA AG (12.07.2005).

¹¹ Vgl. Motorola Inc. (12.07.2005).

¹² Töpfer (12.07.2005); S. 11.