Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  1

2  Fusionen und Mitarbeiterintegration in der Managementlehre  2

2.1  Fusionen  2

2.1.1  Formen von Fusionen  3

2.1.2  Ziele von Fusionen  3

2.1.3  Phasen von Fusionen  4

2.2  Mitarbeiterintegration im Fusionsprozess  4

2.2.1  Bedeutung der Mitarbeiterintegration  5

2.2.2  Bausteine zur Mitarbeiterintegration  6

2.2.2.1  Kommunikations- und Informationsmanagement  6

2.2.2.2  Vermittlung einer gemeinsamen Zielvision  8

2.2.2.3  Unternehmensethik  9

2.2.2.4  Unternehmenskultur  10

2.2.2.5  Angleichung der Vergütungssysteme  13

2.2.2.6  Besetzungsprozess  14

2.2.2.7  Einbindung und Schulung der Führungskräfte  15

2.2.2.8  Integrationsmanager  16

2.2.2.9  Integrationsgeschwindigkeit  16

3  Empirie  17

3.1  Auswahl der empirischen Instrumente  19

3.2  Untersuchungsgegenstand  19

3.3  Formaler Aufbau  20

3.3.1  Durchführung  23

3.3.2  Ergebnisse  23

3.3.2.1  Allgemeiner Fragenteil  23

3.3.2.2  Fragenteil zur Überprüfung der integrativen Bausteine  24

3.3.2.2.1  Kommunikations-Informationsmanagement  24

3.3.2.2.1.1  Interviewergebnisse  24

3.3.2.2.1.2  Auswertung der Mitarbeiterbefragung  25

3.3.2.2.1.3  Bewertung  26

3.3.2.2.2  Vermittlung einer gemeinsamen Zielvision  27

3.3.2.2.2.1  Interviewergebnisse  27

3.3.2.2.2.2  Auswertung der Mitarbeiterbefragung  27

3.3.2.2.2.3  Bewertung  28

3.3.2.2.3  Unternehmensethik  28

3.3.2.2.3.1  Interviewergebnisse  28

3.3.2.2.3.2  Auswertung der Mitarbeiterbefragung  28

3.3.2.2.3.3  Bewertung  28

3.3.2.2.4  Unternehmenskultur  29

3.3.2.2.4.1  Interviewergebnisse  29

3.3.2.2.4.2  Auswertung der Mitarbeiterbefragung  29

i

Inhaltsverzeichnis

3.3.2.2.4.3  Bewertung  29

3.3.2.2.4.3.1  Regionalprinzip  30

3.3.2.2.4.3.2  Eigentümerstruktur und Positionierung im Wettbewerb  30

3.3.2.2.5  Vergütungssystem  32

3.3.2.2.5.1  Interviewergebnisse  32

3.3.2.2.5.2  Auswertung der Mitarbeiterbefragung  32

3.3.2.2.5.3  Bewertung  32

3.3.2.2.6  Besetzungsprozess  33

3.3.2.2.6.1  Interviewergebnisse  33

3.3.2.2.6.2  Auswertung der Mitarbeiterbefragung  34

3.3.2.2.6.3  Bewertung  34

3.3.2.2.7  Einbindung und Schulung der Führungskräfte  35

3.3.2.2.7.1  Interviewergebnisse  35

3.3.2.2.7.2  Auswertung der Mitarbeiterbefragung  35

3.3.2.2.7.3  Bewertung  35

3.3.2.2.8  Integrationsmanager  36

3.3.2.2.8.1  Interviewergebnisse  36

3.3.2.2.8.2  Auswertung der Mitarbeiterbefragung  36

3.3.2.2.8.3  Bewertung  36

3.3.2.2.9  Integrationsgeschwindigkeit  37

3.3.2.2.9.1  Interviewergebnisse  37

3.3.2.2.9.2  Auswertung der Mitarbeiterbefragung  37

3.3.2.2.9.3  Bewertung  38

3.3.2.2.10  Lessons learned  38

3.3.2.2.10.1  Interviewergebnisse  38

3.3.2.2.10.2  Auswertung der Mitarbeiterbefragung  39

3.3.2.2.10.3  Bewertung  40

3.3.3  Fazit  40

4  Handlungsempfehlungen  42

4.1  Handlungsempfehlungen für die Bausteine des Quadranten 1  43

4.1.1  Informations- und Kommunikationsmanagement  43

4.1.2  Entwicklung einer gemeinsamen Zielvision  45

4.1.3  Angleichung der Vergütungssysteme  45

4.2  Handlungsempfehlungen für die Bausteine des Quadranten 3  46

4.3  Handlungsempfehlungen für die Quadranten 2 und 4  46

5  Resümee  46

Quellenverzeichnis   I

Anhang I   VII

Anhang II   XIII

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Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Phasen von Bankenfusionen, Becker (2005)  

Abb.  2: Informations- und Kommunikationsstrategien in der Gegenüberstellung  

Abb.  3: Optionen im Rahmen von Informations- und Kommunikationsstrategien  

Abb.  4: Grundlagen der Unternehmensethik, abgeleitet aus Kreikebaum (1996),  

S.  9 ff.  

Abb.  5: Kulturebenen und ihr Zusammenhang aus Steinmann/Schreyögg (2002),  

S.  626  

Abb.  6: Gehaltsbestandteile im Überblick, vgl. Becker (2002), S. 87  

Abb.  7: Die 100 größten Banken, die Bank - Zeitschrift für Bankpolitik und Praxis,  

Werner  Karsch (7/2005)  

Abb.  8: Interviewfragebogen  

Abb.  9: Mitarbeiterfragebogen  

Abb.  10: Josef-Werner Schulte  

Auswertung  der Mitarbeiterbefragung:  

Abb.  11: Struktur der befragten Mitarbeiter nach Führungsverantwortung  

Abb.  12: Fusionserfahrung der befragten Mitarbeiter aufgrund der  

Betriebszugeh  örigkeit  

Abb.  13: Welche Frage beschäftigte Sie als erstes? Wurde diese zeitnah  

beantwortet  ?  

Abb.  14: Gab es zeitliche Vorgaben zur Integration? Waren diese realistisch?  

Abb.  15: Wie war der Informationsfluss zu Beginn und während der Fusion?  

Abb.  16: Nennen Sie alle Medien, mit denen Informationen kommuniziert wurden  

  (Mehrfachnennungen möglich)  

Abb.  17: Gab es Veranstaltungen zur Förderung der Integration?  

Abb.  18: War Ihnen der Grund der Fusion zum damaligen Zeitpunkt bekannt?  

Abb.  19: Wie hat sich das Betriebsklima durch die Fusion verändert?  

Abb.  20: Wie hat sich Ihre persönliche Vergütungssituation nach Fusion entwickelt?  

Abb.  21: Ist die Besetzung der Führungspositionen transparent gestaltet worden?  

Abb.  22: Gab es eine schnelle Mitarbeitervermischung? Wie empfanden Sie diese?  

Abb.  23: Wie erfolgreich finden Sie die Fusion anhand von Schulnoten?  

Abb.  24: Können Sie sich mit dem „neuen“ Unternehmen identifizieren?  

Abb.  25: Wie sehen Sie die Zukunftschancen für das "neue" Unternehmen?  

Abb.  26: Was hätten Sie anders gemacht?  

Abb.  27: Managementmatrix zu Integrationsbausteinen  

iii

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung BAT Bundesangestelltentarifvertrag betr. betrieblich bzw. beziehungsweise d.h. das heißt EDV Elektronische Datenverarbeitung € Euro etc. et cetera f. folgende ff. fortfolgende gem. gemeinsam Hrsg. Herausgeber M&A Mergers & Acquisitions MAK Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft Mio. Millionen Mrd. Milliarden o.g. oben genannt o.V. ohne Verfasser regel. regelmäßig S. Seite s. siehe sog. sogenannt u.a. unter anderem u.ä. und ähnlich usw. und so weiter vgl. Vergleiche z.B. zum Beispiel

iv

1 Einleitung

Unternehmenszusammenschlüsse sind in den letzten Jahren zu einem festen Bestandteil der täglichen Berichterstattung geworden. Gerade Bankenfusionen nehmen hierbei eine herausragende Stellung ein. Seit 1999 ist die Anzahl der Banken in Deutschland durch Fusionen von 3.000 um 26,7% auf 2.200 zurückgegangen. ¹ Dabei sind es gerade regional agierenden Kreditinstitute, die aufgrund eines großen Drucks zur Kostendegression für eine anhaltend hohe Dynamik bei Fusionen sorgen. Im Sinne dieser Arbeit sind regional agierende Kreditinstitute insbesondere Kreditgenossenschaften, einschließlich sonstige nicht in genossenschaftlicher Rechtsform betriebene Kreditinstitute, die dem Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken e.V. angeschlossen sind sowie Sparkassen. 2

Laut einer Studie von Droege & Comp. hält nur jede dritte bis vierte Fusion, was sich die beteiligten Manager davon versprechen. ³ Weimer und Wißkirchen kommen ebenfalls zu dem Schluss, dass die Erfolgsquote bei Bankenfusionen nur bei einem Viertel liegt. ⁴ Neben den Herausforderungen auf technischer und struktureller Ebene ist aufgrund des Dienstleistungscharakters und der Vertrauensempfindlichkeit der angebotenen Produkte die Mitarbeiterintegration die entscheidende Schlüsselherausforderung für den Erfolg einer Fusion auf Ebene regional agierender Kreditinstitute. Auch Möller kommt zu dem Fazit, dass Mitarbeiterwiderstände ein wichtiger Erklärungsfaktor zum Scheitern von Fusionen sind. 5

Das methodische Konzept dieser Arbeit beruht auf einer Analyse der empfohlenen integrativen Bausteine aus der Managementlehre, die anschließend mit der Vorgehensweise und Umsetzung in der Praxis durch eine empirische Untersuchung abgeglichen werden. Hierzu wurde eine zweistufige empirische Untersuchung durchgeführt. Im ersten Schritt wurde ein Interview mit dem Integrationsvorstand der Volksbank im Märkischen Kreis sowie ein Referenzinterview mit der Sparkasse Vest-Recklinghausen durchgeführt, um den Einsatz der integrativen Bausteine zu ermitteln. In einem zweiten Schritt wurde das Erreichen der Integrationsziele anhand einer Mitarbeiterbefragung mit Hilfe eines Fragebogens überprüft. Zum Schluss wurden dann

¹ Vgl. Studie von A.T. Kearney in Zusammenarbeit mit der European Business School (2004)

² Vgl. Deutsche Bundesbank (Hrsg.), o.V., Internetdokument, abgerufen am 01.03.2005

³ Vgl. Droege & Comp., zitiert bei Bucholz (2005), S. 16

⁴ Vgl. Weimer/Wißkirchen (1999), S. 760

⁵ Vgl. Möller (1983), S. 313

1

die gewonnenen Erkenntnisse durch strategische und operative Handlungsempfehlungen auf Basis einer Managementmatrix konkretisiert. Da in der vorhandenen Literatur regelmäßig keine Priorisierung integrativer Bausteine erfolgt, die vor dem Hintergrund knapper Ressourcen immer wichtiger wird, ist das Ziel der Arbeit insbesondere der Aufbau einer effizienten und ressourcenorientierten Integrationsgestaltung für die Praxis.

2 Fusionen und Mitarbeiterintegration in der Managementlehre

In diesem Kapitel werden die theoretischen Grundlagen gelegt sowie die für das Verständnis der Arbeit notwendigen Begriffe abgegrenzt. Den größten Raum nimmt dabei die Analyse der durch die Managementlehre empfohlenen Bausteine zur Mitarbeiterintegration ein.

2.1 Fusionen

Eine Fusion ist aus betriebswirtschaftlicher Sicht der Zusammenschluss mindestens zweier rechtlich selbständiger Unternehmungen. Dabei werden die Vermögensmassen verschmolzen und mindestens eine Firma geht unter. ⁶ Aus diesem Zusammenschluss entsteht dann eine rechtliche und wirtschaftliche Einheit unter gemeinsamer Firma. Dabei erfolgt die Verschmelzung entweder als Fusion durch Neubildung oder durch Aufnahme. Bei der Fusion durch Neubildung wird eine neue Unternehmung gegründet, auf die die teilnehmenden Unternehmungen ihre Vermögenswerte übertragen. Kosten-, Zeit- und steuerliche Gründe sprechen dagegen oftmals für eine Verschmelzung durch Aufnahme, bei der eine Unternehmung das gesamte Vermögen des übertragenden Unternehmens übernimmt. Beispiele für beide Wege auf Ebene von regional tätigen Instituten sind die Fusionen der Kreissparkasse Köln mit der Kreissparkasse Siegburg unter Fortführung der Bezeichnung „Kreissparkasse Köln“ im Jahr 2003 bzw. der Stadtsparkasse Köln mit der Sparkasse Bonn mit der neuen Bezeichnung „Sparkasse KölnBonn“ im Jahr 2004.

⁶ Vgl. Becker (2002), S. 10

2

2.1.1 Formen von Fusionen

Aus dem Blickwinkel des leistungswirtschaftlichen Zusammenhangs werden Fusionen in horizontale, vertikale und diagonale Fusionen eingeteilt. Horizontale Fusionen sind demnach Zusammenschlüsse innerhalb der gleichen Branche und Produktionsstufe von Unternehmungen, die den gleichen potentiellen Kundenkreis aufweisen. Eine vertikale Fusion ist dadurch gekennzeichnet, dass die beteiligten Unternehmen zwar in der gleichen Branche agieren, aber in einem Anbieter-Nachfrager-Verhältnis stehen. Damit wird eine Erhöhung der Fertigungs- bzw. Leistungstiefe angestrebt. ⁷ Von diagonalen Fusionen wird gesprochen, wenn weder Gemeinsamkeiten in Produktion noch Absatz bestehen.

2.1.2 Ziele von Fusionen

„In einigen Branchen kann man sicherlich davon ausgehen, dass das Kosteneinsparungspotenzial durch economies of scale bzw. economies of scope bereits ausgeschöpft ist.“ ⁸ Diese Feststellung ist auf viele Branchen und Produktionsunternehmungen übertragbar. Im Bereich der regional agierenden Kreditinstitute ist aufgrund eines verschärften Wettbewerbs, der Änderung der aufsichtsrechtlichen Rahmenbedingungen und der Globalisierung eine mindestnotwendige Betriebsgröße oftmals allerdings noch nicht erreicht. Wertsteigernde Motive durch Kostenreduktion sind daher die wichtigsten Ziele einer Fusion. Unternehmensfusionen lassen sich damit begründen, dass Unternehmungen Vorteile realisieren können, in deren Genuss sie als autonome Einheiten nicht gelangen würden. Als Ursache hierfür kommt die Steigerung der betrieblichen Effizienz in Betracht, welche sich aus der akquisitionsbedingten Erschließung von Synergiepotenzialen ergibt. ⁹ Dieses Ziel entspringt dem dominierenden ökonomischen Hauptziel der Gewinnmaximierung, das unter Berücksichtigung von Nebenzielen angestrebt wird. Letztendlich ist die Ertragssituation in Regionalbanken teilweise allerdings so angespannt, dass es auch um den Erhalt bzw. um die Rettung der Unternehmung vor der Insolvenz geht. Zusätzlich wird bei Fusionen zwischen Kreditinstituten langfristig eine Erhöhung der Leistungsfähigkeit, d.h. der Fähigkeit, Bankleistungen in der vom Nachfrager bestimmten Qualität zu erbringen, angestrebt. 10

⁷ Vgl. Paprottka (1996), S. 11

⁸ Bubik (2005), S. 34

⁹ Vgl. Dabui (1998), S. 28-29

¹⁰ Vgl. Klage (1990), S. 103-104

3

2.1.3 Phasen von Fusionen

Fusionen können in unterschiedliche Phasen eingeteilt werden. Hierzu gehören die Vorplanungsphase, die Akquisitionsphase sowie die Integrations- bzw. Postmerger-Phase. ¹¹ Im Hinblick auf eine personalwirtschaftliche Sicht bietet sich bei Bankenfusionen allerdings eine detailliertere Betrachtung gemäß dem Phasen-Schema von Becker an.

Abb. 1: Phasen von Bankenfusionen, Becker (2005)

Demnach beginnt der Prozess durch eine Anregung oder durch ein auslösendes Ereignis, das zu ersten Überlegungen bezüglich eines Unternehmenszusammenschlusses führt. Daraufhin beginnt die Phase der Partnersuche mit erster Kontaktaufnahme, die in die Verhandlungsphase übergeht und bei erfolgreichem Abschluss dann in den Verschmelzungsbeschluss der jeweiligen Organe der Rechtsträger mündet. Der Unternehmenszusammenschluss selbst tritt anschließend mit der rechtlichen Fusion in Kraft; dies kann auch rückwirkend erfolgen. In der Regel werden Integrationsprozesse erst nach diesem Datum initiiert, können aber auch bereits vor der rechtlichen Fusion nach Unterzeichung des Verschmelzungsvertrages stattfinden. 12

2.2 Mitarbeiterintegration im Fusionsprozess

Mit Integration ist die Gesamtheit aller Aktivitäten gemeint, die aus den beteiligten Banken eine betriebswirtschaftliche Einheit formen. ¹³ Der Integrationsprozess besteht dabei aus den Teilschritten der technischen, der finanzwirtschaftlichen, der strukturellen, der unternehmenskulturellen und der personalwirtschaftlichen Mitarbeiterintegration. 14

¹¹ Vgl. Gut-Villa (1997), S. 38

¹² Vgl. Becker (2005), S. 14

¹³ Vgl. Brockhaus (1971), S. 60

¹⁴ Vgl. Becker (2002), S. 198

4

2.2.1 Bedeutung der Mitarbeiterintegration

„Die hohe Mißerfolgsquote bei Unternehmenszusammenschlüssen durch nicht realisierte oder nicht realisierbare Synergiepotentiale ist zumeist darauf zurückzuführen, dass der Integrationsphase mit ihren Schwierigkeiten ex ante zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wurde.“ ¹⁵ Dieses Zitat von Paprottka zeigt, wie wichtig die Integration als solches für den Erfolg von Fusionen ist und warum oftmals nicht der gewünschte Erfolg realisiert wird. Der Fehler besteht zumeist darin, dass eine explizite Strategie zur Mitarbeiterintegration fehlt und die Kosten hierfür zu gering eingeschätzt werden. Im Vordergrund steht normalerweise die externe Information, für die regelmäßig angemessene Budgets zur Verfügung gestellt werden. ¹⁶ Weimer und Wißkirchen halten hierzu fest „…ein häufig anzutreffender Managementfehler ist eine Unterschätzung der Integrationskomplexität. Die vollständige Zusammenführung zweier Banken gehört zu den anspruchsvollsten unternehmerischen Aufgaben überhaupt und entspricht einer Operation am offenen Herzen.“ ¹⁷ Unter den verschiedenen Integrationserfordernissen technischer oder struktureller Natur nimmt bei Kreditinstituten - durch deren Dienstleistungscharakter und der Vertrauensempfindlichkeit der angebotenen Leistungen - die Mitarbeiterintegration eine herausragende Stellung ein. ¹⁸ Staehle stellt hierzu ergänzend fest, dass mit steigender Differenzierung zwischen zwei Subsystemen (exemplarisch: Fusion zweier Unternehmen) das bestehende Integrationsbedürfnis immer schwieriger zu befriedigen ist. ¹⁹ Fernab von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen können demnach kulturbedingte Widerstände, Machtkämpfe und Demotivation der Mitarbeiter eine effektive Zusammenarbeit verhindern und zum Scheitern des Unternehmenszusammenschlusses führen. ²⁰ Insbesondere leistungsstarke Top-Manager neigen bei demotivierenden Managementpraktiken des Erwerbers in der Integrationsphase dazu das Unternehmen freiwillig und dann meist überraschend bzw. unerwünscht zu verlassen. ²¹ Es lässt sich also festhalten, dass der Mitarbeiterintegration bei Fusionen eine zentrale Bedeutung zukommt.

¹⁵ Paprottka (1996), S. 127

¹⁶ Vgl. Böning/Fritschle (2001), S. 34

¹⁷ Weimer/Wißkirchen (1999), S. 762

¹⁸ Vgl. Becker (2002), S. 1

¹⁹ Vgl. Staehle, (1998), S. 534

²⁰ Vgl. Wittwer (1995), S. 18

²¹ Vgl. Schäfer (2001), S. 105

5

2.2.2 Bausteine zur Mitarbeiterintegration

Nachfolgend werden neun Bausteine aus der Managementlehre zur Mitarbeiterintegration betrachtet und Ihre Bedeutung für den Erfolg einer Fusion bei regional agierenden Kreditinstituten analysiert.

2.2.2.1 Kommunikations- und Informationsmanagement

„Durch den ausbleibenden Erfolg vieler Unternehmenszusammenschlüsse sehen sich viele Unternehmen wachsenden Widerständen im Unternehmen und einer zunehmenden öffentlichen Kritik nach einer bekannt gegebenen Fusion ausgesetzt. Die Kosteneinsparungen gehen meist mit Stellenstreichungen einher, da sie als Ausweis eines schnellen Erfolges der Transaktionen häufig im Mittelpunkt stehen.“ ²² Aufgrund dieser sog. „quick wins“ kommt der internen und externen Kommunikation an alle Stakeholder der beiden Unternehmen eine zentrale Bedeutung im Integrationsprozess zu. Nach der Bekanntgabe einer Fusion ist die Mehrzahl der Mitarbeiter bei Regionalbanken normalerweise offen gegenüber dem Integrationsprozess. Eine gewisse Anfangseuphorie und Optimismus herrschen vor. Dieser Zustand bleibt jedoch in der Regel nicht lange bestehen, da schnell Ängste und Unsicherheiten zum Tragen kommen. ²³ Bei Betrachtung eines regional agierenden Kreditinstituts als Organisationskultur entsteht durch eine Fusion eine systemische Verschiebung und damit eine Gefährdung der für die Organisationskultur so wichtigen Systemgrenze. 24

In Anlehnung an Maslow kann festgehalten werden, dass die verschiedenen grundlegenden Bedürfnisse der Mitarbeiter in der Integrationsphase während einer Fusion gestört werden. Dazu gehören Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse, Wertschätzung sowie teilweise auch Selbstverwirklichungsbedürfnisse. In der Rangfolge ist also erkennbar, dass elementare Bedürfnisse im Fusionsfall negativ beeinflusst werden können. ²⁵ In der Managementlehre gehen die Empfehlungen bezüglich der Kommunikationsstrategie bei Fusionen in zwei Richtungen. Während die eine Seite eine favorisiert, ²⁶ einseitige Informationspolitik setzen andere auf ein aktives

²² Bubik (2004), S. 259

²³ Vgl. Herzog/Schwind (2002), S. 392

²⁴ Vgl. Hild (2004), S. 223

²⁵ Vgl. Maslow, zitiert bei Staehle (1994), S. 208

²⁶ Vgl. Becker (2002), S. 123

6

Kommunikationskonzept. ²⁷ Die beiden Positionen lassen sich in folgender Abbildung gegenüberstellen:

Abb. 2: Informations- und Kommunikationsstrategien in der Gegenüberstellung

Für eine reine Informationspolitik spricht eine einheitliche Information an alle Mitarbeiter, die dafür sorgen kann, dass es keine unterschiedlichen Informationsstände gibt. Gerade in regional agierenden Kreditinstituten, die eine Vielzahl von Geschäftsstellen aufweisen, kann durch eine differenzierte Kommunikation schnell ein Klima des Misstrauens entstehen. Einzelne Mitarbeiter oder Geschäftstellen-Teams können durch gezielte Fragen bei einer Kommunikationsstrategie Informationsvorsprünge erzielen. Darüber hinaus ist ein Kommunikationsmanagement um ein Vielfaches aufwendiger als ein rein einseitiger Informationsfluss. Gegen eine reine Informationspolitik spricht, dass nur schwer der Informationsbedarf der Mitarbeiter ermittelt werden kann und dass bestimmte „Nicht-Entscheidungen“ auf diese Weise nur schwer dargestellt werden können. Vorrangig betrifft dies Einzelentscheidungen in der geplanten neuen Aufbau- und Ablauforganisation. Mit Hilfe einer Kommunikationsvariante wäre den Mitarbeitern eine gezielte Nachfrage möglich.

Die verschiedenen Optionen dieser beiden Strategien lassen sich exemplarisch folgendermaßen gegenüberstellen:

²⁷ Vgl. Wittwer (1995), Doppler/Fuhrmann/Lebbe-Waschke/Voigt (2002), Paprottka (1996)

7

Abb. 3: Optionen im Rahmen von Informations- und Kommunikationsstrategien

2.2.2.2 Vermittlung einer gemeinsamen Zielvision

Wie bereits im Vorkapitel erläutert, stellt sich nach einer Anfangseuphorie unter den Mitarbeitern ziemlich schnell ein Klima aus Ängsten und Unsicherheiten ein. „Eine der ersten Fragen, die Mitarbeiter bei Integrationen haben, lautet: Wo geht´s hin. Man sucht die neue gemeinsame Richtung auf allen Ebenen Dazu gehören Vision, Unternehmenskultur und Strategie.“ ²⁸ Dabei sehen sich Unternehmen immer mehr einer grundsätzlich kritischen Öffentlichkeit gegenübergestellt. Die Interpretation von Fusionen als „Modeerscheinung“ sowie eine allgemeine Kapitalismuskritik gehören dabei zu den stärksten Widerständen der Stakeholder. Dass viele Fusionen in der jüngsten Vergangenheit nicht die erwünschten Erfolge geliefert haben, scheint dieser Einstellung zusätzlichen Nährboden zu verschaffen. Vor diesem Hintergrund kommt der Vermittlung der strategischen Ziele der Fusion eine zentrale Bedeutung zu. Alle Stakeholder müssen erkennen, dass entweder eine unvermeidbare Notwendigkeit für den Unternehmenszusammenschluss besteht oder dass die Fusion zu einer erheblichen Verbesserung der strategischen Position im Wettbewerb führt. Letztendlich müssen die Mitarbeiter verstehen, dass einer möglichen Verschlechterung der aktuellen Situation entgegengewirkt wird oder dass eine Verbesserung der momentanen Position erreicht werden kann. Um die Zielplanung, die zur Fusion geführt hat zu konkretisieren, sollten daher paritätisch besetzte Projektteams gegründet werden. Durch die gemeinsame Diskussion, die Erarbeitung der notwendigen Einzelschritte zur Zielerreichung und die Festlegung der grundsätzlichen strategischen Leitplanken wird der Integrationsdruck automatisch erhöht. Den Mitarbeitern, insbesondere den Führungskräften, wird so schnell deutlich, dass zusammen mehr erreicht werden kann als in der Ausgangslage vor Fusion.

²⁸ Buchner (2002), S. 68

8

Zu den Erfolgsfaktoren gehören somit eine klare Vision und Strategie, die in gemeinsamen Workshops konkretisiert und letztendlich umgesetzt werden. 29

2.2.2.3 Unternehmensethik

Eine Beschäftigung mit dem Thema Mitarbeiterintegration beinhaltet eine Betrachtung des Themas Unternehmensethik mit dem Fokus auf die Personalethik. Die Beachtung bzw. Nicht-Beachtung dieses Themas kann maßgeblich zum Erfolg oder Misserfolg einer Integration beitragen. Laut Definition von Kreikebaum „untersucht Unternehmensethik die aus den Wechselwirkungen zwischen Unternehmen, Politik und Gesellschaft abgeleiteten Werturteile der Unternehmensmitglieder und deren Umsetzung in der Unternehmenspraxis.“ ³⁰ Für Steinmann/Löhr „zielt die Unternehmensethik auf die Entwicklung konsensfähiger Strategien des Unternehmens ab.“ 31

Der Begriff Ethik ist mehrere tausend Jahre alt und findet seinen Ursprung bei den griechischen Philosophen. Unternehmensethik ist ein Teil der Wirtschafts- und Sozialethik.

Abb. 4: Grundlagen der Unternehmensethik, abgeleitet aus Kreikebaum (1996), S. 9 ff.

Aus den USA kommend hat das Thema zunächst an den deutschen Hochschulen Raum gegriffen und ist dann von Beratern und Managern in die Unternehmen getragen worden. In der Bankenlandschaft hat sich als einer der ersten immer wieder der 1989 ermordete Dr. Alfred Herrhausen mit dem Thema auseinandergesetzt und sich häufig zu den Fragen Ethik und Moral, u.a. Macht der Banken geäußert. ³² Auch der Managementberater

²⁹ Vgl. Herzog/Schwind (2002), S. 392

³⁰ Kreikebaum (1996), S. 21

³¹ Steinmann/Löhr (1994), S. 106

³² Vgl. Herrhausen, zitiert bei Weidemann (2000), z.B. S.343 ff. und S. 360

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