Inhaltsverzeichnis

Seite   

Abbildungsverzeichnis   III

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

1  Einleitung.  1

2  Historische Entwicklung industrieller Produktionskonzepte am Beispiel  

der  Automobilindustrie.  3

2.1  Von der handwerklichen Einzelfertigung zum Taylorismus/Fordismus.  3

2.2  Grenzen der traditionellen Produktionsmethoden  5

2.3  Lösungsansätze durch ein neuartiges Produktionssystem.  6

3  Das Toyota Production System  9

3.1  Entstehungsgeschichte und Elemente des klassischen  

Toyota  Production System  9

3.1.1  Produktion kleinerer Losgrößen  9

3.1.2  Mitarbeiterorientierung und kontinuierlicher  

Verbesserungsprozess   9

3.1.3  Kooperation im Team und Einführung eines Qualitäts-  

sicherungssystems   11

3.1.4  Just-in-time und Kanban.  12

3.1.5  Zuliefererintegration  14

3.2  Das Toyota Production System in der Gegenwart.  16

3.3  Regeln des Toyota Production System nach Spear/Bowen.  17

I

4  Anwendungsmöglichkeiten für das Toyota Production System  21

4.1  Aktuelle Tendenzen im Management von Industrieunternehmen  21

4.2  Darstellung der aktuellen Lage im deutschen Bankengewerbe.  22

4.3  Parallelen zwischen den Situationen von Industrieunternehmen und  

Banken.   26

4.4  Theoretische Prüfung der Übertragungsfähigkeit industrieller  

Konzepte  auf Bankdienstleistungen  28

4.5  Die Leistungstiefe als zweifelhafte Vergleichsgröße  31

5  Anwendung des Toyota Production System im Kreditgeschäft von Banken  34

5.1  Definition der verfolgten Ziele.  34

5.2  Darstellung des Kreditprozesses.  35

5.3  Die Problematik langer Durchlaufzeiten  37

5.4  Zuliefererintegration durch Outsourcing.  39

5.5  Vorteile der Zuliefererintegration.  44

5.6  Voraussetzungen für eine erfolgreiche Zuliefererintegration  47

5.7  Industrialisierung des Privatkundengeschäfts - insbesondere  

Konsumentenkredite.   49

5.7.1  Praktische Anwendung der Elemente und Regeln des  

Toyota  Production System im Prozessablauf.  49

5.7.2  Weitere Möglichkeiten der Prozessoptimierung durch Einsatz  

von  IuK-Technologie  52

5.8  Probleme bei der Anwendung des Toyota Production System  55

6  Fazit  59

Literaturverzeichnis   V

Rechtsquellenverzeichnis.   XVI

II

Abbildungsverzeichnis

Seite

Abb. 1: Kennzahlen von Automobilwerken im Jahr 1989 (MIT Studie).............7

Abb. 2: Inhalt von Arbeitsbewegungen nach Ohno ...........................................10

Abb. 3: Regelkreislaufmodell der Kanban-Steuerung zwischen zwei

Produktionsstellen .................................................................................14

Abb. 4: Entwicklung der CIR im deutschen Bankengewerbe

in den Jahren 1990 bis 2002..................................................................25

Abb. 5: Vergleich zwischen Industrieunternehmen und Bankengewerbe .........27

Abb. 6: Kostensenkungspotenzial einer Umstrukturierung im Kredit-

geschäft..................................................................................................35

Abb. 7: Kreditwertschöpfungskette....................................................................36

Abb. 8: Konzentration auf Kernkompetenzen entlang der

Kreditwertschöpfungskette....................................................................41

Abb. 9: Vorteile der Zuliefererintegration in Banken ........................................44

III

Abkürzungsverzeichnis

AP Arbeitsproduktivität

BaFin Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht

BGB Bürgerliches Gesetzbuch

CIR Cost-Income-Ratio

GL Gesamtleistung

h Arbeitsstunde

IMVP International Motor Vehicle Programm

IuK Information und Kommunikation

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

KredWG Gesetz über das Kreditwesen

MaK Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft

MIT Massachusetts Institute of Technology

TPS Toyota Production System

TQM Total Quality Management

VL Vorleistungen

VR Volks- und Raiffeisen

WS Wertschöpfung

IV

1 Einleitung

Wie die relativ schlechten Kosten-Ertrags-Quoten und Eigenkapitalrenditen der deutschen Kreditinstitute belegen, arbeiten die Banken im Vergleich zu den internationalen Konkurrenzinstituten ineffizient und unprofitabel. ¹ Besonders das Kreditgeschäft - als eines der Kerngeschäftsfelder von Banken - trägt mit sinkenden Margen und hohem Kostendruck mit zu dieser Entwicklung bei. Die Bestrebungen im Bankengewerbe zielen folglich auf strukturelle Veränderungen im Kreditprozess, welche die Produktivität erhöhen, die Kosten senken und die Qualität nicht vernachlässigen. 2

Dass zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit innerhalb der Bankenlandschaft Umstrukturierungen notwendig sind steht außer Frage, jedoch gibt es bis jetzt wenige Aussagen über die Art und Weise, wie diese in der Praxis umgesetzt werden können. Als ein möglicher Lösungsansatz erscheint der Blick auf einen völlig anderen Wirtschaftszweig.

Im Gegensatz zu den Kreditinstituten hat der Automobilkonzern Toyota die von den Banken formulierten Ziele bereits verwirklicht. Durch nachhaltig erfolgreiche Unternehmenskennzahlen dokumentiert, zählt der japanische Fahrzeughersteller zu den profitabelsten Automobilbauern der Welt und kann entgegen dem negativen Branchentrend Rekordgewinne vermelden. Trotz gestiegener Rohstoffpreise und negativer Währungseffekte erzielte Toyota im abgelaufenen Geschäftsjahr bei einem Umsatz von 136,7 Mrd. EUR einen Gewinn von 8,6 Mrd. EUR. Die Aussagekraft der Zahlen wird verstärkt, wenn man vergleichsweise das Ergebnis von Daimler-Chrysler betrachtet, das mit 142,0 Mrd. EUR zu 2,4 Mrd. EUR deutlich schlechter ausfällt. Darüber hinaus produzierte Toyota 10,3 Prozent mehr Fahrzeuge als im Vorjahr. ³ Gleichzeitig führen die Japaner regelmäßig die Liste von Automobilfirmen in einer Erhebung an, welche jährlich die Kundenzufriedenheit deutscher Autofahrer mit ihrer Marke untersucht. 4

Als Ursache für den Erfolg Toyotas gilt das „Toyota Production System“ (TPS). Dabei handelt es sich um ein Produktionssystem, das bereits Industrieunternehmen anderer Branchen auf ihre Arbeitsabläufe übertragen.

¹ Vgl. Moormann/Möbus (2004), S. 29.

² Vgl. Krause (2003), S. 448; Petzel (2005), S. 91; Speek/Golembiewski (2004), S. 23.

³ Vgl. o.V. (2005), o. S.

⁴ Vgl. o.V. (2005), S. 18.

1

Ziel dieser Arbeit ist die Überprüfung, ob ein solcher Transfer auch auf Dienstleistungsunternehmen - wie es die Banken sind - möglich ist und wie diese Übertragung speziell im Prozess der Kreditsachbearbeitung aussehen kann, um die von den Banken ausgegebenen Ziele nach dem Erfolgsrezept des TPS zu realisieren.

Zunächst erfolgt in Kapitel 2 ein Abriss über die Geschichte der industriellen Fertigung, um die Entstehung des TPS als ein neuartiges Organisationskonzept nachvollziehen zu können. Im Anschluss daran werden in Abschnitt 3 die einzelnen Elemente und Regeln des TPS genannt und erläutert. Es wird aufgezeigt, wie sie entstanden sind bzw. wie sie bis in die Gegenwart ihre Wirkung entfalten. In Kapitel 4 erfolgt eine Darstellung des wirtschaftlichen Umfelds von Industrieunternehmen und Banken sowie ein Erklärungsansatz, weshalb das TPS für beide Branchen zur Lösung von Ertrags- und Kostenproblemen beitragen kann, und welche Fehlinterpretation des Produktionssystems dabei vermieden werden muss. Aufbauend auf einer Schilderung über die bisherigen Anwendungsversuche des TPS in Industrieunternehmen außerhalb des Toyotakonzerns wird die Frage erörtert, warum es theoretisch möglich ist, ein für Sachgüter geschaffenes System auf Dienstleistungen zu übertragen. Im fünften Teil der Arbeit werden die Möglichkeiten einer praktischen Anwendung des TPS im Kreditgeschäftinsbesondere der Kreditsachbearbeitung - aufgezeigt. Darüber hinaus wird dargelegt, wie die Unterschiede zwischen Privat- und Firmenkundengeschäft diesen Transfer des TPS beeinflussen. Eine Betrachtung bankspezifischer Probleme, welche die Übertragung des Produktionssystems auf die Kreditsachbearbeitung mit sich bringt, beendet den Abschnitt. Die Arbeit schließt mit einem Fazit.

2

2 Historische Entwicklung industrieller Produktionskonzepte am Beispiel der Automobilindustrie

2.1 Von der handwerklichen Einzelfertigung zum Taylorismus/Fordismus

Vor der Wende zum 19. Jahrhundert wurden Automobile in Einzelfertigung hergestellt. Ausgerichtet war dieses Konzept auf hochqualifizierte Arbeitskräfte aus verschiedenen Bereichen, wie z.B. der Konstruktion, dem Maschinenbetrieb und der Anpassung. Die Fertigung erfolgte mittels Allzweck-Werkzeugmaschinen in kleinen und mittleren Werkstätten innerhalb einer Region, aber dennoch in dezentraler Organisation. Die Methodik der Arbeitserfüllung war nicht vorgegeben, so dass der Vorteil der Einzelfertigung in ihrer Flexibilität lag, die es ermöglichte, individuell auf Kundenwünsche einzugehen und die Kundenbedürfnisse damit exakt zu befriedigen. Die Produkte waren immer grundverschiedene Unikate. Nachteile der Einzelfertigung bestanden in hohen Kosten, schwankender Produktionsqualität, einem begrenzten Produktionsvolumen, einem geringen Degressionspotenzial der Produktionskosten bei Herstellung mehrerer Fahrzeuge und dem Mangel an neuen Technologien. 5

Um die Jahrhundertwende versuchte Frederick Winslow Taylor mit seiner Theorie der ,Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung’ die Schwächen der handwerklichen Einzelfertigung zu überwinden. Seine Rationalisierungsbestrebungen setzten bei der Ressource der menschlichen Arbeitskraft an, die durch Verringerung der Ausbildung und Steigerung der Produktivität billiger und austauschbar gemacht werden sollte. Die Grundsätze Taylors basieren auf den folgenden drei Prinzipien: 6

(1) Die Fertigkeiten des Arbeiters werden losgelöst vom Arbeitsprozess betrachtet.

(2) Planung und Ausführung des Arbeitsprozesses erfolgen getrennt voneinander.

(3) Der Arbeitsprozess und seine Ausführung werden durch das Management kontrolliert.

Diese Prinzipien führten zur Trennung von Kopf- und Handarbeit und begründeten Taylors Grundphilosophie der Arbeitsteilung. ⁷ Die Entscheidungsspielräume

⁵ Vgl. Kauper (1994), S. 3; Womack/Jones/Roos (1994), S. 25 ff.

⁶ Vgl. Bravermann (1980), S. 93 ff.

⁷ Vgl. Taylor (1995), S. 40.

3

wurden zum Management hin verlagert, welches die komplexen Arbeitsprozesse in kleine, leicht erlernbare Arbeitsschritte zerlegte. Diese Prozess-Schritte wurden weisungsgerecht von verschiedenen Arbeitern unter Aufsicht ausgeführt, ohne dass diese den Gesamtprozess kannten. Die Spezialisierung auf repetetive Tätigkeiten sollte die Produktivität der Arbeitskräfte steigern. Taylor entwickelte das Instrumentarium des Arbeitsstudiums, mit dem die Belastbarkeit von Maschinen, Material und Mensch unter den unterschiedlichsten Bedingungen analysiert werden konnte. Mit den Organisationseinheiten an der Spitze und den gering qualifizierten Arbeitern in untergeordneter Position schaffte die Arbeitsteilung eine hierarchische Struktur in den Unternehmen, die durch verschiedene Kontrollstufen weiter verstärkt wurde. 8

Durch den technologischen Fortschritt setzte der Automobilbauer Henry Ford die theoretischen Kenntnisse Taylors mit seinem berühmten „Modell T“ ab dem Jahr 1908 in die Praxis um. Mit Hilfe der Konstruktionsweise von vollständiger Austauschbarkeit und Passgenauigkeit der Bauteile, die nicht mehr nachbearbeitet werden mussten, begründete er die standardisierte und mechanisierte Massenproduktion. Zur Sicherstellung der Normeinhaltung der verwendeteten Teile, aber auch wegen der besseren eigenen Produktionstechniken verzichtete er auf die Dienste von Zulieferern. Indem Ford alle Vorprodukte (u.a. auch Rohmaterialien wie Kautschuk und Erz) selbst erstellte, hatte er nahezu alle Wertschöpfungsstufen in sein Unternehmen integriert. Wegen des einfachen Zusammenbaus der Teile konnte Ford auf qualifizierte Arbeitskräfte verzichten. Die Montagearbeiter, welche seitdem zentral in Fabriken zusammengefasst wurden, vollzogen jeweils nur einen, sich ständig wiederholenden einfachen Arbeitsschritt unter der Kontrolle eines ,Aufpassers auf Meisterebene’. Bestimmte Fehlerquoten bei der Montage galten dabei als vertretbar. Noch bestehende Mängel wurden bei einer abschließenden Qualitätskontrolle behoben. Ford entwickelte die Theorie von Taylor weiter und führte das Fließband ein (Fließtechnik). Diese Innovation erhöhte die Produktivität, weil die Arbeiter nicht mehr für verschiedene Arbeitsschritte zu dem jeweiligen Montagestand gehen mussten. Des Weiteren ließ sich das Arbeitstempo durch die Laufgeschwindigkeit der technischen Neuerung von außen vorgeben. 9

Das Massenproduktionssystem mit seinen Vorteilen in Gestalt der hohen Produktionskapazität, der niedrigen Stückkosten, den Möglichkeiten der Kostendegression und der damit verbundenen Produktivitätssteigerung löste die handwerkliche

⁸ Vgl. Türk (1996), S. 54 f.

⁹ Vgl. Groth/Kammel (1993), S. 115 f.; Womack/Jones/Roos (1994), S. 30 ff.

4

Einzelfertigung im Automobilbau ab. ¹⁰ Da der Bildungsstand in der Bevölkerung allgemein niedrig war, kehrte Ford den Nachteil der Niedrigqualifikation in einen produktiven Vorteil um, so dass das neue System als revolutionär galt und wenig später branchenübergreifend in Amerika und danach in Europa angewendet wurde. Auch wenn durch die größer werdenden Firmen immer aufwändigere und schwieriger zu beherrschende Steuerungsfunktionen vonnöten waren und die komplexer werdenden Produkte eine kosten- und zeitintensive Nachbearbeitung bei Fertigungsende erforderten, dominierte die arbeitsteilige Massenfertigung bis in die siebziger Jahre hinein, ohne dass ihr Grundgedanke hinterfragt wurde. 11

2.2 Grenzen der traditionellen Produktionsmethoden

Mit den aufkommenden Änderungen auf den weltweiten Wirtschaftsmärkten, die im Folgenden genannt werden, zeigten sich gegen Ende des 20. Jahrhunderts die Schwächen des Arbeitsorganisationstyps von Taylor bzw. Ford:

N Die Globalisierung der Märkte, die Industrialisierung in Niedriglohnländern und die erhöhte Markttransparenz durch internetbasierten Datenaustausch führten weltweit zu einem intensiveren Wettbewerb zwischen den Industrieunternehmen und damit zu einem größer werdenden Kostendruck.

N Die Kunden waren nicht länger eine homogene Käuferschaft, sondern wünschten individuelle Produkte von besserer Qualität bei höherem Serviceanspruch.

N Technologische Entwicklungen - vor allem im Bereich der Informations- und Kommunikations-Technologie (IuK-Technologie) - führten zu neuen Organi-sationsformen, Produktionsverfahren und Produkten, so dass sich Produktlebenszyklen zunehmend verkürzten.

N Veränderungen der gesellschaftlichen Werteorientierung und ein gesteigertes Anspruchsdenken standen in Konflikt zur monotonen Arbeitsverrichtung der Montagearbeiter.

Es wurde deutlich, dass das tayloristisch-fordistisch geprägte Produktionssystem ideal für die Massenfertigung war, aber unter den neuen Bedingungen an seine Grenzen stieß. So waren die Produktlebenszyklen zu kurz, um die Degressionseffekte über notwendige hohe Stückzahlen zu nutzen, die Organisationsstrukturen

¹⁰ Vgl. Kretschmer (2005), S. 86.

¹¹ Vgl. Kauper (1994), S. 4 f.; Pfeiffer/Weiss (1994), S. 35.

5

zu komplex, um sie flexibel zu gestalten und die Rüstzeiten für einen Serienwechsel bei kleinen Stückzahlen zu langwierig. 12

2.3 Lösungsansätze durch ein neuartiges Produktionssystem

Ein Ansatz zur Lösung der Probleme zeichnete sich im Jahre 1990 mit der Veröffentlichung einer Studie des „Massachusetts Institute of Technology“ (MIT) ab. Es handelte sich um eine vergleichende Studie, des auf über fünf Jahre angelegten „International Motor Vehicle Programm (IMVP)“, in welchem 55 Wissenschaftler 90 Montagewerke der Automobilindustrie in 15 Ländern der Erde auf ihre Leistungsfähigkeiten hin untersuchten. Die Studie umfasste beinahe die Hälfte der weltweiten Auto-Montagekapazität und wurde von zahlreichen Automobilkonzernen und Regierungen verschiedener Staaten unterstützt, so dass sie repräsentativen Charakter hatte. ¹³ Die Studie offenbarte erhebliche Differenzen in der Leistungsfähigkeit japanischer Automobilfirmen gegenüber der amerikanischen und europäischen Fahrzeugindustrie. Die Automobilproduzenten aus Fernost konnten durch eine andersartige Organisationsform bessere Markterfolge erzielen. Als Grund dafür wurde ein in Japan verwendetes, neues Produktionssystem genannt. ¹⁴ Das MIT titulierte dieses Fertigungssystem als „Lean Production“ (schlanke Produktion), weil die Verschwendung von Material, Personaleinsatz, Kosten und Zeit reduziert wurde. ¹⁵ Die auf Daten der MIT-Studie basierende Abbildung 1 veranschaulicht an vier Kategorien markante Unterschiede zwischen den japanischen, amerikanischen und europäischen Fahrzeugherstellern der damaligen Zeit.

¹² Vgl. Betsch/Thomas (2005), S. 59 f.; Türk (1996), S. 55.

¹³ Vgl. Womack/Jones/Roos (1994), S. 10 ff., 297 ff.

¹⁴ Vgl. Kauper (1994), S. 2.

¹⁵ Vgl. Türk (1996), S. 57.

6

Abb. 1: Kennzahlen von Automobilwerken im Jahr 1989 (MIT Studie) 16

Die ersten beiden Säulenblöcke lassen erkennen, dass die japanischen Werke durch die Vermeidung von Verschwendung nicht nur in der Lage waren, effizienter zu arbeiten, sondern es war ihnen gleichzeitig möglich, eine höhere Qualität zu erzeugen. Die letzten beiden Säulenblöcke geben Aufschluss über die hohe Bedeutung der Teamarbeit und das auf den Mitarbeitern basierende Vorschlagswesen innerhalb der Lean Production. Dies sind beides Eigenschaften, die in Kontrast zur monotonen Arbeit nach Anweisung in der Massenfertigung stehen.

Die Ergebnisse des IMVP belegten, dass mit Hilfe der Lean Production und der daraus folgenden Effekte (Reduzierung der Verschwendung, Produktivitäts- und Qualitätssteigerung) das produktionstechnische „magische Dreieck“, bestehend aus „Qualität“, „Kosten“ und „Zeit“, aufgelöst werden kann. Während amerikanische und europäische Massenproduzenten noch in „Entweder-Oder“-Kategorien dachten, gelang den Anwendern des neuartigen Produktionssystems ein „Sowohl-als Auch“, wobei zusätzlich noch die Mitarbeiterzufriedenheit einbezogen werden konnte. 17

Entwickelt, aber von der Allgemeinheit noch nicht wahrgenommen, wurde dieses japanische mitarbeiter- und kundenorientierte System bereits in der Zeit nach dem zweiten Weltkrieg. Sein Ursprung liegt in der Toyota Motor Corporation,

¹⁶ Quelle: In Anlehnung an: Müller (1994), S. 2.

7

weshalb es auch das „Toyota Production System“ genannt wird. ¹⁸ Der geistige Vater des TPS ist Taiichi Ohno, der damalige Betriebsingineur von Toyota. In der Literatur wird als dritter Begriff für das Produktionssystem der des „Toyotismus“ ¹⁹ verwendet. ²⁰ Die Klangähnlichkeit mit den Begriffen des „Taylorismus“ und „Fordismus“ impliziert, dass es sich bei dem TPS um eine Weiterentwicklung handelt, bei der die Vorteile der Massenproduktion (Kostendegression bei hoher Stückzahl und Fließtechnik) mit denen der handwerklichen Einzelfertigung (Kundennähe, weniger monotone Arbeitsabläufe) kombiniert werden, um die sich im Laufe der Zeit herausgebildeten Schwächen abzulösen. ²¹ Das fundamentale Prinzip der prozessorientierten fließenden Fertigung wird im TPS beibehalten, so dass das Fließband als Hilfsmittel bis heute in den Werkshallen des Toyota-Konzerns benutzt wird. 22

Die Grundgedanken des TPS wurden in Zeiten knapper Ressourcen nach dem zweiten Weltkrieg entwickelt, in der jede Form der Verschwendung vermieden werden musste. ²³ Wie die folgenden Abschnitte 3.1.1 bis 3.1.4 zeigen, wurde das System nicht wie die Theorie Taylors von Beginn an als Ganzes geplant, sondern die Elemente entstanden überwiegend als Einzellösungen abgegrenzter Problembereiche. 24

¹⁷ Vgl. Graf (1996), S. 79 f.

¹⁸ Vgl. Kauper (1994), S. 5.

¹⁹ Vgl. Müller (1994), S. 9.

²⁰ In dieser Arbeit werden die drei Begriffe „TPS“, „Lean Production“ und „Toyotismus“ synonym verwendet. In der Literatur gibt es unterschiedliche Ansichten darüber, ob die beiden Begriffe „TPS“ und „Lean Production“ das Gleiche meinen. Während Womack/Jones/Roos (1994, S. 52) dieser Ansicht sind und auch auf der deutschen Übersetzung des Werkes von TPS-Gründer Ohno (1993, Buch-einband) dieser als der „Begründer der Lean Production“ tituliert wird, sieht Rudolph (1996, S. 41) Differenzen zwischen den Begriffen.

²¹ Vgl. Groth/Kammel (1993), S. 115.

²² Vgl. Osterloh/Frost (1997), S. 110.

²³ Vgl. Rudolph (1996a), S. 41.

²⁴ Vgl. Müller (1994), S. 7.

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3 Das Toyota Production System

3.1 Entstehungsgeschichte und Elemente des klassischen Toyota Production System

3.1.1 Produktion kleinerer Losgrößen

In der Massenproduktion wurden für die Herstellung von Teilen verschiedene Stahlpressen verwendet, die darauf ausgerichtet waren, große Stückzahlen zu produzieren. Toyotas möglicher Absatz beschränkte sich hingegen auf nur wenige Fahrzeuge, und das Finanzbudget zwang Ohno dazu, ein Automobil mit nur einer Presse herstellen zu können. Diese Umstände veranlassten ihn, die Werkzeuge regelmäßig zu wechseln, um so alle benötigten Press-Stahl-Teile für ein Automobil an dieser einen Presse herstellen zu können. Auch Modellwechsel ließen sich trotz der beschränkten Mittel mit dieser Methode problemlos bewerkstelligen. Die Werkzeugwechsel konnten durch sich stetig verbessernde Techniken von den Arbeitern selbst in immer kürzeren Rüstzeiten vollzogen werden, so dass keine weiteren Spezialisten benötigt wurden. Entgegen einer Hauptannahme der Massenproduktion von sinkenden Stückkosten bei ausschließlich wachsendem Produktionsvolumen, stellte Ohno fest, dass auf Grund fehlender Lagerbestände und eine direkt möglichen Qualitätskontrolle bzw. direkten Qualitätserzeugung, die Stückkosten bei kleineren Losgrößen geringer ausfielen als bei sehr großen. Durch die direkte Qualitätskontrolle von Arbeitern bei der Fertigung konnte auf eine solche Kontrolle, wie sie noch bei Ford am Ende der Fertigung durchgeführt wurde, verzichtet werden, so dass die hierarchischen Strukturen abflachten. Deshalb konnten Personal, Zeit, Arbeitsfläche und Kosten gespart werden. Allerdings erforderte diese Arbeitsweise im Gegensatz zur Arbeitsteilung qualifizierte und engagierte Arbeiter. Wie Kapitel 3.1.2 zeigt, nutzte Toyota die Gegebenheiten der damaligen Zeit dazu, das Bedürfnis nach diesen Arbeitskräften zu stillen. 25

3.1.2 Mitarbeiterorientierung und kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Trotz wirtschaftlicher Krise um das Jahr 1946 waren japanische Firmeneigner durch gewerkschaftlichen Druck in der Möglichkeit Arbeiter zu entlassen stark eingeschränkt. Toyota schloss daraufhin einen Kompromiss, der neben teilweisen Entlassungen eine Beschäftigung auf Lebenszeit für die restlichen Mitarbeiter

²⁵ Vgl. Kauper (1994), S. 6; Womack/Jones/Roos (1994), S. 56 ff.

9

vorsah. Diese Vereinbarung mit strenger Koppelung der Entlohnung an die Betriebszugehörigkeit machte die Arbeiter aus betriebswirtschaftlicher Sicht zu einem Fixkostenblock mit langer Abschreibungsdauer. Ein legitimes Ziel von Ohno war es infolgedessen, aus dem Humankapital den größtmöglichen Nutzen zu ziehen. Da für ihn sowohl die körperlichen als auch die geistigen Fähigkeiten der Arbeiter wertvoll waren, kam es zur Aufhebung der Trennung von Kopf- und Handarbeit. Die Verantwortung und Motivation der Mitarbeiter wurde erhöht, indem sie - im Gegensatz zur klassischen Massenproduktion - in den gesamten Produktionsprozess eingebunden waren. Dazu bildete Toyota Teams aus, die aufgefordert wurden, in einem kollektiven Prozess (Qualitätszirkel) eine kontinuierliche Verbesserung für die Prozesse des gesamten Arbeitsablaufes zu finden, um damit die Verschwendung zu minimieren und die Konzentration auf die eigentliche Wertschöpfung zu lenken. ²⁶ Insbesondere galt es, den Anteil der wertschöpfenden Arbeit an den Arbeitsbewegungen zu maximieren (Abbildung 2), indem man ,unnütze Bewegungen’ (z.B. überflüssige Transporte durch Umladen) und ,Arbeit ohne Mehrwert’ (z.B. Suche nach Werkstücken) vermied. ²⁷ Unter ,wertschöpfender Arbeit’ wurden schließlich nur Arbeiten verstanden, die zur Veränderungen von Gestalt oder Charakter eines Produktes führten. 28

Abb. 2: Inhalt von Arbeitsbewegungen nach Ohno 29

²⁶ Vgl. Kauper (1994), S. 6 f.; Womack/Jones/Roos (1994), S. 61.

Vgl. Abbildung 1 (Kapitel 2.3 ): Die letzten beiden Säulenblöcke belegen zahlenmäßig die dominierende Rolle der Teamarbeit b zw . durch die Anzahl der Mitarbeitervorschläge, das erfolgreiche Abrufen des geistigen Mitarbeiter-Potenzials.

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) von Produkten, Verfahren und Arbeitsbedingungen auf allen Unternehmensebenen wird in der Literatur auch unter dem Ausdruck „KAIZEN“ (kai=Wandel; zen=das Gute) als Basisphilosophie des japanischen Erfolges bezeichnet. (Vgl. Hentze/Kammel (1992), S. 634 f.; Womack/Jones/Roos (1994), S. 61.)

²⁷ Vgl. Rudolph (1996b), S. 198.

²⁸ Vgl. Ohno (1993), S. 86.

²⁹ Quelle: Rudolph (1996b), S. 198.

10

Neben den überflüssigen Bewegungen identifizierte Ohno weitere Arten der Verschwendung in Form von Überproduktion, hohen Lagerbeständen, Wartezeiten, indirekten Transportwegen und der Herstellung fehlerhafter Produkte. 30

3.1.3 Kooperation im Team und

Einführung eines Qualitätssicherungssystems

Das Anforderungsprofil an die Arbeiter stieg noch weiter, als um 1949 im Zuge einer gesunkenen Nachfrage die Auslastung der Maschinen nicht mehr gegeben und in Folge dessen nur ein Teil derer in Betrieb war. Um die Laufzeit der reduzierten Anzahl von betriebsbereiten Maschinen zu erhöhen und die Produktivität zu steigern, wurden die Arbeiter befähigt, mehrere Maschinen gleichzeitig zu bedienen. ³¹ Eine regelmäßige „Job-Rotation“ ³² gewährleistete, dass alle Teammitglieder in die Arbeitsschritte anderer Mitarbeiter der Gruppe eingewiesen wurden. Während der laufenden Produktion konnte das erworbene übergreifende Wissen genutzt werden, einen Kollegen zu unterstützen, der einen Mangel entdeckt hatte, aber diesen nicht eigenständig beheben konnte. Das Signal zur An-forderung von Hilfe erfolgte durch eine blinkende Tafel (Andon-Tafel). Die schon in Abschnitt 3.1.1 angesprochene laufende Qualitätskontrolle wurde zu einem regelrechten „Qualitätssicherungssystem“ ³³ ausgebaut, das Qualität von Anfang an garantieren sollte. Ein Produktionsfehler war laut Ohno nicht nur so-fort zu beseitigen, sondern es war auch notwendig, dessen Ursache zu ergründen und zu eliminieren. Die blinkende Andon-Tafel und die damit verbundene An-forderung von fremder Hilfe wurde dem verursachenden Arbeiter nicht als Schwäche angelastet, sondern machte die Stärke des Produktionssystems aus, in dem Unregelmäßigkeiten des Prozessablaufs direkt offengelegt wurden. Für den Fall, dass ein Mangel weder vom einzelnen Arbeiter noch mit Hilfe des Teams während der laufenden Produktion beseitigt werden konnte, waren die Arbeiter dazu berechtigt bzw. verpflichtet das Fließband zu stoppen, um so zu verhindern, dass fehlerhafte Leistungen innerhalb der Wertschöpfungskette weiter-transportiert wurden, sich multiplizierten und am Ende schwerer behoben werden konnten, als bei sofortiger Vermeidung. ³⁴ Die Übernahme von direkter Verant-wortung durch die Mitarbeiter reduzierte die Fehlerproduktion. Ohno konnte

³⁰ Vgl. Ohno (1993), S. 45 f.

³¹ Vgl. Rudolph (1996b), S. 190.

³² Vgl. Rudolph (1996b), S. 199.

³³ In der westlichen Welt wird das „Qualitätssicherungssystem“ mit dem Begriff „Total Quality Management“ (TQM) bezeichnet. Vgl. Kommer (1993), S. 140.

³⁴ Vgl. Bösenberg (1993), S. 71; Spear/Bowen (1999), S. 101.

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