II Jan Hutterer

Gliederung

Abk  ürzungsverzeichnis.  V

Abbildungsverzeichnis.   VI

Tabellenverzeichnis   VII

Anhangsverzeichnis VIII   

1.  Einleitung  

1.1.  Problemstellung  7

1.2.  Ziel der Untersuchung.  8

1.3.  Gang der Untersuchung  8

2.  Themenrelevante theoretische Grundlagen  

2.1.  Strategische Optionen für ein Chinaengagement.  9

2.2.  Rahmenbedingungen für ausländische KMU in der VR China.  10

2.2.1.  Politische Rahmenbedingungen und Wirtschaftsreformen.  10

2.2.2.  Wirtschaftliche Entwicklung und Wettbewerbssituation  11

2.2.3.  Rechtliche Rahmenbedingungen und Markenschutz.  14

2.3.  Zwischenfazit.  15

3.  Unternehmensrelevante Aspekte der chinesischen Kultur  

3.1.  Kultur als unternehmerische Erfolgsursache  15

3.2.  Grundzüge der chinesischen Kultur.  16

3.3.  „5 Dimensionen Modell“ von GEERT HOFSTEDE.  18

3.3.1.  Power distance (PDI)  19

3.3.2.  Individualism versus Collectivism (IDV)  19

3.3.3.  Masculinity versus Femininity (MAS)  20

3.3.4.  Uncertainty avoidance (UAI)  21

3.3.5.  Short time versus long time Orientation (STO)  21

3.4.  Kulturelle Unterschiede im deutsch-chinesischen Geschäftsleben.  22

3.4.1.  Verträge und Vertrauen  22

3.4.2.  Wege wählen und Ziele erreichen  23

3.4.3.  Zeitpläne und Arbeitsabläufe.  24

3.4.4.  Kommunikation und Konfliktlösung  26

3.4.5.  Informieren und informiert werden  27

3.5.  Zwischenfazit.  28

   III

Jan  Hutterer  

4.  Chancen und Grenzen einer marktorientierten Unternehmensführung in  

China   

4.1.  Gründe für einen Markteinstieg in der VR China.  28

4.2.  Beschaffung  29

4.3.  Produktion.  30

4.4.  Marketing.  31

4.4.1.  Marktforschung.  31

4.4.2.  Marktsegmentierung  32

4.4.3.  Konsequenzen für die Elemente des Marketingmix  34

4.4.3.1.  Produktpolitik  34

4.4.3.2.  Preispolitik  35

4.4.3.3.  Distributionspolitik  36

4.4.3.4.  Kommunikationspolitik  37

4.5.  Zwischenfazit.  38

5.  Zusammenfassung Ausblick  

5.1.  Zusammenfassung.  39

5.2.  Ausblick  40

Quellenverzeichnis.   XLII

Anhang. XLVIII   

   IV

Jan  Hutterer  

Abkürzungsverzeichnis

AHK Deutsche Außenhandelskammern

BEP Break-Even-Punkt

bfai Bundesagentur für Außenwirtschaft

BIP Bruttoinlandsprodukt

BR Deutschland Bundesrepublik Deutschland

EU Staaten der Europäischen Union nach dem 01.05.2004

EUR Euro

DIHK Deutsche Industrie- und Handelskammern

DIHT Deutscher Industrie- und Handelskammertag

IDV Individualism (5 Dimensionen Modell von HOFSTEDE)

JV Joint-Venture

LTO Long Time Orientation (5 Dimensionen Modell von HOFSTEDE)

KPCh Kommunistische Partei Chinas

KMU klein- und mittelständische Unternehmen

MAS Masculinity (5 Dimensionen Modell von HOFSTEDE)

Mrd. Milliarden

PDI Power distance (5 Dimensionen Modell von HOFSTEDE)

RMB Renminbi (Einheit chinesischer Währung)

SEZ Special economy zones (Sonderwirtschaftszonen)

STO Short time orientation (5 Dimensionen Modell von HOFSTEDE)

UAI Uncertainty avoidance (5 Dimensionen Modell von HOFSTEDE)

USD US Dollar

WFOE Wholly Foreign Owned Enterprise

WTO World Trade Organization (Welthandelsorganisation)

VR China Volksrepublik China

V Jan Hutterer

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Strategische Optionen für ein Chinaengagement 9

Abb. 2 Chinas Wirtschaftswachstum und Preisentwicklung von 1996-2003 12

Abb. 3 Regionale Disparitäten in der VR China 13

Abb. 4 „5 Dimensionen Modell“ (BR Deutschland / VR China) 18

Abb. 5 Monochrone und polychrone Vorgehensweisen 25

Abb. 6 Gründe für ein Investment in der VR China 28

Abb. 7 Entwicklung von regionalen Einkommensunterschieden 30

Tabellenverzeichnis

Tab. 1 Gesetzes- und beziehungsbezogene Verpflichtungen 23

Tab. 2 Sachfokus und Personenfokus im Arbeitsalltag 24

Tab. 3 Expressive und ritualisierte Kommunikationsweisen 26

Tab. 4 Formelle und informelle Informationswege 27

Tab. 5 Konsumentenklassen in der VR China nach LI 33

Tab. 6 Deutsche Markennamen in der VR China 37

Anhangsverzeichnis

1. Wichtige Adressen für das China-Geschäft in China XLVIII

2. Wichtige Adressen für das China-Geschäft in China L

3. Fünf Literaturempfehlungen für das China-Geschäft LII

VI Jan Hutterer

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

„Das Risiko, nicht in China dabei zu sein, ist oft größer als das Risiko, den Schritt nach China zu tun.“ ¹ Dieses Zitat HEINRICH VON PIERERS betont das große Marktpotential der VR China für die deutsche Industrie. Andererseits zeigt die hohe Zahl gescheiterter ausländischer Unternehmen, dass ein China-Investment mit nicht zu unterschätzenden Wagnissen verbunden ist. Trotzdem treffen in Deutschland Investitionen im ‚Reich der Mitte’ auf immer mehr Zuspruch ² . Gerade klein- und mittelständische Unternehmen (KMU), deren Auslandsinvestitionen in den letzten Jahren deutlich gestiegen sind, wagen immer häufiger den Schritt auf den chinesischen Markt.

Der Aufstieg Chinas in Weltwirtschaft und Weltpolitik gehört zu den wichtigsten internationalen Entwicklungen Ende des 20. Jahrhunderts. Seit Beginn der von DENG XIAOPING ³ initiierten Reformen hat sich die VR China von einer international weitestgehend autarken Planwirtschaft zur drittgrößten Handelsmacht der Welt und zum wichtigsten Empfänger für ausländische Direktinvestitionen entwickelt. Das anhaltende chinesische Wirtschaftswachstum und die gewaltige Kaufkraft des chinesischen Binnenmarktes bieten faszinierende Perspektiven und lassen China in den Augen vieler ausländischer Investoren als den ‚Markt der Zukunft’ erscheinen. Unberücksichtigt bleibt bei dieser ‚China-Euphorie’ oft, dass der chinesische Markt in den letzten Jahren nicht nur Gewinner hervorgebracht hat. Schätzungen zufolge scheitern bis zu 60 % aller internationaler Kooperationen und Joint Ventures deutscher KMU in China ⁴ . Eine unzureichende und lückenhafte Vorbereitung, das Unterschätzen kulturell bedingter Konfliktpotenziale, sowie fehlende Kenntnis der lokalen Rahmenbedingungen führen oft zu enttäuschten Gewinnerwartungen bis hin zum Scheitern der Investitionen ⁵ .

Aus diesen Gründen wird einem präventiven Risikomanagement eines potentiellen China-Geschäfts eine immer größere Bedeutung beigemessen ⁶ . Dabei geht es um die Vermeidung von Konflikten und Problemen, indem bereits vor dem Markteintritt den für ein erfolgreiches unternehmerisches Handeln notwendigen landesspezifischen Faktoren mehr Beachtung geschenkt wird. Die vorliegende Studie gründet auf diesem Ansatz und stellt Grundzüge einer ‚glokalen’, am chinesischen Markt orientierten, Unternehmensführung vor.

¹ Vgl. von Pierer, 2003, S. 9.

² Seit 1978 haben sich mehr als 1600 deutsche Unternehmen in der VR China angesiedelt (Vgl. o.V., 2005).

³ Deng Xiaoping (*1904, †1997): Parteichef der KPCh und Staatspräsident Chinas von 1976 bis 1997.

⁴ Vgl. Frank, 2004, S. 39.

⁵ Hellkötter, 2005.

⁶ Vgl. Reden, Fischer, Junkes, 2004, S. 100 f. 7 Jan Hutterer

1.2. Ziel der Untersuchung

Ausgangspunkt ist die Suche nach Ursachen und Gründen für die steigende Zahl unternehmerischer Fehlschläge deutscher KMU auf dem potenziell lukrativen, aber schwierigen chinesischen Markt. Zwar gibt es zu dieser Fragestellung eine Vielzahl an Fachliteratur, aber diese kennzeichnet sich zumeist durch Gegensätzlichkeiten und Widersprüche ⁷ . Ausgewogene Gesamtbetrachtungen sind äußerst selten und beschränken sich i.d.R. auf ausgewählte Teilbereiche. Die vorliegende Studie setzt sich daher zum Ziel, eine Ordnungshilfe im Gewirr von Missverständnissen und Halbwahrheiten zu leisten und daraus Grundzüge für eine marktorientierte Unternehmensführung abzuleiten.

1.3. Gang der Untersuchung

Diese Arbeit basiert auf der Auswertung einschlägiger Primärquellen, Fachliteratur, Statistiken und anderer empirischer Untersuchungen, Interviews mit Experten in Deutschland und China sowie persönlichen Beobachtungen und Erfahrungen, die während Studien- und Arbeitsaufenthalten (Aug.04 - Jan.05, Jul.05 - Sep.05) in der VR China gesammelt wurden.

Neben der Einleitung ist die Studie in vier Kapitel und einen Anhang untergliedert:

Im zweiten Teil werden die wichtigsten themenrelevanten theoretischen Grundlagen für die Thematik erläutert (2.1.). Anschließend werden, basierend auf empirischen Untersuchungen, die wirtschaftlichen, politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen für deutsche KMU in der VR China skizziert (2.2. bis 2.4.). Dabei können zu diesem Punkt aus Platzgründen nur grundlegende Faktoren skizziert werden ⁸ .

Nach der Vorstellung der theoretischen Grundlagen befasst sich der dritte Teil mit der Fragestellung, welche Bedeutung die chinesische Kultur für den unternehmerischen Erfolg ausländischer Investoren hat. Hierfür wird zunächst die Bedeutung der chinesischen Kultur für das China-Geschäft herausgestellt (3.1.), um im Anschluss die Grundzüge der chinesischen Kultur aufzuzeigen (3.2.). Auf Basis des „5 Dimensionen Modells“ von GEERT HOFSTEDE werden dann die wichtigsten kulturellen Unterschiede zwischen Deutschland und China gegenübergesellt (3.3.). Nachfolgend werden kulturelle Differenzen, die unmittelbaren Einfluss auf den unternehmerischen Erfolg bzw. Misserfolg in China haben, vertiefend behandelt - z.B. unterschiedliche Herangehensweisen oder differierende Werteeinstellungen (3.4.).

⁷ He, 2004.

⁸ Für ausführlichere Informationen wird im Anhang dieser Arbeit auf entsprechende wissenschaftliche

Literatur und Fachinstitute verwiesen. 8 Jan Hutterer

Der vierte Teil entwickelt diese Ergebnisse weiter zu Grundzügen einer am chinesischen Markt ausgerichteten Unternehmensführung. Hierfür greift die Studie auf die Dimensionen des Marketings (product, price, place und promotion) von NEIL BORDON zurück.

Im fünften Teil dieser Studie findet eine Reflexion der Ergebnisse statt (5.).

Der Anhang enthält praxisrelevante Informationen und Tipps, denen für den Erfolg eines China-Geschäfts eine große Bedeutung zukommt. Er besteht aus Angaben wichtiger Beratungs- und Fachinstitute, praktischen Tipps für ein Chinaengagement, die vom Autor in Zusammenarbeit mit Experten aus Wirtschaft, Politik und Journalistik zusammengestellt wurden, und einer Liste mit Literaturempfehlungen.

2. Themenrelevante theoretische Grundlagen

2.1. Strategische Optionen für ein Chinaengagement

Es gibt kein allgemein bewährtes Konzept für eine Gewinn versprechende China-Strategie, doch Erfahrungen aus fehlgeschlagenen Chinaengagements zeigen, dass viele Geschäfte bereits im vorab an unzureichenden Analysen institutioneller Besonderheiten und unrealistischen Einschätzungen der eigenen Möglichkeiten scheitern ⁹ . Der strategische Entscheidungsprozess über einen Markteintritt sollte sich daher an folgenden Aspekten orientieren:

1) Wie attraktiv ist der chinesische Markt für das Produkt (Größe, Wachstum, Profitabilität)?

2) Verfügt der Betrieb über die nötigen Voraussetzungen (Kapital, Flexibilität, Fachpersonal)?

Abb. 1: Strategische Optionen für ein Chinaengagement

Quelle: eigene Darstellung

⁹ Vgl. Reden, Fischer, Junkes, 2004, S. 88 f. 9 Jan Hutterer

Segment 1: Der Markt ist nicht besonders attraktiv und das Unternehmen verfügt nicht über ausreichende Ressourcen. Ein Erfolg des Chinaengagements ist unter diesen Voraussetzungen unwahrscheinlich.

Segment 2: Der chinesische Markt verspricht zwar gute Absatzchancen, doch das Unternehmen erfüllt nicht alle für einen Markteintritt notwendigen Erfordernisse. Zwar könnte ein Markteintritt enorme Chancen bieten, doch in Hinblick auf die relativ lange Zeitspanne bis zum Erreichen des Break-Even-Punktes (BEP) ¹⁰ sollten nur finanzstarke Unternehmen mit einem ‚langen Atem’ ein Chinaengagement ernsthaft in Erwägung ziehen ¹¹ .

Segment 3: Der Markt ist nicht besonders attraktiv, aber das Unternehmen erfüllt alle zur Internationalisierung relevanten Erfordernisse. Investitionen in den chinesischen Markt würden sich zum gegenwärtigen Zeitpunkt nicht rechnen. Es ist jedoch zu beachten, dass kaum ein Markt solch rasante Änderungen durchläuft wie der chinesische. Deshalb gilt es wachsam zu bleiben, um auf Veränderungen schnell und angemessen reagieren zu können.

Segment 4: Der Markt bietet gute Absatzmöglichkeiten und das Unternehmen verfügt über alle notwendigen Ressourcen. In einer solchen Situation gilt es, neben einer realistischen Bewertung der Chancen und Risiken eines Markteintritts besondere Aufmerksamkeit auf eine gewissenhafte und sorgfältige Planung zu legen. Empirische Studien zeigen, dass eine unzureichende Vorbereitung und betriebliche Fehleinschätzungen oft dazu führen, dass deutsche KMU in China hinter ihren Gewinnerwartungen zurückbleiben ¹² .

Die folgenden Kapitel konzentrieren sich auf die Analyse des chinesischen Marktes aus Sicht deutscher KMU. Auf die Bewertung individueller Unternehmenscharakteristika wird nur dann eingegangen, wenn dies für die Erschließung der Fragestellung erforderlich ist.

2.2. Rahmenbedingungen für ausländische KMU in der VR China

2.2.1. Politische Rahmenbedingungen und Wirtschaftsreformen

Medienberichte über die Erfolgszahlen chinesischer Wirtschaftsreformen vermitteln zuweilen das Bild eines sich zügellos nach kapitalistischem Vorbild entwickelnden Chinas. Trotzdem bleibt China einer der wenigen Staaten der Erde, der sich - auch nach der 1978 von XIAOPING eingeleiteten Öffnungspolitik - auf die kommunistische Ideologie beruft. Doch trotz des Zwiespalts zwischen Markt- und Planwirtschaft versteht es die chinesische

¹⁰ Es vergehen durchschnittlich drei bis fünf Jahre, bis eine Engagement in China den BEP erreichen kann

(Vgl. Anke, 2004, S. 4; Delegiertenbüro der Deutschen Wirtschaft Shanghai, 2002, S. 23).

¹¹ Vgl. Unger, 2004, S. 98.

¹² Vgl. von Canstein, 2004, S. 94. 10 Jan Hutterer

Regierung geschickt die Globalisierung zum eigenen Vorteil zu nutzen ¹³ . DENG XIAOPING beschrieb die Grundeinstellung der chinesischen Wirtschaftspolitik wie folgt: „Egal ob die Katze schwarz oder gelb ist, Hauptsache ist, sie fängt die Mäuse.“ 14

Basierend auf diesem Gedanken verfolgt China eine Politik, die durch die Akquirierung ausländischen Kapitals und Know-hows das chinesische Wirtschaftswachstum nachhaltig sichern und ein höheres Wohlstandsniveau garantieren soll. Das wichtigste Ereignis auf diesem Weg markiert Chinas WTO-Beitritt am 11.12.2001. Hierdurch ist China eine Reihe von Verpflichtungen eingegangen, bestehende Strukturen zu deregulieren und seinen Markt für ausländische Unternehmen weiter zu öffnen ¹⁵ .

Trotz Auseinandersetzungen innerhalb der chinesischen Führung über die Fortführung des liberalen aber pragmatischen Reformkurses wurde am wirtschaftlichen

Modernisierungsprozess festgehalten. Auf dem 14. Nationalkongress am 18.12.1992 wurde das Modell einer sozialistischen Marktwirtschaft bestätigt, das zwar Produktionsfaktoren weiterhin als kollektives Eigentum betrachtet, deren Verwendung jedoch an marktwirtschaftlichen Prinzipien ausrichtet ¹⁶ . Auf diese Weise konnten alte ideologische Barrieren durchbrochen und die chinesische Öffnungspolitik politisch und gesellschaftlich legitimiert werden ¹⁷ .

Der chinesische Modernisierungsprozess ¹⁸ vollzog sich jedoch nicht ohne Rückschläge. Administrative und infrastrukturelle Probleme, gekoppelt mit einem hohen Staatsdefizit, führten in den achtziger Jahren zu hohen Inflationsraten ¹⁹ . Zusätzlich führten die neu gewonnenen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Freiheiten zu politischem Druck ‚von unten’, der sich der Kontrolle der KPCh zunehmend zu entziehen droht ²⁰ . Bemerkenswerter Weise reagierte die chinesische Führung auf diese Entwicklungen nicht mit einer Drosselung des Reformprozesses sondern mit verstärkter ökonomischer Deregulierung sowie einer weiteren Öffnung des chinesischen Marktes für ausländische Investoren.

2.2.2. Wirtschaftliche Entwicklung und Wettbewerbssituation

Das Entwicklungstempo der chinesischen Wirtschaft hat sich in den ersten Jahren nach dem WTO-Beitritt deutlich beschleunigt. Hatte das Wachstum im Jahre 2001 noch 7,2 %

¹³ Vgl. Sieren, 2005, S. 160 ff.

¹⁴ Deng Xiaoping am 16.07.1962 vor dem Zentralkomitee der Volksrepublik China (eigene Übersetzung).

¹⁵ Ausnahmen sind die Bereiche Finanzen, Versicherung, Telekommunikation, Handel und Fremdenverkehr, die

nur schrittweise in den Liberalisierungsprozess eingebunden werden (Vgl. Botschaft der VR China, 2004).

¹⁶ Auf internationaler Ebene wird dieser Status Chinas weitgehend abgelehnt. Es bezeichnen lediglich neun

Staaten, darunter Neuseeland und Singapur, die Volksrepublik als Marktwirtschaft (Vgl. Tank, 2005, S. 9).

¹⁷ Vgl. Heilmann, 1996, S. 15 ff.

¹⁸ Die Modernisierungspolitik basiert auf zwei zentralen Pfeilern: der schrittweisen Öffnung des

Finanzmarktes für private Unternehmer/innen und der Liberalisierung verschiedener Wirtschaftssektoren.

¹⁹ In den Jahren 1988 und 1989 betrug die Inflationsrate durchschnittlich 18,5 %.

²⁰ Vgl. Heilmann, 1996, S. 18. 11 Jan Hutterer