Interkulturelles Projektmanagement am Beispiel Transrapid Shanghai

TECHNISCHE

Fakultät Bauingenieurwesen

DRESDEN

Institut f ü r Baubetriebswesen

TECHNISCHE

$XIJDEHQVWHOOXQJIUGLH'LSORPDUEHLW Nr. 1244

________________________________________________________________________

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Thema:

Zielsetzung:

Durch das Projekt Transrapid Shanghai wird eine jahrelange Forschungs- und Entwicklungsarbeit für eine schnelle berührungslos, spurgeführte Fernverkehrstechnik in die Praxis umgesetzt. Dabei erfolgt ein Transfer von Know-how in die Region China. Wirtschaftspolitisch werden damit neue Maßstäbe in der Zusammenarbeit der Länder China und Deutschland gesetzt.

Diese Zusammenarbeit ist einerseits geprägt durch wirtschaftliche und kulturelle Unterschiede, andererseits durch das Ziel, die Magnetschwebebahntechnik zum Erfolg zu führen. Hieraus ent- steht ein Forschungsbedarf, bei dem die Rahmenbedingungen dieser interkulturellen Projektab- wicklung analysiert und die signifikanten Merkmale des jeweils anderen Vertragspartners unter- sucht werden.

Die Diplomarbeit soll zeigen, welche Anforderungen durch dieses Projekt an ein interkulturelles Projektmanagement zu stellen sind und wie diesen Anforderungen in der täglichen praktischen Projektarbeit Rechnung getragen wird. Dabei sind insbesondere die Risiken zu untersuchen, die durch die Unsicherheiten der erstmaligen Nutzung der Magnetschwebetechnik, die sehr kurze Zeitspanne der Realisierung sowie die kulturellen Unterschiede zwischen dem chinesischen Auf- traggeber und der deutschen Industrie hervorgerufen werden.

Betrieblicher Betreuer: Dipl. Wirt.-Ing. U. Schwarze, Siemens AG Verkehrssysteme Betreuer TU Dresden:

Ausgehändigt am:

Einzureichen am:

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3.1  DAS 5 D-MODELL VON HOFSTEDE  11

3.2  LÄNDERRISIKEN  15

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4.1  VORSTELLUNG DER TECHNIK MAGNETSCHNELLBAHN  17

4.2  VORSTELLUNG DES PROJEKT SHANGHAI  22

4.3  DIE BESONDERHEITEN DES PROJEKTS  26

4.4  RISIKOANALYSE DES PROJEKTES  28

  17(5 8 785( (60 1 (0(17 1  1

5.1  POLITISCHE UND WIRTSCHAFTLICHE BEEINFLUSSUNG  30

5.2  SOZIO-KULTURELLE RAHMENBEDINGUNGEN  36

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5.2.5.1  Begrüßung  44

5.2.5.2  Visitenkarten  44

5.2.5.3  Kleiderordnung  45

5.2.5.4  Sprachproblem  45

5.2.5.5  Geschäftsessen  46

5.2.5.6  Gastgeschenke  47

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6.1  PROJEKTORGANISATION  55

6.2  VERTRAGSMANAGEMENT  57

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6.2.1.1  Länderrisiken  57

6.2.1.2  Risikostrategien vor Vertragsabschluß  57

6.2.1.3  Klassifizierung der Risiken  58

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6.2.2.1  Risikoverminderung durch Vertragsgestaltung  58

6.2.2.2  Risikobegrenzung durch einzelne Vertragsbestimmung  63

6.2.2.3  Risikoverlagerung auf Dritte Bürgschaften  63

6.3  PROJEKTKONTROLLE  63

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6.3.1.1  Gestaltungselemente des Kommunikationsprogramms  64

6.3.1.2  Moderne Kommunikationstechniken  66

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6.4  SCHNITTSTELLENMANAGEMENT  69

6.5  ÄNDERUNGSMANAGEMENT  73

6.6  RISIKOMANAGEMENT  74

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  ABBILDUNG 1 BEISPIELE UNTERSCHIEDLICHER WERTHALTUNG IN BEZUG AUF MACHTDISTANZ  

   12

  ABBILDUNG 2 BEISPIEL UNTERSCHIEDLICHER WERTHALTUNG IN BEZUG AUF KOLLEKTIVISMUS  

  INDIVIDUALISMUS  13

  ABBILDUNG 3 BEISPIELE UNTERSCHIEDLICHER WERTHALTUNGEN IN BEZUG AUF MASKULINITÄT  

  FIMINITÄT  13

  ABBILDUNG 4 BEISPIEL UNTERSCHIEDLICHER WERTHALTUNG IN BEZUG AUF  

  UNSICHERHEITSVERMEIDUNG  14

  ABBILDUNG 5 BEISPIELE UNTERSCHIEDLICHER WERTHALTUNG IN BEZUG AUF  

  LANGZEITORIENTIERUNG  15

  ABBILDUNG 6 ENERGIEBEDARF DES TRANSRAPIDS  18

  ABBILDUNG 7 SCHALLENTWICKLUNG DES TRANSRAPIDS  18

  ABBILDUNG 8 FLÄCHENBEDARF DES TRANSRAPID  19

  ABBILDUNG 9 FAHRWEGINVESTITIONEN ICE TRANSRAPID  20

  ABBILDUNG 10 TRASSIERUNG DES SHANGHAI-PROJEKTS  24

  ABBILDUNG 11 PROJEKTSTRUKTUR  25

  ABBILDUNG 12 MÖGLICHE ERWEITERUNGEN DER TRANSRAPID-STRECKEN IN CHINA  28

  ABBILDUNG 13 AUSGEWÄHLTE BASISINDIKATOREN IM VERGLEICH CHINA-DEUTSCHLAND IM  

  JAHRE 1998  31

  ABBILDUNG 14 DEUTSCH CHINESISCHER HANDEL  33

  ABBILDUNG 15 KONFUZIANISCH GEPRÄGTE VERHALTENSWEISEN IM CHINESISCHEN ALLTAG  38

  ABBILDUNG 16 DEUTSCHE VERSUS CHINESISCHE KULTURELEMENTE  43

  ABBILDUNG 17 KONFLIKTLÖSUNGSSTRATEGIEN IN DEUTSCH-CHINESISCHEN VERHANDLUNGEN  

   52

  ABBILDUNG 18 DER INHALT DES KONSORTIALVERTRAG TRANSRAPID SHANGHAI  62

  ABBILDUNG 19 TEILAUSSICHT DES BERICHTS UND BESPRECHUNGSPLANS FÜR DAS  

  SATELLITENPROJEKT ISPM  65

  ABBILDUNG 20 MEILENSTEIN  69

  ABBILDUNG 21 VERTRAGSSTRUKTUR DES TRANSRAPID SHANGHAI  72

  ABBILDUNG 22 UNTERSCHIED ZWISCHEN CLAIM UND ZUSATZAUFTRAG  74

1 Einleitung 7

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Das Wort „Globalisierung“ ist mittlerweile zu einem Modewort geworden. Mit dem Begriff Globalisierung wird suggeriert, dass in den vergangenen Jahren ein qualitativer Sprung in der Entwicklung der Weltwirtschaft stattgefunden hat. Der Prozess der Industrialisierung, in dem die Nationen in ein immer engeres Netzwerk von Handel, Finanztransaktionen und Unternehmensverflechtungen eingebunden wurden, stellt heute eine völlig neue Heraus- forderung dar.

Neu an dieser Globalisierung ist vor allem das Ausmaß und die rasante Zunahme dieses globalen Beziehungsgeflechts, insbesondere durch ™Wachsende Konkurrenz auf globalen Märkten, nicht nur für Konsumgüter, sondern vor allem auch für Dienstleistungen, für das Bankenwesen, für Versicherungen, Transport etc.

globale und deregulierte Finanzmärkte. Auslandsinvestitionen,

™Wachsende Schuldverschreibungen oder Devisengeschäfte orientieren sich weltweit an Renditeerwartungen, nicht aber an nationalen Grenzen.

™Wachsende Bedeutung transnationaler Unternehmen als global Players, während der Gestaltungsrahmen der Nationalstaaten enger wird.

™Wachsende "Grenzüberschreitungen" durch Migration und Verlagerung von Ar- beitsplätzen, aber auch durch Ferntourismus und durch weltweite Kommunikation via Internet oder Email [Prof. Kisker, 2000, Vortrag].

Bei internationalen Fusionen, bei Forschungsprojekten oder bei länderübergreifenden Entwicklungsaufgaben – immer öfter sind Unternehmen auf den Einsatz von international zusammengesetzten Projektteams angewiesen. Leider entwickeln diese Teams aber allzu oft den von ihnen erwarteten Synergieeffekt nur sehr langsam; bisweilen blockieren sich die Teammitglieder gegenseitig. Eine Ursache dafür ist, dass kulturelle Unterschiede, z.B. in Bezug auf Werte, Umgangsformen oder Spielregeln am Arbeitsplatz nicht oder nur un- zureichend kommuniziert werden. Dadurch werden kulturell geprägte Verhaltensweisen nicht als solche erkannt, sondern für persönliche „Macken“ gehalten. Gleichzeitig werden die eigenen Verhaltensweisen nicht hintergefragt, sondern als „richtig“ betrachtet. Die anderen sind es, die eben anders sind und daher „nicht richtig“ handeln. Da die heute erfolgreichen Unternehmen ihren Erfolg auf Wissen stützen, sind solche Kommunikations- fehler für den Unternehmenserfolg bei international tätigen Unternehmen äußerst beein- trächtigend.

Vor dem Hintergrund der Globalisierung findet die Top-Technologie „Transrapid“ ihren ersten kommerziellen Einsatz in Shanghai. Die Höchstgeschwindigkeit beträgt 430 km/h.

Dieses Projekt ist nicht nur ein Projekt zwischen den chinesischen und deutschen Unter- nehmungen, sondern ein Projekt zwischen zwei Ländern. Es hat große politische und wirtschaftliche Bedeutungen für beide Länder. Für China, ein Land mit 1,3 Milliarden Menschen, muss eine Lösung gefunden werden, um die zukünftigen Transportprobleme zu lösen—und Transrapid ist ein ideales Ersatzverkehrsmittel für das Flugzeug. Für Deutschland, nachdem das Projekt ‚Transrapid Berlin—Hamburg’ wegen zu hoher Kosten und zu schlechter Fahrgastprognosen scheiterte, hat der Auftrag von Shanghai die Tech- nologie gerettet. Und wenn der Transrapid in Shanghai erfolgreich in Betrieb gesetzt wird, würde Deutschland weitere Aufträge aus China und aus anderen Ländern bekommen. Das ist für Deutschland die Einführung in den Weltmarkts.

1 Einleitung 8

Um dieses Projekt erfolgreich abzuschließen, müssen viele verschiedene Firmen, viele Personen aus unterschiedlichen Kulturkreisen zusammenarbeiten. Vorurteile, fehlendes Verständniss oder einfach nur mangelnde Kenntnisse bewirken oftmals eine Ausgrenzung anderer oder auch sich selbst.

Diese Diplomarbeit erläutert die allgemeinen Anforderungen an internationales Projekt- management und stellt das Projekt Transrapid Shanghai kurz vor. Und sie untersucht ins- besondere die Risiken, die durch die Unsicherheiten der erstmaligen Nutzung der Mag- netschwebetechnik, die sehr kurze Zeitspanne der Realisierung sowie die kulturellen Un- terschiede zwischen dem chinesischen Auftraggeber und der deutschen Industrie hervor- gerufen werden.

Die Lösungsansätze werden anhand von zwei Aspekten erläutert. Zuerst konzentriere ich mich auf deutsch-chinesisches Interkulturelles Management, speziell auf die sozio- kulturelle Rahmenbedingungen bezogen. Zweitens konzentriere ich mich auf das Pro- jektmanagement, in dem einige wichtige Teile der internationalen Zusammenarbeit am Beispiel Transrapid Shanghai beschrieben werden.

2 Die Anforderungen an Internationales Projektmanagement 9

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Internationale Projekte sind meistens mit sehr hohen Risiken verbunden und sie haben häufig folgende potentielle Probleme:

™ Die Beeinträchtigung des Projektmanagements durch eine schwer oder gar nicht vorhersehbare Vielzahl von intensiven Einflüssen und Wirkungen aus der dynami- schen, heterogen, oftmals bisher unbekannten Umwelt.

™ Eine meist komplexe Aufgabenstellung, die technologisch in Neuland führen kann und im Rahmen des fixierten Budgets in multinationaler Arbeitsteilung zu erfüllen ist, dementsprechend mit hohen Risiken bei der Abstimmung der partner- schaftlichen Lieferungs- und Leistungskonstellationen verbunden sein wird. ™ Die Zusammenarbeit mit Menschen und Institutionen aus unterschiedlichen Kultur- kreisen und Gesellschaftssystemen, mit differierenden technischen Kenntnissen und Managementerfahrungen, individuellen Interessen und Zielvorstellungen, woraus die Gefahr von Spannungen bei der gemeinsamen Projektrealisierung re- sultiert, die durch zusätzliche Schwierigkeiten und Hindernisse, wie große geogra- fische Entfernungen und Unterschiede in der Sprache, noch verstärkt wird [Hert 87, S. 61].

Internationales Projektmanagement zeichnet sich generell durch eine grenzüberschrei- tende Orientierung hinsichtlich der Abwicklung von Projekten aus, wobei diese Ausrich- tung weltweit sein kann: Ein Großanlagenbauer errichtet zum Beispiel in einem Entwick- lungsland einen Anlagenkomplex, erfüllt zugleich einen Auftrag in einer anderen geogra- phischen Region und erarbeitet schließlich ein Angebot für ein zukünftiges Großvorhaben in einem anderen Land. Aus diesem Grunde ergibt sich bereits ein erster Eindruck der spezifischen Anforderungsdimensionen, die mit internationalem Projektmanagement ver- knüpft sind. Der permanente Anpassungsdruck an jeweils heterogene, fremdartige Rah- menbedingungen bei der Realisierung der einzelnen Vorhaben stellt dabei ein erhebliches Problem dar, das bei rein nationaler Ausrichtung der Unternehmungsaktivitäten in weit geringerem Ausmaß von Bedeutung ist.

Die Anforderungen an das Projektmanagement entstehen durch:

™ vermehrte globalisierte und dezentralisierte Projektorganisationen,

™ die Integration verschiedenster Partner in die Projektabwicklung,

™ die Berücksichtigung und Realisierung temporär auszugliedernder Prozesse, die auf der Forderung nach Local Content beruhen [SiePSW 01, S. 43].

Die internationale Perspektive resultiert aber nicht nur aus der geographischen Verlage- rung der Unternehmungsaktivitäten in der Abfolge der bearbeiteten Projekte, sondern konkretisiert sich auch bei der Verwirklichung eines Projektes im Rahmen länderübergrei- fender Zusammenarbeit und Arbeitsteilung: Internationales Projekt-Management besteht also vor allem auch im Management von multinationalen Lieferungen und Leistungen oder von multinationalen Projektkooperationen.

Internationales Projektmanagement bedeutet damit, Projekte unabhängig von ihrer jewei- ligen geographischen Streuung und arbeitsteiligen Strukturierung unter immer neuen Umweltkonstellationen zu planen, zu steuern und zu kontrollieren. Der Einsatz aller erfor- derlichen Ressourcen und die Durchführung der notwendigen Aktivitäten sind länderüber-

2 Die Anforderungen an Internationales Projektmanagement

10

greifend so zu koordinieren, dass das jeweilige Projekt im Rahmen der fixierten Zeit, Kos- ten und Qualität erfüllt wird.

Die Institutionen und Aufgabenträger, die mit dieser Aufgabenstellung konfrontiert werden und für ihre zielkonforme Bewältigung verantwortlich sind, werden in dieser Arbeit als Pro- jektmanager, Projektteams, Kooperationspartner u.a. bezeichnet. Das institutionalisierte Netzwerk der zur gemeinsamen Abwicklung eines Großvorhabens grenzüberschreitend zuammenarbeitenden Unternehmungen bildet die multinationale Projektkooperation. Pla- nung, Steuerung und Kontrolle der Zusammenarbeit werden durch den Begriff „Internatio- nales Projektmanagement“ erfasst.

Die Mobilitäsanforderung an das internationale Projektmanagementteam ist deshalb sehr hoch. Die Sprachkenntnisse, vor allem Englisch ist eine Voraussetzung, aber die Kennt- nisse über die Sprache des Gastlandes ist immer von Vorteil. Und noch wichtiger sind die Kenntnisse über die Kultur des Gastlandes. Ein Projekt zu managen ist vor allem der Um- gang mit den Menschen (engl. Sprichwort: Business is about people!). Ohne die Um- gangsregeln zu kennen kann man vom Umgang miteinander nicht sprechen. Und in den ost- und südostasiatischen Länder ist auch der Umgang mit den Behörden wichtig. In diesen Ländern ist das Aufbauen der Beziehung mit den Behörden manchmal noch wich- tiger als die sachlichen Leistungen zu erbringen.

3 Allgemeines über Interkulturelles Management 11

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Interkulturelles Management gilt als Teil des Internationalen Managements, wird aber immer wichtiger. Aufgrund der zunehmenden Internationalisierung, setzt nun das Interkul- turelle Management ein, ohne allerdings bisher die notwendige Aufmerksamkeit gefunden zu haben.

Das Aufgabengebiet des Interkulturellen Management umfaßt die konkrete Gestaltung von funktionalen, strukturellen und personellen Managementprozessen und setzt sich das Ziel, die erfolgreiche Bewältigung kulturbedingter Managementprobleme durch Bereitstel- lung entsprechender Lösungsvorschläge für effizientes interkulturelles Handeln zu ermög- lichen [Perl 95, S. 318]. Dabei müssen Fach- und Führungskräfte international operieren- der Unternehmen nicht nur über juristischen, fachlichen und ökonomischen Sachverstand verfügen und Fremdsprachenkenntnisse vorweisen, sondern sie müssen ihr Verhalten an interkulturellen Standards ausrichten, die ein erfolgreiches Agieren in einer fremdkulturell geprägten Umwelt ermöglichen.

Hier muss das Präfix „inter-“ erklärt werden. Es beschreibt überwiegend die Verbindung zwischen eigenständigen Einheiten. Insbesondere wird damit der Gedanke von Grenz- überschreitung und Grenzüberwindung zum Ausdruck gebracht. Internationale Begeg- nungen erstrecken sich über nationale Grenzen, und interkulturelle Kontakte über kulturel- le Barrieren hinweg [Dan 85,S. 195 ].

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Eine Reihe von Wissenschaftlern haben versucht, Kultur und ihre verschiedenen Dimen- sionen zu untersuchen und zu einem Gesamtbild zusammenzufügen. Die bedeutendste Studie zu dieser Thematik stammt von dem holländischen Wissenschaftler Hofstede. Da- bei standen die fünf Kulturdimensionen Machtdistanz, Individualismus versus Kollektivis- mus, Maskulinität versus Feminität, Unsicherheitsvermeidung und Kurzzeit- versus Lang- zeitorientierung im Mittelpunkt seiner Untersuchung. Im folgenden werden die entspre- chenden Dimensionen vorgestellt und am Beispiel des Verhaltens am Arbeitsplatz die unterschiedlichen Werthaltungen verdeutlicht werden.

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Hofstede (1983, S. 419) definiert Machtdistanz als

„The extent to which less powerful members of institutions and organizations accept that power is distributed unequally“.

Länder, in denen Menschen blind den Anweisungen ihrer Vorgesetzten gehorchen, Wi- derspruchsmöglichkeiten nicht wahrgenommen werden oder ein eher autokratischer Füh- rungsstil vorherrscht, gehören zu der Gruppe mit einer hohen Machtdistanzausprägung. Niedrige Machtdistanz wird mit einer dezentralisierten Organisation, einem geringeren Anteil an Überwachungspersonen und hochqualifizierten Mitarbeitern in Verbindung ge- bracht, die auch in Entscheidungsprozesse mit einbezogen werden. Ein eher partnerschaftlicher Führungsstil herrscht vor.

3 Allgemeines über Interkulturelles Management 12

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Quelle: [Weid95, S. 45]

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Individualismus drückt sich darin aus, dass Menschen sich vor allem um sich selbst und das unmittelbare Umfeld kümmern.

Kollektivismus wiederum wird in Verbindung gebracht mit Menschen, die sich einer Grup- pe oder einem Kollektiv zugehörig fühlen und sich den Belangen der Mitglieder annehmen. In individualistischen Gesellschaften dominiert das Streben nach der Verwirklichung der eigenen Ziele, während das Erreichen von Gruppenzielen, basierend auf einem „Wir- Gefühl“, kollektivistische Gesellschaften auszeichnet.

Die verschiedenen Grade der Ausprägung des Individualismus variieren demnach von Kultur zu Kultur und können mit dem sogenannten Individualismus-Index gemessen wer- den. Länder, in denen der Individualismus sehr stark ausgeprägt ist, spiegeln auch eine hohe Akzeptanz einer protestantischen Arbeitsethik wider.

3 Allgemeines über Interkulturelles Management 13

$EELOGXQJ%HLVSLHOXQWHUVFKLHGOLFKHU:HUWKDOWXQJLQ%H]XJDXI.ROOHNWLYLVPXV,QGLYLGXDOLVPXV Quelle: [Weid95, S. 46]

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Maskulinität wird von Hofstede ( 1980, S. 420ff ) definiert als

„A situation in which the dominant values in society are success, money and things“

Während er Feminität als

“A situation in which the dominant values in society are caring for others and the quality of life”

umschreibt. Eine Gesellschaft wird demnach als maskulin verstanden, wenn sie leis- tungsbezogen ist, die Individuen erfolgsbezogen und selbstbewusst auftreten. Eine femi- nine Kultur achtet eher auf zwischensachliche Beziehungen, die Bewahrung der Umwelt, Lebensqualität und sieht Kompromiss als auch Kooperation als ein Mittel zur Erreichung ihrer Ziele an.

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Quelle: [Weid95, S.48]

3 Allgemeines über Interkulturelles Management 14

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Hofstede ( 1980, S. 418) definiert Unsicherheitsvermeidung als

„The extent to which people feel threatened by ambiguous situations”.

Jede Kultur hat Verfahren entwickelt, um mit dieser Ungewissheit zurechtzukommen. Eine Gesellschaft mit einer starken Tendenz zur Unsicherheitsvermeidung versucht die Zukunft zu kontrollieren oder zumindest über bestimmte schriftlich niedergelegte Regeln, Gesetze und Verhaltensvorschriften zu beeinflussen. Weniger motivierte Mitarbeiter und risiko- scheue Manager gehören ebenfalls zu dieser Einschätzung. Kulturen mit einer schwach ausgeprägten Unsicherheitsvermeidung wiederum erziehen ihre Mitglieder zu mehr Tole- ranz gegenüber anderen Meinungen. Weniger Gesetze und Kontrollen, eine stärker aus- geprägte Risikobereitschaft sowie eine höhere Motivationsbereitschaft lassen sich eben- falls dieser Kategorie zuordnen.

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Die fünfte Dimension im Modell von Hofstede befasst sich mit Wertvorstellungen, die mit „ langfristiger Orientierung“ einhergehen. In ihr wird der Grad beschrieben, in dem eine Ge- sellschaft eine pragmatisch-zukunftsorientierte Grundhaltung gegenüber einer dogma- tisch-gegenwartsbezogenen Perspektive aufweist.

Sowohl positiv als auch negativ besetzte Wertvorstellungen dieser Dimensionen erinnern an die Lehren des Konfuzius und wurden deshalb im Rahmen dieser Kulturtheorie als „ Konfuzianistischer Dynamismus“ bezeichnet, da ihr Hervortreten in der Chinese Value Study (Bond, 1986) aufgezeigt wurde. Allerdings trifft die Dimension auch auf Länder zu, die keine konfuzianische Vergangenheit aufzuweisen haben. Kulturelle Auswirkungen der

3 Allgemeines über Interkulturelles Management 15

Unterschiede im Rahmen dieser Dimension werden zur Zeit noch erforscht, so dass eine detaillierte Tabelle für die Unterschiede am Arbeitsplatz daher noch nicht mit der nötigen wissenschaftlichen Absicherung erstellt werden kann (Weidmann, 1995,S.50).

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Das Länderrisiko als Überbegriff setzt sich aus zwei Risikokategorien zusammen. Zuerst zu nennen ist das politische Risiko, welches wiederum danach unterscheidet, ob es sich um reine Gegebenheiten des Auslandsmarktes handelt oder um eine politische Beeinflus- sung der zwischenstaatlichen Freizügigkeit. Daneben ist das auf politische Ursachen zu- rückzuführende wirtschaftliche Risiko zu beachten, welches also nicht dem ausländischen Vertragspartner, sondern dem ausländischen Staat als ursächlich zuzurechnen ist [Bern 95, 1995, S. 20].

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Ein politisches Risiko liegt darin, dass in besonders unruhigen Staaten der Welt eher mit gewaltsamen Auseinandersetzungen (wie etwa Krieg, Revolution usw.) gerechnet werden muss, als in ruhigen Nationen. Die Risiken bestehen darin, dass Handelsware oder etwai- ge im Ausland bestehende Betriebsstätten zerstört oder beschlagnahmt werden können. Zu den politischen Risiken zählt man auch Entscheidungen des ausländischen Staates, die das Wirtschaftsleben so nachhaltig beeinflussen, dass – wie etwa bei Einführung neu- er Wirtschaftspläne, einer neuen Wirtschaftsordnung usw. – eine Durchführung des Aus- landsgeschäfts nicht in der vertraglich vereinbarten und geplanten Weise erfolgen kann.

Zum politischen Risiko gehört auch die politische Beeinflussung von internationalen oder bilateralen Verträgen oder Handelsabkommen. Eine solche Situation kann sich auf die Warenlieferung zwischen Ex- und Importeur oder aber auf die Bezahlung der Ware bezie- hen. Ist die Ware betroffen, dann geschieht dies etwa durch Im- oder Exportverbote oder durch sonstige, die zwischenstaatlichen freizügigen Warenverkehr behindernde Maßnah- men (Zölle, Kontingentierung, nichttarifäre Handelshemmnisse usw.). Ist die Bezahlung

3 Allgemeines über Interkulturelles Management 16

der Warenlieferung betroffen, dann geschieht dies dadurch, dass die Währung aufgrund politischer Beeinflussung nicht ungehindert konvertiert werden kann.

Bei Devisenknappheit erlässt entweder die Regierung ein Zahlungsverbot oder versucht ein Moratorium durchzusetzen. Bei einem Zahlungsverbot wird dem Schuldner untersagt, an den ausländischen Gläubiger Zahlungen zu leisten. Ein Moratorium bezeichnet einen Zahlungsaufschub, der sich häufig in Umschuldungsbemühungen eines Staates äußerst. Es wird dann versucht, fällige Forderungen gestundet zu bekommen und auf einen späte- ren Fälligkeitstermin zu verschieben.

Sofern bei festen Wechselkurssystem durch Auf- oder Abwertung die Währungsparitäten neu festgelegt werden oder sonstige indirekte Eingriffe von Notenbanken (Stützungskäufe oder –verkäufer von Währungen) vorliegen, die bei freien Wechselkursystemen zu star- ken Paritätsveränderungen führen können, liegt ebenfalls eine politische Beeinflussung (hier der Währungsparitäten) vor. In all den genannten Fällen haben Im- oder Exporteure keine Möglichkeiten, sich den direkten Folgen dieser politischen Maßnahmen zu entzie- hen. Sie können allenfalls versuchen, wie unten noch darzustellen sein wird, sich mit Hilfe von Kreditversicherungen vor diesen politischen Risiken zu schützen [Bern 95, S. 22].

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Neben den reinen politischen Risiken gibt es auch wirtschaftliche Risiken zu beachten. Diese können entweder im Auslandsmarkt selbst liegen, da hier – im Gegensatz zum ver- trauten Inlandsmarkt – fremde Wirtschafts- und Rechtverhältnisse, Mentalitäten, Ge- schäftsgewohnheiten, Sprachen usw. zu beachten sind. Außerdem stellt es sich für deut- sche Unternehmen, die mit ausländischen Vertragspartnern Geschäfte abwickeln, natur- gemäß schwierig dar, eine eigene Prognose der voraussichtlichen wirtschaftlichen Ent- wicklung des ausländischen Marktes abzugeben. In diesem Fällen kann dann beispiels- weise die Befragung der im Ausland tätigen Kreditinstitute wertvolle Hilfe geben.

Unter den wirtschaftlichen Risiken lassen sich auch die Risiken, welche beim ausländi- schen Vertragspartner bestehen, erfassen. Es ist oft sehr schwierig, die Lieferfähigkeit und –bereitschaft oder auch die Zahlungsfähigkeit oder –bereitschaft des ausländischen Geschäftspartners oder der eingeschalteten Dienstleister (Spediteure, Frachtführer usw.) zu beurteilen. Auch hier können Banken Sicherungsinstrumente anbieten, welche weiter unten dargestellt werden sollen.

Schließlich zählt auch die wirtschaftlich begründete Beeinflussung der Währungsparitäten zu den typischen Risiken im Auslandsgeschäft. Unter diesem Sammelbegriff werden wei- ter unten die Probleme, welche sich aus sich verändernden Kaufkraftparitäten, unter- schiedlichen Zinsentwicklungen usw. ergeben, weiter behandelt. Dass es hier überhaupt zu Risiken kommt, liegt insbesondere in Ländern begründet, welche freie Wechselkurse kennen. Hier gibt es aufgrund der ständig wechselnden weltweiten Angebots- und Nach- fragesituation größere Schwankungen, und insbesondere Außenhändler, die ihre Waren in Fremdwährung kaufen oder verkaufen (zum Beispiel häufig bei Rohstoffen wie Tabak, Wolle, Kaffee usw. der Fall), sehen sich oft großen Wechselkursrisiken im Hinblick auf die jeweilige Fakturierung ausgesetzt [Bern 95, S. 23].

4 Das Projekt Transrapid Shanghai 17

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Das Herzstück der Magnetschnellbahn Transrapid ist ihr berührungsfreies elektromagne- tisches Trag-, Führ- und Antriebssystem. Dadurch schwebt der Transrapid, statt zu rollen – im Gegensatz zur Eisenbahn. Hier werden die einzelnen Einheiten der Technik vorge- stellt, die den Transrapid voranbringt.

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Der Transrapid ist das schnellste Fahrzeug zu Lande. Bei Entfernung bis zu 800 Kilome- tern dauert die Reise sogar nicht länger als mit dem Flugzeug. Die Strecke Hamburg – München wäre beispielsweise in nur 2 Stunden zu überbrücken.

Die kurzen Reisezeiten im Transrapid ergeben sich einerseits aus seiner guten Beschleu- nigungs- und Bremsfähigkeit: Der Transrapid beschleunigt von 0 auf 300 innerhalb von nur 5 Kilometern. Möglich ist dies durch die berührungsfreie Antriebstechnik, bei der es zu keinen mechanischen Reibungsverlusten kommt. Aus diesen Gründen verlängern auch mehrere Zwischenstationen die Gesamtreisezeit im Transrapid nicht wesentlich.

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Der Transrapid ist ein Fahrzeug, das speziell mit Rücksicht auf seine Umweltverträglich- keit entwickelt wurde. Seine Vorteile für Menschen und Natur liegen in dem sparsamen Energieverbrauch, der niedrigen Schallentwicklung, dem geringen Flächenbedarf, der wenigen Luftverwirblung und der schwachen Magnetfeldentwicklung.

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Der Transrapid verbraucht bei gleicher Leistung weniger Energie als Hochgeschwindig- keits-Eisenbahnen. Im Vergleich zu Straßen- und Luftverkehr ist der Energieverbrauch sogar um den Faktor 3 bzw. 5 günstiger. Der niedrige Energiebedarf des Transrapid ergibt sich aus seiner berührungsfreien Technik, der Effizienz des Langstator-Linearmotors, dem niedrigen Fahrzeuggewicht und dem geringen Fahrwiderstand. Die Abbildung 6 zeigt der Vergleich der Energiebedarf zwischen ICE und Transrapid mit verschiedenen Geschwin- digkeiten.