II

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   II

Verzeichnis  der Abkürzungen und Akronyme  IV

Abbildungsverzeichnis   V

Tabellenverzeichnis   VII

1  Einleitung.  1

1.1  Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit.  1

1.2  Aufbau der Arbeit.  2

2  Kundenbeziehungsmanagement  3

2.1  Die Bedeutung von Customer Relationship Management (CRM)  3

2.2  Komponenten des CRM  5

2.3  Aufbau eines CR-MSystems  7

2.4  Einführung eines CR-MSystems  8

2.5  Ziele des CRM.  10

2.5.1  Kundenorientierung  10

2.5.2  Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und  Kundenbindung.11

2.5.3  Kundenloyalität.  17

3  Grundlagen des Dialogmarketings.  19

3.1  Begriffsdefinition  19

3.2  Abgrenzung des Dialogmarketing zum klassischen Marketing  19

3.3  Funktionen der Dialogkommunikation  22

4  Möglichkeiten des Dialogmarketing für Versicherungsunternehmen  24

4.1  Ausgangssituation  24

4.1.1  Markt und Wettbewerber  24

4.1.2  Die Kunden im Versicherungsgeschäft.  24

4.1.3  Notwendigkeit eines konsequenten Kundenbeziehungsmanagements  25

4.2  Dialogmarketing-Instrumente und Einsatzmöglichkeiten bei Versicherern  27

4.2.1  Das Mailing.  34

4.2.2  Telefonmarketing  35

4.2.2.1  Einsatz von Sprachsystemen.  36

4.2.2.2  Interaktive Voice Response Systeme (IVR)  37

4.2.2.3  Natürlichsprachliche Dialogsysteme (NDS)  38

4.2.3  E-Mails und Kontaktformulare  41

4.2.4  Beratung per Chat und Co-Browsing  42

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4.2.5  Virtuelle Berater: Avatare und Bots.  44

4.2.6  Kundenforum  45

4.2.7  Kundenclubs und Kundenzeitschriften  47

4.3  Database-Marketing  49

4.4  Beschwerdemanagement  52

4.5  Workflow-Management-Systeme  58

5  Kommunikationsmix und Kostenaspekte  60

5.1  Multi-Channel Strategie  60

5.2  Permission Marketing.  64

5.3  Einsatz einer Dialogmarketing-Agentur.  65

6  Praxisbeispiel: Betreuung von Versicherungsunternehmen per E-Mail.  67

6.1  Ziel der Untersuchung  67

6.2  Vorgehensweise.  67

6.3  Ergebnisauswertung  68

6.4  Zusammenfassung  76

7  Schlussbetrachtung  77

A  Überblick der getesteten Versicherungsunternehmen  80

B  Anschreiben an die Versicherungsunternehmen.  80

Literaturverzeichnis   83

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Verzeichnis der Abkürzungen und Akronyme

ACD Automatic Call Distribution BMS Beschwerdemanagement-Softwaresysteme C/D-Paradigma Confirmation/Disconfirmation-Paradigma CIC Customer Interaction Center CLV Customer Lifetime Value

Co-Browsing CRM CTI DDV EDV E-Mail

ERP IT IVR NDS o. Jg. OLAP TK-Anlage TTS USP WMS

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Abbildungsverzeichnis   

Abb.  2.1: Komponenten einer CR-MLösung.  

Abb.  2.2: Prinzipieller Aufbau eines CR-MSystems  

Abb.  2.3: Confirmation/Disconfirmation-Paradigma  

Abb.  2.4: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung.  

Abb.  2.5: Kundenzufriedenheit bei der Kfz-Versicherung.  

Abb.  2.6: Kundenzufriedenheit bei der Rechtschutzversicherung.  

Abb.  3.1: Funktionen der Dialogkommunikation.  

Abb.  4.1: Der Customer Lifetime Value.  

Abb.  4.2: Instrumente und Maßnahmen der Dialogkommunikation  

Abb.  4.3: Kontaktmöglichkeiten auf der Versicherungs-Homepage.  

Abb.  4.4: Kontaktaufnahme bei der Europa-Versicherung  

Abb.  4.5: Kontaktaufnahme bei der AXA-Versicherung  

Abb.  4.6: Aufbau eines Sprachdialogsystems.  

Abb.  4.7: Online-Beratung der DEVK  

Abb.  4.8: Virtueller Online-Berater  

Abb.  4.9: Kundenforum von Gothaer  

Abb.  4.10: Der Kidsclub der Volksfürsorge  

Abb.  4.11: Integrationsfunktion des Database-Managements  

Abb.  4.12: Beschwerdemanagement bei Gothaer.  

Abb.  4.13: Zufriedenheit mit der Schnelligkeit der Beschwerdebearbeitung.  

Abb.  4.14: Zufriedenheit insgesamt mit der Reaktion auf die Beschwerde  

Abb.  4.15: Beispiel eines Workflow.  

Abb.  5.1: Nutzung von verschiedenen Kanälen durch den Kunden  

Abb.  6.1: Dauer der gesamten Beantwortung.  

Abb.  6.2: Dauer der Beantwortung am Wochenende  

Abb.  6.3: Dauer der Beantwortung in der Woche  

Abb.  6.4: Qualität der individuellen Antworten  

Abb.  6.5: Form der Antwort  

Abb.  6.6: Antwort der DEVK  

Abb.  6.7: Antwort der Europa-Versicherung.  

Abb.  6.8: Versand von Informationmaterial  

Abb.  6.9: E-Mail Antwort von AXA zur privaten Altersvorsorge  

Abb  6 10: Antworten per E-Mail bzw Post  

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Abb.  B.1: E-Mail Anfrage am Wochenende (1)  

Abb.  B.2: E-Mail Anfrage am Wochenende (2)  

Abb.  B.3: E-Mail Anfrage innerhalb der Woche (1)  

Abb.  B.4: E-Mail Anfrage innerhalb der Woche (2)  

Abb.  B.5: E-Mail Anfrage innerhalb der Woche (3)  

Abb.  B.6: E-Mail Anfrage innerhalb der Woche (4)  

Abb.  B.7: E-Mail Anfrage innerhalb der Woche (5)  

Abb  B 8: Bestellung von Informationsmaterial und Zusatzfrage  

VII

Tabellenverzeichnis

Tab. 3.1: Klassisches Marketing versus Dialogmarketing .............................................21 Tab. 4.1: Vor- und Nachteile natürlichsprachlicher Dialogsysteme...............................41 Tab. 4.2: Kernfunktionalitäten von BMS .......................................................................56 Tab. 5.1: Kostenreduktion durch Kontaktmix (Kosten in Euro) ....................................61 Tab. 5.2: Kostenreduzierung durch Segmentierung .......................................................63 Tab. A.1: Die getesteten Versicherungsunternehmen ....................................................80

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1 Einleitung 1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Mit Beginn der Deregulierung des europäischen Versicherungsmarktes hat sich der Wettbewerb unter den Versicherungsunternehmen erheblich verschärft. Die Zahl der Anbieter, die sich mit einer breiten Produktpalette um die Gewinnung neuer Kunden bemühen, wächst stetig (vgl. Görgen (2002), S.15). Auf der Kundenseite führt dieser starke Angebotsmarkt zu höheren Ansprüchen bei abnehmender Kundenloyalität, wie es die Studie der Consulting Partner und der Heyde AG, durchgeführt im Verbund mit der Universität Freiburg, offenbart hat. Hiernach gaben über 70 Prozent der befragten Versicherer an, dass sie einen starken Anstieg der Kundenansprüche beobachtet hatten, und über ein Drittel der Versicherer waren der Meinung, dass die Loyalität der Kunden zurückginge (vgl. Holderbaum (2001), S. 28). Ist also der Kunde mit seinem Versicherungsunternehmen unzufrieden oder fühlt er sich von dem Angebot eines Mitbewerbers plötzlich mehr angesprochen, wechselt er zur Konkurrenz. Gerade aufgrund der verstärkten Internetpräsenz der Versicherer, haben die Kunden die Möglichkeit, die verschiedenen Angebote schnell und anonym zu vergleichen.

Die Versicherungsunternehmen stehen daher vor der Aufgabe, sich von der Konkurrenz positiv abzugrenzen. Da die Versicherungsprodukte weitgehend homogen sind, könnte eine Differenzierung über den Preis erfolgen. Allerdings ist dies auch nur im begrenzten Umfang möglich, da aufgrund der Kostenstruktur ein bestimmtes Preisniveau zwingend ist. Das Ziel der Versicherungsunternehmen sollte daher darin bestehen, die vorhandenen Kunden durch die Bildung eines starken Vertrauensverhältnisses dauerhaft an das Unternehmen zu binden. Dabei ist es wichtig, das Massenmarketing durch den individuellen Kontakt mit den Kunden zu ersetzen, um schrittweise Vertrauen aufzubauen und dadurch eine emotionale Bindung zu erreichen. Hierbei sind Marketinginstrumente erforderlich, die eine individuelle Kundenansprache ermöglichen.

Diese Arbeit soll darlegen, welche Möglichkeiten der Einsatz von Dialogmarketinginstrumenten den Versicherungsunternehmen bietet und wie dieser Einsatz zu gestalten ist, um bei den Kunden Vertrauen und Zufriedenheit zu schaffen und sie somit langfristig an das Unternehmen zu binden. Dabei wird zugleich untersucht, inwieweit die Versicherungen diese Möglichkeiten bereits jetzt nutzen.

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1.2 Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit gliedert sich in fünf Hauptkapitel (Kapitel 2 - 6), deren Inhalte nachfolgend kurz umrissen werden:

In Kapitel 2 werden grundlegende Aspekte des Kundenbeziehungsmanagements behandelt. Hierbei wird zunächst auf die Bedeutung und die Gründe für die Entwicklung des Customer Relationship Managements eingegangen. Anschließend wird der grundsätzliche Aufbau eines CRM-Systems sowie die fünf Projektphasen nach Rapp beschrieben, um CRM im Unternehmen erfolgreich einzuführen. Abschließend werden die drei wesentlichen Komponenten des Customer Relationship Managements sowie deren Zusammenspiel und Zielsetzung vorgestellt.

Das Kapitel 3 beinhaltet die Grundlagen des Dialogmarketings. Dabei wird der Begriff näher definiert und es erfolgt eine Abgrenzung zum klassischen Massenmarketing. Schließlich wird auf die drei zentralen Funktionen des Dialogmarketings eingegangen.

Nachdem in Kapitel 3 das Dialogmarketing näher erklärt wurde, werden in Kapitel 4 die Möglichkeiten des Dialogmarketings für Versicherungsunternehmen behandelt. Zunächst wird das Wettbewerbsumfeld und der Kunde näher beleuchtet, um anschließend herauszustellen, warum ein konsequentes Kundenbeziehungsmanagement für Versicherer notwendig ist. Schließlich werden die wichtigsten

Dialogmarketinginstrumente vorgestellt und wie sie bei den Versicherungsunternehmen eingesetzt werden können. Dieses Kapitel betrachtet zugleich das Database-Marketing, das eine wesentliche Voraussetzung für das Dialogmarketing darstellt sowie das Beschwerdemanagement, das ebenfalls einen wichtigen Grundbaustein für die Kundenbeziehung bildet. Abschließend wird auf den Einsatz von Workflow-Management-Systemen eingegangen, die für eine optimale Kommunikation zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen unerlässlich sind.

Kapitel 5 analysiert die Kombinationsmöglichkeiten der Dialoginstrumente hinsichtlich der Kostenvorteile und verweist ebenso auf die rechtlichen Grenzen und die Möglichkeiten des Permission Marketings. Des Weiteren wird behandelt, wie sinnvoll der Einsatz einer Dialogmarketing-Agentur für die Kundenbetreuung sein kann.

In Kapitel 6 wird anhand einer selbst durchgeführten E-Mail Untersuchung bei 18 großen Versicherungsunternehmen dargelegt, inwieweit dort der Grundgedanke des Customer Relationship Management-Konzepts bereits realisiert worden ist und individuell auf die Fragen und Bedürfnisse des Kunden eingegangen wird.

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2 Kundenbeziehungsmanagement 2.1 Die Bedeutung von Customer Relationship Management (CRM)

Der Begriff „Customer Relationship Management“, der im deutschen wörtlich mit „Kundenbeziehungsmanagement“ übersetzt wird, befindet sich noch in einer sehr dynamischen Entwicklung, daher hat sich bislang noch keine einheitliche und allgemein akzeptierte Definition durchgesetzt (vgl. Holland (2004), S. 178). Nach Dierk Wehrmeister handelt CRM „[...] von dem Aufbau und dem Erhalt einer möglichst persönlichen Kundenbeziehung und von der Nutzung dieser Beziehung zum Vorteil des Kunden und des Unternehmens.“ (Wehrmeister (2001), S. 16). Harry Wessling

definiert CRM als einen aktiven „Aufbau und Erhalt langfristiger profitabler Kundenbeziehungen durch Interaktion mit dem Kunden“ (Wessling (2001), S. 11). Der Deutsche Direktmarketing Verband (DDV) hat sich auf folgende Definition als Arbeitsgrundlage geeinigt: „CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst sowie Forschung und Entwicklung. Dies geschieht auf der Grundlage einer Datenbank mit einer entsprechenden Software zur Marktbearbeitung und anhand eines vorher definierten Verkaufsprozesses. Zielsetzung von CRM ist dabei die Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite im Rahmen von Geschäftsbeziehungen.“ (Holland/Huldi/Kuhfuß/Nitsche (2001), S. 20). Deutlich wird bei allen Definitionen, dass im CRM der Kunde im Mittelpunkt steht und nicht das Produkt.

Die wesentlichen Gründe für die Entwicklung des CRM sind (vgl. Holland (2004) S. 182 ff.; Krumb (2002), S. 13 f.):

Die veränderte Marktsituation: dem Kunden wird durch das Internet die Informationsgewinnung und der Preisvergleich erleichtert, der Markt ist demnach transparenter geworden. Der Wettbewerbsdruck zwischen den konkurrierenden Unternehmen nimmt stetig zu, während zugleich die Angebote austauschbarer werden. Es fehlt oftmals eine Unique Selling Proposition (USP), hiermit ist ein Produktmerkmal gemeint, welches das Produkt von der Konkurrenz abhebt und den Konsumenten damit zum Kauf bewegen soll. Die Produktqualität ist bereits zur Selbstverständlichkeit für den Kunden geworden so, dass eine Differenzierung kaum noch möglich ist. Mit Hilfe des CRM kann hier eine USP über eine individuelle Kundenbetreuung geschaffen werden, so dass die Beziehung zum Anbieter und die Qualität der Kundenbetreuung zum entscheiden Erfolgsfaktor werden.

Verändertes Konsumentenverhalten und Informationsüberlastung: Das

Informationsniveau des Kunden ist gestiegen. Er wird anspruchsvoller und will die

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beste Leistung zum niedrigsten Preis. Gleichzeitig leiden die Konsumenten unter einer wachsenden Kommunikationsüberlastung, da sie täglich mit einer Vielzahl von Informationen konfrontiert werden, so dass die Aufmerksamkeit nur sehr gering ist und sie kaum noch über klassische Kommunikationswege erreicht werden können. Die Werbebotschaft muss daher auf die individuellen Interessen des Kunden ausgerichtet sein, damit hier eine Wirkung erzielt werden kann.

Kommunikationstechnologien: Aufgrund der rasanten Entwicklung der Technologie verwendet der Kunde die verschiedensten Vertriebs- und Kommunikationswege und entscheidet darüber, mit welchem Kommunikationskanal, beispielsweise per E-Mail, Internet, Fax, Telefon, Brief, persönlicher Kontakt, und zu welchem Zeitpunkt er den Anbieter kontaktieren möchte. Die traditionellen Vertriebswege, wie Außendienst und Filiale, werden so durch Direktversand, Call-Center und Internet ergänzt bzw. abgelöst.

Customer Relationship Management bedeutet, die Kunden zu „kennen“ und diese Kenntnisse auch bei jedem Kontakt mit dem Kunden, ob im Außendienst, Call-Center oder per Mail, anzuwenden. So entsteht eine Atmosphäre des gegenseitigen Verstehens und Vertrauens. Bei einer überschaubaren Menge von Kunden ist dieses problemlos erreichbar. Ein bekanntes Beispiel ist der Tante-Emma-Laden vor ca. 50 Jahren. Der Verkäufer kennt seine Kunden mit Namen, deren soziales, familiäres und gesellschaftliches Umfeld und die individuellen Vorlieben und Verhaltensweisen. Auf dieser Basis wird ein Vertrauensverhältnis aufgebaut, bei dem die Geschäftsfunktionen des Vertriebs, Marketings und Services in die Gestaltung des Kundenlebenszyklus eingebunden werden. Der Kunde empfindet die Aktivitäten des Kaufmanns als eine Bereicherung, da ihm Produkte angeboten werden, die auch in seinem Interessensgebiet liegen. In einem Tante-Emma-Laden-Umfeld kann ein Customer Relationship Management relativ leicht umgesetzt werden, da der Kaufmann nur eine überschaubare Menge von Kunden managen muss. Dabei hat er eine ganzheitliche Sicht auf den Kunden: die Kundendatenbank hat er im Kopf und die Funktionen des Vertriebs, Marketings und Services verkörpert er in einer Person (vgl. Martin (2000)).

Um dieses Modell heute auf größere Unternehmen mit einer Vielzahl von Kunden anwenden zu können, wird eine System-Architektur benötigt, die für eine technologische Umsetzung sorgt. Hierbei müssen alle Anwendungen aus Marketing-, Vertriebs- und Servicebereich in einer IT-Systemlandschaft vereint werden. Über Schnittstellen werden zusätzlich betriebswirtschaftliche Standardsoftware, wie z.B. ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning), angebunden. Dadurch, dass die einzelnen Insellösungen zusammengeführt werden und nur noch eine einzige Kundendatenbank vorliegt, auf die alle Unternehmensbereiche zugreifen können, wird eine ganzheitliche

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Sicht auf den Kunden und somit ein ganzheitlich, in sich stimmiger Dialog mit dem Kunden ermöglicht. Eine solche Architektur besteht aus drei Komponenten: das

operative-, das kommunikative- und das analytische CRM (vgl. Hippner/Wilde (2002), S. 13).

2.2 Komponenten des CRM

Das operative oder auch operationale CRM umfasst alle Anwendungen, die den direkten Kundenkontakt unterstützen. Ziel ist es, den Dialog mit den Kunden und die hierzu erforderlichen Geschäftsprozesse in den Bereichen Marketing-, Sales- und Service zu optimieren. Es umfasst eine Datenbank, die u.a. den jeweiligen Kundenumsatz- und die Potenzialdaten enthält sowie Funktionen zur Vor- und Nachbearbeitung von Kundenbesuchen für die Unterstützung von Verkaufsgesprächen und der Bewertung von Verkaufschancen bereitstellt.

Das kommunikative CRM beinhaltet die Unterstützung und Koordination aller Kommunikationskanäle zum Kunden, wie beispielsweise Telefon, Fax, Internet, E-Mail, Außendienst, die zielgerichtet eingesetzt werden sollen, um eine möglichst effektive und effiziente Kommunikation zwischen dem Unternehmen und dem Kunden zu ermöglichen.

Die Funktionalitäten des analytischen CRM erfassen die Kundendaten, bereiten diese auf und werten sie anschließend anwendungsorientiert aus, z.B. zur Bewertung der Profitabilität von Kundenbeziehungen oder zur optimalen Kundensegmentierung als Planungs- und Entscheidungshilfe. Die Basis des analytischen CRM ist eine zentrale Datenbank, das Customer Data Warehouse. Hier werden alle, aus den verschiedenen Bereichen wie Marketing, Vertrieb und Service, erhaltenen Informationen über den Kunden gespeichert, analysiert und für die weitere Kundenkommunikation bereitgestellt. Es ermöglicht das Verknüpfen von Informationen aus verschiedenen Quellen und deren Darstellung nach unterschiedlichen Kriterien und Selektionen (vgl. Krumb (2002), S. 23 ff.; Reichardt (2002), S. 246; Holland (2004), S. 203 ff.).

„Unter einem Data Warehouse wird allgemein, in Analogie zum Begriff des Lagerhauses, eine zentrale Datenbank verstanden, auf deren Inhalte die Nutzer schnell, leicht und systematisch zugreifen können. Hierbei können alle verfügbaren internen (z.B. Kundenstammdaten, Aktions- und Reaktionsdaten) und externen Datenquellen (z.B. Marktforschung, Lifestyle Daten) genutzt und die relevanten Informationen abgerufen werden.“ (Holland (2004), S. 122).

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Für die Analyse der umfangreichen Datenbestände im Data Warehouse und die Gewinnung neuer Erkenntnisse über das Kundenverhalten werden spezielle Methoden und Werkzeuge wie z.B. OLAP (Online Analytical Prozessing) und Data Mining eingesetzt. OLAP-Werkzeuge ermöglichen eine mehrdimensionale Sicht auf die Unternehmensdaten. Die Kennzahlen können nach unterschiedlichen Fragestellungen aufgesplittet, zusammengefasst oder deren Zusammenhang aus unterschiedlichen Sichtweisen betrachtet werden. Mit Hilfe von OLAP kann beispielsweise beantwortet werden, welches Versicherungsprodukt sich in welcher Region, bei welchem Kundentyp am besten verkauft hat. Data Mining soll dagegen bestimmte Zusammenhänge, Muster und Trends erkennen und beispielsweise beantworten, warum sich ein bestimmtes Produkt in der Region, bei den Kundentypen am besten verkauft hat. Dies erfolgt durch die Analyse mit mathematischen und statistischen Methoden und Algorithmen. Mit Hilfe von Data-Mining lassen sich Risikogruppen für Versicherungen oder auch Cross-Selling-Potenziale, also welche Produkte von einer bestimmten Kundengruppe auffallend oft zusammen gekauft werden, erkennen. Durch dieses Wissen können Marketing-Kampagnen wesentlich effizienter erfolgen (vgl. Krumb (2002), S. 34; Reichardt (2002), S. 247 f.; Hippner/Wilde (2002), S. 17).

CRM ist nur dann erfolgreich, wenn der Kreis zwischen analytischem CRM und operativem CRM geschlossen wird. Durch den Kundenkontakt im Vertrieb, Marketing und Service werden Kundeninformationen gesammelt, die im analytischen CRM ausgewertet werden, um auf diese Weise bestehende und neue Kampagnen zu optimieren. Beispielsweise könnte ein Ergebnis sein, dass Kunden, die sich nach dem Rückkaufwert ihrer Lebensversicherung erkundigen, zu 90 Prozent die Versicherung anschließend kündigen. Diese Erkenntnisse gehen an den Vertrieb und an das Call-Center: Fragt nun ein Kunde nach dem Rückkaufswert seiner Versicherung, wird dies im System vermerkt und der Vertrieb wird sofort aktiv, beispielsweise indem er dem Kunden eine Umstellung der Versicherungsraten anbietet, um eine Kündigung zu vermeiden. Intelligente CRM-Systeme sind daher, wie in Abbildung 2.1 dargestellt, geschlossene Systeme (Closed Loop Architecture), die aus den Reaktionen des Kunden lernen und dieses erworbene Wissen systematisch anwenden, um so die Abstimmung von Kundenkommunikation, Produkten und Dienstleistungen auf die einzelnen Kundenbedürfnisse kontinuierlich zu verbessern (vgl. Martin (2000); Hippner/Wilde (2002), S. 14).

2.3 Aufbau eines CRM-Systems

Im Wesentlichen besteht ein CRM-System aus einem zentralen System (Server) und aus dezentralen Systemen (Clients). Das zentrale System ist für die Steuerung und Verwaltung der IT-Infrastruktur und der zentralen Datenbank verantwortlich. Es wird daher auch als das „Herz“ des Systems bezeichnet. In der zentralen Datenbank ist der eigene und der Datenbestand der darunter liegenden Bereiche, wie z.B. der Niederlassungen und Außendienstmitarbeiter, enthalten und die notwenigen Applikationen für Vertrieb, Marketing und Controlling sind hier implementiert. Außerdem erfolgt auf dieser Ebene der Datenaustausch zwischen der zentralen EDV (ERP System), der zentralen Vertriebsdatenbank und den dezentralen Teilnehmern. Die

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dezentralen Systeme dienen der Unterstützung der Außendienstmitarbeiter. Sie beinhalten insbesondere eine Datenbank, auf der die für den jeweiligen Außendienstmitarbeiter relevanten Informationen der zentralen Vertriebsdatenbank, wie z.B. Kundeninformationen, laufende Versicherungsverträge, enthalten sind. Durch zusätzliche Import-und Export-Funktionen erfolgt der Daten-und

Nachrichtenaustausch (vgl. Krumb (2002), S. 36 f.). In der Abbildung 2.2 wird der prinzipielle technische Aufbau eines CRM-Systems dargestellt.

2.4 Einführung eines CRM-Systems

Sehr entscheidend für eine erfolgreiche CRM-Einführung ist, dass innerhalb des Unternehmens zunächst die entsprechenden Voraussetzungen geschaffen werden (vgl. Krumb (2002), S. 40). So ist eine kundenorientierte Ausrichtung des Unternehmens erforderlich und gegebenenfalls muss eine Neuorientierung der verschiedenen organisatorischen und technologischen Prozesse, z.B. in den Bereichen Kundenservice, Marketing und Vertrieb, erfolgen. Dabei ist auch zu beachten, dass eine CRM-Strategie zwar durch moderne Technologien unterstützt werden kann, eine Grundvoraussetzung

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für den Erfolg ist allerdings, dass das Konzept von dem gesamten Unternehmen, insbesondere von der Geschäftsleitung und den betroffenen Mitarbeitern, verstanden und verinnerlicht wird (vgl. Holland (2004), S. 208; Krumb (2002), S. 45).

Um die Unternehmensprozesse auf das CRM ganzheitlich auszurichten, schlägt Rapp ein Fünf-Phasen-Modell vor (vgl. Rapp (2001), S. 56 ff.; Holland/Huldi/Kuhfuß/Nitsche (2001, S. 48 ff.):

1. Phase I: Kundenanalyse und Segmentierung

Die erste Phase bewertet die Profitabilität der Kunden auf Basis eines Data Warehouses und teilt sie in entsprechende Segmente (Kundentypen) ein. Durch die Auswertung der gespeicherten Daten mit Hilfe von Data-Mining Verfahren ist es dem Unternehmen möglich, die Kenntnisse über seine Kunden zu vergrößern und deren Bedürfnisse besser zu verstehen.

2. Phase II: Differenzierte Relationship-Strategien

Diese Phase entwickelt auf der Grundlage der durchgeführten Kundenanalyse, für jedes Segment einen zielkundenorientierten Dialog und zielkundenorientierte Lösungen, um eine kundenorientierte Angebotsstrategie zu ermöglichen.

3. Phase III: Design der Realtionship-Prozesse und Tools

Im dritten Schritt werden die Angebote des Unternehmens an die Kundenanforderungen angepasst, um die Kundenbedürfnisse zu befriedigen und ihnen einen Mehrwert zu bieten. Hierfür werden auch Kundenbindungsinstrumente, wie z.B. Kundenclubs und Hotlines, eingeplant.

4. Phase IV: Implementierung von systematischem Kundenmanagement In dieser Phase erfolgt die Umsetzung der strategischen Planung in operative Schritte. Zum einen ist die Distribution zu optimieren (traditioneller Vertrieb, E-Commerce) zum anderen muss auch die Kommunikationspolitik innerhalb des CRM integriert werden, um die verschiedenen Kanäle der Kommunikation (z.B. E-Mail, Telefon, Internet) aufeinander abzustimmen und sämtliche Kontakte in einer Database zu erfassen.

5. Phase V: Lernen aus der Kundenbeziehung

In der fünften Phase wird von dem Unternehmen überprüft, ob die eingeleiteten Maßnahmen zu einer Verbesserung der Kundenbeziehung geführt haben oder ob Veränderungen für zukünftige Maßnahmen erfolgen müssen. Durch jede Interaktion mit dem Kunden werden neue Informationen in der Database gespeichert, was zu einem immer umfangreicheren Wissen über den einzelnen Kunden führt und zur

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Konzeption zukünftiger Maßnahmen beiträgt. Die Kundenbeziehungen werden durch das Erfolgscontrolling und Campain-Management sowie mit Hilfe des Data-Mining langfristig bewertet, so dass über die gesamte Kundenlebensdauer die Profitabilität der Kundenbeziehung kontrolliert und gesteuert werden kann.

2.5 Ziele des CRM 2.5.1 Kundenorientierung

Das Customer Relationship Management verfolgt das Ziel, den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern. Dabei steht nicht mehr der kurzfristige Verkaufserfolg oder das Produkt im Vordergrund, sondern eine ganzheitliche Sichtweise auf den Kunden, der langfristig gebunden werden soll.

Um dies zu erreichen, muss die Beziehung zum Kunden in den Mittelpunkt aller unternehmerischen Tätigkeiten gestellt und eine persönliche und individuelle Beziehungen zu den einzelnen Kunden aufgebaut werden. Wichtig hierbei ist, dass das Unternehmen Kenntnisse über den Kunden und dessen Bedürfnisse hat, um den Kunden zur richtigen Zeit das richtige Produkt anbieten zu können. Hierbei reicht es nicht aus, nur zu wissen welche Produkte die Kunden zum aktuellen Zeitpunkt wünschen, dem Unternehmen muss ebenfalls bekannt sein, wie sich die Kundenpräferenzen im laufe der Zeit entwickeln können. Kostenintensive und wirkungslose Streuungen werden somit reduziert, und sowohl der Kunde wie auch das Unternehmen kann einen höheren Nutzen aus dieser Verbindung ziehen. Das angestrebte Ziel der Kundenorientierung ist immer die Zufriedenheit des Kunden (vgl. Krumb (2002), S. 19 f.).

Die Kundenorientierung ist daher eines der wichtigsten Erfolgsfaktoren, um ein Unternehmen im stark umkämpften Wettbewerbsumfeld langfristig gut zu positionieren. „Kundenorientierung bedeutet, das gesamte betriebliche Denken und Handeln auf den Kunden, d.h. auf seine Bedürfnisse, Wünsche und Probleme, auszurichten.“ (Raab/Lorbacher (2002), S. 18).

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2.5.2 Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Zu den Einflussgrößen der Kundenbindung zählt vor allem die Kundenzufriedenheit. Sie ist zwar keine hinreichende Bedingung für die Kundenbindung, aber sie gilt als zentrale Voraussetzung.

Das Confirmation/Disconfirmations-Paradigma (C/D-Paradigma) hat sich als Basismodell zur Erklärung der Kundenzufriedenheit bzw. Kundenunzufriedenheit durchgesetzt (vgl. Abb. 2.3). Ausgangspunkt und Kernaussage des C/D-Paradigmas ist der vom Kunden angestellte kognitive Vergleichsprozess zwischen den Erwartungen vor dem Kauf (Soll-Leistung) und den tatsächlichen Erfahrungen (Ist-Leistung) mit einer unternehmerischen Leistung nach dem Kauf. Als Soll-Leistung zieht der Kunde Vergleichsstandards heran, wie z.B. bisher gesammelte persönliche Erfahrungen, Erwartungen und Ideale. Die Ist-Leistung spiegelt sich in der Leistung eines Produktes oder einer Dienstleistung wider, hierzu gehören u.a. die Produktqualität, die Servicequalität, die persönliche Beziehungsqualität und die Preiswahrnehmung (vgl. Homburg/Giering/Hentschel (1999), S. 84; Krafft, M. (1999), S. 519).

Der Soll/Ist-Vergleich, der aus einem kognitiven Informationsverarbeitungsprozess mit emotional ergänzenden Faktoren besteht, führt entweder zur Confirmation oder Disconfirmation. Entsprechen die tatsächlichen Erfahrungen bezüglich Produkt- und Servicequalität (Ist-Leistung) den Erwartungen (Soll-Leistung), so wird von einer Bestätigung (Confirmation) gesprochen, aus der in der Regel Zufriedenheit beim Kunden entsteht. Eine Disconfirmaton liegt dann vor, wenn die Soll-Leistung nicht mit der Ist-Leistung übereinstimmt. Wenn die Erwartungen von den Erfahrungen übertroffen werden, wird dies als positive Disconfirmation bezeichnet, was zur Kundenzufriedenheit führt. Bleiben die Erfahrungen des Kunden hinter den Erwartungen zurück, dann kommt es zur negativen Disconfirmation, in deren Folge Unzufriedenheit entsteht (vgl. Holland (2004), S. 213 f.). Dies kann zur Kundenabwanderung, zur negativen Mund-zu-Mund-Werbung oder zur Beschwerde führen. Die empfundene Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit wirkt dabei stabilisierend bzw. verändernd auf das zukünftige Erwartungsverhalten des Kunden (vgl. Kroeber- Riel/ Weinberg (1999), S.386).

Viele Unternehmen unterliegen dem Trugschluss, dass Kundenzufriedenheit gleichzeitig zur Kundenbindung führt, was in der Realität allerdings nicht zutrifft. Die Kundenzufriedenheit gilt als notwendige Voraussetzung für die Kundenbindung, stellt aber keine Garantie hierfür dar (vgl. Schulze (2002), S. 3). Scheinbar zufriedene Kunden können indifferente Kunden sein, deren Erwartungen zwar erfüllt, aber nicht übertroffen wurden. Die erbrachte Leistung wird somit als austauschbar empfunden, so dass diese Kunden schneller Konkurrenzangebote in Betracht ziehen als begeisterte, loyale Kunden (vgl. Holland (2004), S. 218).

Laut Eurich bezieht sich der Begriff der Kundenbindung „auf den Zustand oder den Entwicklungsprozess einer Geschäftsbeziehung zwischen Anbieter und Kunde. Kundenbindung als Zustand ist der Ausdruck einer stabilen Geschäftsbeziehung, die durch Vertrauen, Loyalität und Treueverhalten geprägt ist.“ (Eurich (2001), S. 54).

Die Autoren Homburg und Bruhn verstehen unter Kundenbindung „ ... sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden