Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis.  III

Abbildungs  - und Tabellenverzeichnis  III

1.  Einleitung.  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Gang der Untersuchung  1

2.  Balanced Scorecard (BS)C  1

2.1  Definition der BSC  1

2.2  Entwicklung und Aufbau einer BSC  2

2.3  Unterscheidung zwischen klassischen Kennzahlen und BSC  5

3.  Non-Profit-Organisationen (NPOs)  6

3.1  Begriffsabgenzung.  6

3.2  Besonderheiten des Managements von NPOs.  9

4.  Besonderheiten bei der Anwendung von BSC in NPOs.  10

4.1  Anpassung einer BSC an die Besonderheiten einer NPO  10

4.2  Positive Auswirkung der Einführung einer BSC für NPOs.  11

4.3  Probleme der Einführung einer BSC in NPOs  11

4.4  Praxisbeispiele  12

5.  Schlussbetrachtung  14

6.  Literaturverzeichnis  16

II

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung BSC Balanced Scorecard bzw.

d.h. EStG EStDV 2000 Einkommenssteuer-Durchführungsverordnung 2000 etc. f. ff. GG ggf. Hrsg. insb. krp KStG NP NPO NPOs s. S. sog. sogenannte s.u. siehe unten u.a. u.ä. u.U. usw. und so weiter vgl.

z.B.

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Die Kennzahlen der Kundenperspektive .................................................... 4 Tabelle 1: Vergleich zwischen klassischen Kennzahlensystemen und BSC.................... 5 III

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Im Rahmen der Steuerung von privaten Organisationen hat strategische Denken und Handeln zunehmend an Bedeutung gewonnen. Im Non-Profit-Sektor zeichnet sich eine entsprechende Entwicklung mit einiger Verspätung nach. Dabei werden Steuerungsinstrumente aus der Privatwirtschaft übernommen. ¹ Ziel dieser Arbeit ist es herauszustellen, was die Balanced Scorecard (BSC) für das Management von Non-Profit-Organisationen (NPOs) leisten kann. Die BSC beleuchtet als Steuerungsinstrument neben finanzwirtschaftlichen Aspekten auch weitere unternehmensspezifische Aspekte wie Kundenperspektive, Innovations- und Lernfähigkeit sowie interne Prozesse. NPOs haben nicht erwerbswirtschaftliche Ziele, sondern dienen häufig gemeinwirtschaftlichen Aufgaben und arbeiten nicht gewinnorientiert. Inwiefern der BSC-Ansatz den Besonderheiten einer NPO gerecht wird und daher als effizientes Führungsinstrument dienen kann, soll i n dieser Arbeit näher betrachtet werden.

1.2 Gang der Untersuchung

Zur Hinführung auf den Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit, die BSC in der NPO, werden zunächst die einzelnen Bereiche für sich betrachtet untersucht, bevor sie zu einem Ganzen zusammengefügt werden. Im Kapitel zwei erfolgt eine Darstellung der BSC als Steuerungsinstrument in Anlehnung an deren Begründer Robert Kaplan und David Norton als einem ursprünglich für den privatwirtschaftlichen Bereich entwickelten Instrument. Kapitel drei beschäftigt sich mit den NPOs und den Besonderheiten ihres Managements. Im Kapitel vier wird dann im Sinne der zentralen Fragestellung dieser Arbeit untersucht, inwiefern die BSC in NPOs eingesetzt werden und was sie für Beiträge für das Management leisten kann. Kapitel fünf fasst die Ergebnisse der Untersuchung zusammen und gibt einen Ausblick für die Zukunft.

2. Balanced Scorecard (BSC)

2.1 Definition der BSC Die BSC ist ein ausgewogenes, wertorientiertes Steuerungs-und

Kommunikationsinstrument zur Formulierung, Prüfung und Umsetzung von Unternehmensstrategien. Die konsequente Verknüpfung von Strategie und operativen

¹ Vgl. Budäus, 2002, S. 320f.

1

Handlungen sowie die Verbindung finanzieller Zielsetzungen mit den jeweiligen Leistungstreibern stellen die Kernelemente des BSC-Ansatzes dar. Die BSC sucht eine "Balance" zwischen quantitativen und qualitativen, sowie strategischen und operativen Steuerungselementen. Sie stellt ein Führungsinstrument dar, welches eine Verknüpfung der langfristig orientierten Unternehmensstrategien mit der kurzfristigen Steuerung des operativen Geschäfts ermöglicht. Die Kernidee der BSC ist die Transformation einer Vision in eine Strategie, welche wiederum in miteinander verbundene strategische Ziele herunter gebrochen, mit Messgrößen versehen und mit Aktionen hinterlegt werden kann. ¹ Dadurch ist die Überführung von Visionen und Strategien in qualitative und quantitative Ziele und Kennzahlen möglich. Darüber hinaus können die Vorstellungen der Unternehmensführung für darunter liegende Einheiten in operationalisierte Messgrößen übersetzt werden. Dabei sind die strategischen Ziele über Ursache-Wirkungsketten miteinander verbunden. ² Somit wird der Realisierungsgrad der Unternehmensstrategie messbar. Um eine ausgewogene Sichtweise zu gewährleisten, unterscheiden Kaplan und Norton grundsätzlich vier Perspektiven: die finanzwirtschaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, die interne

Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive. ³ In den jeweiligen Perspektiven sind strategiekonforme Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen zu definieren. Die Verbindung der vier Perspektiven untereinander ist die Basis, um das Ursachen-Wirkungsnetzwerk einer Strategie abbilden zu können. Allgemein formuliert und etwas frei übersetzt, spricht man daher im Zusammenhang mit der BSC auch von einem „ausgewogenen Berichtsbogen“ ⁴ , was bedeutet, dass verschiedene Gebiete ausgewogen berücksichtigt und übersichtlich dargestellt werden, wie z.B. monetäre und nicht- monetäre Perspektiven, vergangenheitsbezogene und zukünftige Zahlen oder auch die externen und internen Messgrößen.

2.2 Entwicklung und Aufbau einer BSC

Eine BSC visualisiert eine Unternehmensstrategie mit Hilfe von vier Perspektiven, von denen jede einen wichtigen Gesichtspunkt des Unternehmens beleuchtet und sich mit einer diesbezüglich spezifischen Fragestellung beschäftigt. Auf diese Weise soll eine

¹ Vgl. Kaplan/Norton, 1997, S. 10.

² Vgl. Kaplan/Norton, 1997, S. 28.

³ Vgl. Placzek/Köhler, 2003, S.5; sowie Kaplan/Norton, 1997, S. 23.

⁴ Vgl. Kaplan/Norton, 1997, S. 10.

2

ausgewogene Darstellung aller wichtigen Unternehmensdaten ermöglicht werden. Die vier Perspektiven sind: 1

Die finanzwirtschaftliche Perspektive

Die Hauptfragestellung lautet: Welche finanziellen Ziele müssen erreicht werden, um weiterhin zu existieren und das Geschäft ausbauen zu können? Eine BSC sollte ein Unternehmen dazu ermutigen, Geschäftseinheiten mit den finanzwirtschaftlichen Zielen zu verbinden. Finanzwirtschaftliche Ziele und Kennzahlen müssen eine Doppelrolle spielen. Sie definieren die finanzielle Leistung, die von der Strategie erwartet wird und dienen als Oberziele für die Ziel- und Kennzahlenbestimmung aller anderen Scorecard-Perspektiven. 2

Die Kundenperspektive

Die Hauptfragestellung lautet: Wer sind die Kunden und mit welchen Leistungen sollen die Kunden zufrieden gestellt werden? In der Kundenperspektive geht es darum, die Kunden- und Marktsegmente zu identifizieren, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein soll. Sie ermöglicht es den Unternehmen, die Hauptergebniskennzahlen wie Kundenzufriedenheit, -treue, -erhaltung, -akquisition und -rentabilität den Zielkunden und Marktsegmenten zuzuordnen. ³ Abbildung 1 verdeutlicht dies noch weiter. 4

Die interne Prozessperspektive

Die Hauptfragestellung lautet: Welche internen Prozesse müssen beherrscht werden, um die Ziele der Kunden- und Finanzperspektive zu erfüllen? Kaplan und Norton empfehlen, dass das Management „eine vollständige Wertschöpfungskette der internen Prozesse“ definieren sollte. ⁵ Dies fängt an mit dem Innovationsprozess (Identifizierung von aktuellen und zukünftigen Kundenwünschen und Entwicklung neuer Lösungen für diese Wünsche), geht weiter mit dem Betriebsprozess (existierenden Kunden existierende Produkte u nd Dienstleistungen anbieten) und vollendet sich mit dem Kundendienst, der ein Angebot darstellt, das zum Kundennutzen beiträgt.

¹ Vgl. Kaplan/Norton, 1997, S. 23ff.

² Vgl. Kaplan/Norton, 1997, S. 46.

³ Vgl. Kaplan/Norton, 1997, S. 62.

⁴ Vgl. Kaplan/Norton, 1997, S. 66.

⁵ Vgl. Kaplan/Norton, 1997, S. 89.

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