Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis.   III

Abk  ürzungsverzeichnis.  IV

1.  Einleitung.  1

2.  Aspekte der strategischen Planung im Gesundheitswesen  2

3.  Methoden zur Planung des Leistungsbedarfs im Krankenhaus  5

3.1  Methode zur Bettenbedarfsplanung (Hill-Burton Formel)  5

3.2  Methode zur Bestimmung des leistungsorientierten regionalen Bedarfs  10

4.  Fazit  16

Literaturverzeichnis   17

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Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1 - Hauptelemente des strategischen Managements im Krankenhaus  

Abb.  2 - Analytische Bettenformel (in Anlehnung an RüSc2000a )  

Abb.  3 - Anwendungsbeispiel für die Analytische Bettenformel für das Jahr 2001  

Abb.  4 - Zeitliche Entwicklung des Bettenbedarfs und seiner abhängigen Parameter  

Abb.  5 - Determinanten der Bettenbedarfsplanung Bode1999a  

Abb.  6 - Vorgehen zur Bestimmung des regionalen Leistungsbedarfs EiSe2000g  

III

Abkürzungsverzeichnis

BRD = Bundesrepublik Deutschland

BPflV = Bundespflegesatzverordnung

DRG = Diagnosis Related Groups (diagnoseorientierte Fallpauschale)

ICD = Int. Klassifizierung von Krankheiten der Weltgesundheitsorganisation

KHG = Krankenhausfinanzierungsgesetz

KHH = Krankenhaushäufigkeit

LOC = Lines of Code

SWOT = Strength- Weakness- Opportunities- Threats

ICPM = Internat. Klassifikation der Prozeduren der Medizin

OPS = Operationsschlüssel

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1. Einleitung

Die Basis der Gesundheitsversorgung in Deutschland bilden die Krankenhäuser mit ihren über 800.000 Vollbeschäftigten und einer Infrastruktur, die ein hohes technisches Niveau aufweist [DeSt2005a]. Seit dem Jahr 1972 basiert die Krankenhausplanung in der Bundesrepublik Deutschland (BRD) auf der Grundlage der dualistischen Finanzierung, welche die Investitionen durch die Länder und die Deckung der laufenden Kosten durch die Krankenkassen regelt. Im Krankenhausfinanzierungsgesetz (KHG) wurde dies gesetzlich festgelegt. Weiterhin hat der Staat einen Versorgungsauftrag zu erfüllen, der darin besteht, die bedarfsgerechte Versorgung der Bevölkerung mit leistungsfähigen und in eigener Verantwortung wirtschaftenden Krankenhäusern sicherzustellen. Daher sind Krankenhäuser nach § 2 KHG „Einrichtungen, in denen durch ärztliche und pflegerische Hilfeleistung Krankheiten, Leiden oder Körperschäden festgestellt, geheilt oder gelindert werden sollen oder Geburtshilfe geleistet wird und in denen die zu versorgenden Patienten untergebracht und verpflegt werden können.“

Der Patient wird daher zum Empfänger von medizinischen und nichtmedizinischen Leistungen, so genannten Hotelleistungen. Zu ökonomischen Zielgrößen, wie Qualität und Kosten werden vom Gesetzgeber keine Angaben gemacht.

Das Gesundheitswesen stellt aber einen der bedeutendsten Wirtschaftsfaktoren in der Bundesrepublik Deutschland dar. Die Gesamtkosten des Gesundheitssektors beliefen sich im Jahr 2003 auf 235,324 Mrd. €, davon wurden 64,688 Mrd. € für die stationäre Patientenbehandlung ausgegeben [DeSt2005b].

Im stationären Bereich sind im Zeitraum von 1992 bis 2003 die Gesundheitsausgaben um mehr als 28 % gestiegen. Dies resultierte aus den beachtlichen Fortschritten in Wissenschaft und Medizintechnik sowie der demographischen Entwicklung, die eine Verschiebung der Patientenstrukturen hin zu multimorbiden, alten und chronisch kranken Patienten bewirkte und zu stetig wachsenden Patientenzahlen und zunehmenden Behandlungskosten führte. Durch den enormen Kostendruck, der nun auf Staat und Krankenkassen lastete, sah sich der Gesetzgeber veranlasst, das Selbstkostendeckungsprinzip mit pauschalen Pflegesätzen und einer Übereinstimmung von planender und vergütender Einheit aufzugeben [Bruc2003]. Mit der Abschaffung des Selbstkostendeckungsprinzips sowie der Einführung von Krankenhausvergleichen

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und durch die Bundespflegesatzverordnung (BPflV) 1995 wurden erste ökonomische Aspekte berücksichtigt. Dies führte dazu, dass Private Kliniken mehr und mehr gesellschaftsfähig wurden [EiSe2000a].

Das am 1.1.2004 erlassene Gesetz zur Einführung des diagnoseorientierten Fallpauschalensystems (Diagnosis Related Group - Gesetz ) führte dazu, dass das kapazitätsorientierte System aus Pflegesätzen, Fallpauschalen und Sonderentgelten auf ein leistungsorientiertes Vergütungssystem, die Diagnosis Related Groups (DRG), umgestellt wurde. Für die Gewinnerzielung ist nun nicht mehr der Parameter Liegedauer des Patienten entscheidend, sondern es werden festgelegte Pauschalen für jedes zu behandelnde Krankheitsbild vorgeschrieben.

2. Aspekte der strategischen Planung im Gesundheitswesen

Inmitten der normativen Regelungen stand bisher im Krankenhaus die operative Planung im Mittelpunkt. Dies wird aber in Anbetracht der sich abzeichnenden Deregulierungstendenzen und durch den verstärkten Einsatz von ambulanten Behandlungen nicht mehr ausreichen, um eine langfristige Existenz eines Krankenhauses zu sichern. Dies führt dazu, dass sich die Planung von Entscheidungen und Handlungen auch mittel- bis langfristig orientieren muss. Die Einführung eines strategischen Managements, das die bisher bestehende kurz- bis mittelfristige Planung unterstützt, befasst sich mit der langfristigen Sicherstellung von Wettbewerbsvorteilen durch den systematischen Aufbau von Erfolgsfaktoren. Das strategische Management hat zur Aufgabe, die vorhandenen Erfolgspotenziale eines Krankenhauses zu sichern, auszubauen sowie neue zu finden und umzusetzen [Schö2005].

Ein wichtiges Erfolgspotenzial ist unter anderem die richtige Standortwahl, wofür das Umfeld analysiert werden muss und die Einhaltung der gesetzlichen Rahmenbedingungen zu beachten ist. Die Auswahl eines wirtschaftlich effizienten Leistungsspektrums ist wichtig, um langfristig gesehen im Wettbewerb bestehen zu können. Das Personal- und Technologiemanagement stellt ein weiteres wichtiges Erfolgspotenzial dar. Es sollen Kernkompetenzen durch den Einsatz von qualifiziertem Führungspersonal gesichert und auf die technologischen Neuerungen schnell und angemessen reagiert werden [EiSc1995]. Das Ziel eines Krankenhauses ist also, eine

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