Thema  11 „ Strategien und Entwicklungstendenzen in der Luftverkehrsbranche“  

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   II

Abk  ürzungsverzeichnis  III

1.  Einleitung und Gang der Arbeit  1

2.  Branchenanalyse - Porters „Five Forces“  1

2.1.  Produktbeschreibung und Marktabgrenzung.  1

2.2.  Die Verhandlungsmacht der Abnehmer  2

2.3.  Die Verhandlungsstärke der Zulieferer  3

2.4.  Die Bedrohung durch Substitute  3

2.5.  Die Gefahr des Markteintrittes potentieller Konkurrenten.  4

2.6.  Der Wettbewerb zwischen den einzelnen Anbietern.  4

3.  Branchenentwicklungen und -aussichten  5

3.1.  Die Bedeutung strategischer Allianzen  5

3.2.  Strategie und Entwicklung der Low-Cost-Carrier.  6

3.3.  Perspektiven und Herausforderungen für die Luftfahrt.  8

4.  Fazit  10

Literaturverzeichnis   12

Katy  Bauer WS 04/05  II

Thema 11 „ Strategien und Entwicklungstendenzen in der Luftverkehrsbranche“

Abkürzungsverzeichnis

AEA Association of European Airlines bzw. Beziehungsweise CRS Computerreservierungssystem ELFAA European Low Fares Airline Association IATA International Air Transport Association z.B. zum Beispiel

Katy Bauer WS 04/05 Seite III

Thema 11 „ Strategien und Entwicklungstendenzen in der Luftverkehrsbranche“

1. Einleitung und Gang der Arbeit

Der europäische Luftverkehr weist nach Schätzungen der Europäische Kommission ein jährliches Wachstum von ca. 7% (gemessen in Personenkilometern) seit 1980 auf und es wird von einer Verdopplung des derzeitigen Verkehrsaufkommens bis zum Jahre 2010 ausgegangen (vgl. Europäische Kommission 2001, 42). Gerade die Entwicklung der Low-Cost-Carrier beweist die Dynamik und Attraktivität dieser Branche, welche folgend näher untersucht werden soll. Dabei wird die Branchenstruktur auf Basis des Modells der Five-Forces von Porter analysiert (vgl. Porter 1990), wonach das Zusammenspiel fünf zentraler Einflussfaktoren den Wettbewerb und die Rentabilität der Branche definiert. Dem Analyseraster entsprechend erfolgt im zweiten Kapitel die Betrachtung dieser fünf

Komponenten (vgl. Porter 1990, 26). ¹ Der Focus dieser Arbeit richtet sich auf den Linienverkehr im Bereich des Personentransports innerhalb des europäischen Luftraumes, wobei im dritten Kapitel die Wettbewerbswirkung strategischer Allianzen sowie das

Phänomen der Low-Cost-Carrier ² untersucht werden. Im weiteren Verlauf wird versucht, zukünftige Entwicklungstendenzen der Branche aus den Branchenstrukturmerkmalen abzuleiten. Das vierte Kapitel soll die zuvor gewonnenen Erkenntnisse noch einmal kurz zusammenfassen.

2. Branchenanalyse - Porters „Five Forces“

2.1. Produktbeschreibung und Marktabgrenzung

Die Dienstleistung Fliegen setzt sich nach Aberle (2000, 24) aus 3 komplementären Elementen zusammen: Flughafenleistung (Passagierabfertigung, Gepäck- transport, Polizeikontrollen etc.), Lufttransportleistung (Passagier- und Frachttransport kann dabei auch gekoppelt erfolgen,) und Luftverkehrsüberwachung bzw. Flugsicherung. Weitere Merkmale der Dienstleistung Fliegen sind die geringe technische Differenzierbarkeit und die Notwendigkeit langfristiger Planung von Streckennetzerweiterungen, da kurzfristige Kapazitäts- bzw. Produktionsausweitung sich als schwer realisierbar erweisen (vgl. Schmitt 2003, 21). Der Einsatz von Ressourcen ist wenig flexibel gestaltbar aufgrund vielfältiger (Rechts-) Vorschriften und Unternehmensleitlinien, z.B. in Bezug auf Maschinen oder Personal (so sind beispielsweise die Zulassungen der Piloten auf einen bzw. wenige Flugzeugtypen begrenzt).

¹ Die Anwendungsrestriktionen des Modells werden hier aus Kapazitätsgründen nicht näher erläutert, diesbezüglich wird auf

Hungenberg (2000, 89) verwiesen.

^{2 Im weiteren Verlauf werden die Begriffe Low-Cost-Carrier, No-Frills und Low-Fare-Airlines synonym gebraucht} Katy Bauer WS 04/05 Seite 1

Thema 11 „ Strategien und Entwicklungstendenzen in der Luftverkehrsbranche“ Der Luftverkehr lässt sich in die Segmente Passagier- und Cargoverkehr aufteilen (vgl. Schmitt 2003, 24), wobei der Passagierverkehr weiter in Linien- und Charterverkehr unterteilt wird. Die Definition des europäischen Luftverkehrsmarktes ergibt sich nach Schmitt (2003, S. 30) durch Streckenlänge, Distanz zu alternativen Abflugs-/Ankunftsorten, der angebotenen Frequenz, der Reisealternativen anderer Verkehrsträger sowie durch Einbezug der Nachfragerseite (im Gegensatz zur gängigen Methode in den USA). Wird als relevanter Markt jeweils eine Städteverbindung angesehen, so konkurrieren innerhalb der Branche die Unternehmen auf vielen Märkten miteinander (vgl. Schmitt 2003, 19). Die Nachfrage nach Flugleistung unterliegt saisonalen, tages- und zeitabhängigen Schwankungen, d.h. sie ist z.B. größer während der Ferienzeiten oder der frühen Morgenstunden (Aberle 2000, 243). Die Airlines versuchen, diesen Schwankungen durch Preisdifferenzierung auszugleichend zu begegnen.

2.2. Die Verhandlungsmacht der Abnehmer

Im Linienverkehr lassen sich die Kundensegmente in Privat- und Geschäftsreisende unterteilen, wobei ihnen unterschiedliche Präferenzen bzgl. Reisezeit und -komfort sowie unterschiedliche Preiselastizitäten zugeordnet werden (vgl. Schmitt, 2003, 24). Geschäftsreisende zeigen tendenziell eine höher Zahlungsbereitschaft und Zeit- bzw. Geschwindigkeitspräferenz, für Privatreisende ist dagegen der Preis das dominierende Entscheidungskriterium. Viele Merkmale der Luftverkehrsbranche deuten auf eine eher geringe Marktmacht der Abnehmer. Denn obwohl sie angesichts der steigenden Marktpräsenz von Low-Cost-Carriern vermehrt Preissenkungen verlangen und Bereitschaft zum Verzicht auf bestimmte Servicedetails zeigen, belegt der geringe (technische) Differenzierungsgrad der Dienstleistung Fliegen, die geringe Konzentration der Abnehmer sowie ihr eher geringes Abnahmevolumen (abgesehen von Großkunden wie ganze Unternehmen o. ä.) die im Vergleich zu den Anbietern geringe Verhandlungsmacht der Kunden. Weiterhin kann mit Rückwärtsintegration nicht glaubhaft gedroht werden, ein vollkommener Verzicht erscheint unmöglich (insbesondere für Geschäftsreisende internationaler Unternehmen) und der Informationstand der Kunden ist eher als niedrig einzustufen. Die Nachfrage nach Flugleistung zeigt sich empfindlich gegenüber externen Schocks, wie ihre Rückgänge infolge von Terroranschlägen, Krisen bzw. Kriege und Krankheiten der letzten Jahre beweisen. Als ein Zeichen für zunehmende Verhandlungsmacht kann die steigende Nachfrage von Geschäftskunden nach No-Frills-Flügen gedeutet werden.

Katy Bauer WS 04/05 Seite 2