Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   2

Abk  ürzungsverzeichnis  3

Abbildungsverzeichnis   3

A.  Von den Skandalen zum Sarbanes-Oxley Act  4

B.  Hintergründe: Unternehmenskrisen als Auslöser  4

I.  Rechnungslegung und Corporate Governance in den Vereinigten Staaten  4

1.  Der Standard-setting Ablauf in den USA  4

2.  Corporate Governance  5

II.  Versagen von Corporate Governance und US-GAAP  7

1.  Beispiel: Fokus auf den Enron Skandal  7

2.  Schwachpunkte: Corporate Governance und US- GAAP  9

C.  Der Sarbanes-Oxley Act und seine Auswirkungen.  9

I.  Der Sarbanes-Oxley Act und seine Bestimmungen.  9

1.  Der Sarbanes-Oxley Act (SOA)  9

2.  Wichtige Bestimmungen des SOA  10

II.  Überlegungen zur konkreten Umsetzung.  14

1.  Notwendige Investitionen  14

2.  Reelle Beispiele zur Umsetzung der Bestimmungen  15

D.  Zusammenfassung und Ausblick  15

E.  Referenzen.  17

F.  Anhang (A1-A4)  18

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Abkürzungsverzeichnis

AC

CEO CFO CG € ED EPS FASAC FASB FAF ICR NED PCAOB SEC SOA USA GAAP WPG

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Das Standard-setting durch das FASB Abb.2: The Corporate Reporting Supply Chain Abb.3: Aufbau des Sarbanes-Oxley Acts von 2002 Abb.4: Aktion und Umfeld des Accounting Oversight Board Abb.5: Die verschiedenen Entstehungswege von Standards

mensführung und Unternehmensüberwachung“. Hauptbetroffene Unternehmen sind ohne Frage Aktiengesellschaften (Public Companies), bei denen sich die eigentlichen Besitzer des Unternehmens, die Aktionäre, meistens von den Unternehmensführern unterscheiden. Durch diese Abspaltung können Interessenskonflikte entstehen, durch die Unternehmensführer ihre Macht zu eigenen anstatt zu Gunsten der Aktionäre nutzen. Das ist in den Vereinigten-Staaten umso schlimmer, als dass das Eigenkapital im Regelfall 70 bis 80% des Gesamtkapitals ausmacht.

Man unterscheidet weltweit zwischen hauptsächlich zwei Führungssystemen, der one-tier und der two-tier Struktur. In der Europäischen Union sind beide Systeme vertreten. Allgemein ist die one-tier Struktur ein Merkmal der angelsächsischen Welt (USA, Großbritannien), während das europäische Festland eher zur two-tier Struktur tendiert (Deutschland, Frankreich). Im ersten System obliegt die Unternehmensführung und -überwachung einem einzigen Gremium, dem Administrative Board, das aus einer Reihe von Direktoren besteht, die zum Teil für das tägliche Management verantwortlich sind (Exe- cutiveDirectors, ED), und zum Teil nicht (Non-Executive Directors, NED). Im zweiten System wird zwischen zwei Gremien unterschieden: das Managing Board mit den Managing Directors, denen die Geschäftsführung obliegt, und das Supervisory Board mit den Supervisory Directors, die die Geschäftsführung kontrollieren und die Managing Directors beraten. In Deutschland heißen diese beiden Gremien Vorstand und Aufsichtsrat.

In der einen wie in der anderen Struktur erscheint die Existenz von einer ausreichenden Anzahl an nicht direkt in die Geschäftsführung eingebundenen Direk-toren von grundlegender Wichtigkeit. Aufgabe der non-executive directors (auch independent directors, weil vom Management unabhängig, genannt) ist es, sicherzustellen, dass die executive directors m it ihrer Geschäftsführung im Interesse des Unternehmens, daher der Aktionäre, handeln, und nicht in irgend einer Weise ihr eigenes Interesse vorschieben.

Die zwei größten Interessenkonflikte betreffen natürlich das Einkommen (persönliche Gewinnmaximierung) und die Macht (alles tun, um an der Macht zu bleiben). Deshalb sind es auch die NED, die generell die ED ernennen und über ihr Einkommen entscheiden. Dass diese Vorkehrung nur effizient sein kann, wenn die Unabhängigkeit zwischen NED und ED garantiert ist, sei hier am Rande erwähnt. Daher erscheint eine zusätzliche Schwierigkeit wenn, wie es im one-tier