Martin Wild Outplacement: Make or Buy  1

  Outplacement: Make or Buy  

1.  Einführung  2

1.1  Problemstellung und Zielsetzung  2

1.2  Ursprung und Definition  2

1.3  Situation in Deutschland  3

2.  Einsatzmotive  3

2.1  Soziale Gesichtspunkte  3

2.2  Finanzielle Aspekte  4

2.3  Grenzen von Outplacement  4

3.  Unternehmensinterne Beratersysteme  5

3.1  Eingliederung und Anforderung der Personalabteilung  5

3.2  Ablauf der internen Beratung  6

3.3  Bewertung von Kosten und Nutzen  7

4.  Outplacement durch externe Berater  8

4.1  Auswahl und Integration des richtigen Beraters  8

4.2  Vorgehen durch den externen Berater  9

4.3  Bewertung von Kosten und Nutzen  10

5.  Entscheidungskriterien für Make or Buy  11

6.  Kombinierte Alternativen  12

7.  Entwicklungsfelder und zukünftige Rolle  13

Anhang 14  NA  

  Quellenverzeichnis  18

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1. Einführung

Die aktuelle ökonomische Situation und die große Dynamik in der Wirtschaft fördern die Tatsache, dass betriebliche Kündigungen immer mehr zum Alltag in Unterne h- men gehören. Aufgrund dieser Entwicklung sollten Unternehmen über Auswirkungen und neue Problemlösungen der Personalfreisetzung, die über die traditionellen As- pekte der Rechtsfragen und Kostenpunkte hinausgehen, nachdenken (vgl. Mayrho- fer, 1987, S. 147). Ein Instrument, das diesen Ansprüchen gerecht wird, ist Outpl a- cement (OP). Diese Vokabel ist im ersten Moment befremdlich und führt leicht zu Missverständnissen, weil sie mit „Outsourcing“ und damit mit negativen Erwartungen verbunden wird. Eine nähere Betrachtung lässt den offensichtlichen Nutzen der An- wendung von OP erkennen, führt aber auch zu weiteren Fragestellungen.

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Aus der Sicht der Unternehmen ergeben sich zum Thema OP mehrere grundl egende Fragen: Ist das Unternehmen verpflichtet, OP anzubieten? Welchen Nutzen bringt OP dem Unternehmen? Wie weit geht die Verantwortung der Unterne hmen? Kann diese große Verantwortung an Externe abgetreten werden? Diese Arbeit wird versu- chen dazu Lösungsansätze zu finden und neben den Vorteilen die Grenzen dieser Dienstleistung aufzuzeigen. Dabei wird die Differenzierung von internen und exte r- nen Wegen eine zentrale Rolle einnehmen. Der Einblick in die jeweiligen organisato- rischen Herausforderungen und den Ablauf einer OP-Beratung wird die Unterschiede unterstreichen. Schließlich soll ein Ausblick auf aktuelle und zukünftige Trends gege- ben werden.

1.2 Ursprung und Definition

Der Begriff Outplacement hat bis heute keine äquivalente deutsche Bezeichnung. Schlüsselt man den Begriff auf ergibt sich eine Kombination aus Personalfreisetzung („out“) und der Platzierung („placement“) des Mitarbeiters in einem neuen Unterne h- men. Arbeitgeber bieten demnach Mitarbeitern, vor allem Führungskräften, die ent- lassen werden sollen, Beratung für die berufliche Neuorientierung an. Hauptziel ist die Neuanstellung des Mitarbeiters in einem anderen Unternehmen. Aus diesem Grund wird gelegentlich auch von Newplacement gesprochen (vgl. Liebel / Oechsler, 1994, S. 395; Nicolai, 2001, S. 755).

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Die Fachliteratur ist sich bis auf wenige Ausnahmen einig, dass der Ursprung ein Programm der US-Regierung aus den 1960er Jahren ist, das ausscheidenden Mit- gliedern der Armee den Weg in den Arbeitsmarkt erleichtern sollte (vgl. Boden, 2003, S. 727; Mayrhofer, 1987, S. 148 f; Nicolai, 2001, S. 755).

1.3 Situation in Deutschland

Seit Mitte der 1980er Jahre stieg die Zahl der Kündigungen in Unternehmen auf- grund von Restrukturierungen und Neuorganisation stetig an (vgl. Scholz, 2000, S. 552). Der Anwendung von OP wurde jedoch nur sehr wenig Beachtung geschenkt und erst Ende der 1990er konnte sich ein Markt dafür etablieren, so dass es in Deutschland nur um die 20-30 Beratungsgesellschaften gibt, die auf OP spezialisiert sind (vgl. BDU, 2000, S. 4; Anhang 1). „Hier in Deutschland stecken wir vergleichs- weise noch in den Kinderschuhen. In den angelsächsischen Ländern wird diese Dienstleistung schon als selbstverständlicher Service begriffen.“, so Herbert Mühle n- hoff in der FAZ im Dezember 2000, der die OP-Beratung noch immer für ein „Markt- nischenprodukt“, unter anderem auch wegen den strengeren arbeitsrechtlichen Be- stimmungen, in Deutschland sieht (vgl. Bolduan / Debus, 2001, S. 15-16).

2. Einsatzmotive

In der aktuellen wirtschaftlichen Lage, in der Kosteneinsparungen immer mehr in den Vordergrund rücken, muss der Einsatz von OP zunehmend gerechtfertigt werden. Dafür können sowohl ethische, als auch monetäre Gründe genannt werden.

2.1 Soziale Gesichtspunkte

„Unternehmer haben seit dem Jahr 2000 mächtig an Vertrauen eingebüßt… Mana- ger ist vielleicht gar das Schimpfwort des Jahres.“, so Uwe Heuser in einem Artikel der ZEIT im Dezember 2004. Das Vertrauen in die eigene Unternehmensleitung wird durch eine schlechte Trennungskultur massiv gestört. Durch die Vorgehensweise bei der Personalfreisetzung können „Rückschlüsse auf das implizite Regelwerk der Or- ganisation, auf die soziale Kompetenz des Vorgesetzten“ (Mayrhofer, 1987, S. 153) gezogen werden.

Hier kann OP positive Akzente setzten und damit einerseits negative Wirkungen auf die verbleibenden Mitarbeiter verhindern. Das Arbeitsklima leidet nicht unter der Trennung und die Glaubwürdigkeit des Managements bleibt erhalten. Andererseits

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mindert ein fairer Trennungsprozess das Risiko von entlassenem Personal bei Kun- den, Banken, Behörden und der Presse diskreditiert zu werden und somit dem Un- ternehmensimage zu schaden (vgl. Heizmann, 2003, S. 30; Nicolai, 2005, S. 94).

2.2 Finanzielle Aspekte

Den Kosten, die bei einer OP-Beratung anfallen, stehen mehrere finanzielle Anreize entgegen. Seit dem 01. Januar 2004 haben Unternehmen unter der Einhaltung meh- rerer Bedingungen laut §216a SGB III bei der Durchführung von OP-Maßnahmen Anspruch auf eine Förderung von bis zu 50% der Kosten bzw. maximal € 2500,- pro betroffenem Arbeitnehmer, unabhängig von der Unternehmensgröße (siehe Anhang 2).

Die Einbindung von OP innerhalb eines Aufhebungsvertrages beinhaltet meistens einen Verzicht auf hohe Abfindungszahlungen und verhindert zudem Schwierigkeiten durch den Kündigungsschutz, Kündigungsfristen, besondere Regelungen für Schwerbehinderte und werdende Mütter, sowie Zustimmungsverweigerung durch den Betriebsrat (vgl. Böckly, 1995, S. 213; Bold uan / Debus, 2001, S. 22 u. S. 37). Diese frühere Vertragsaufhebung spart weitere Personalkosten und verhindert eve n- tuelle arbeitsrechtlichen Streitigkeiten.

Das Fortbestehen der Kontakte zu ehemaligen Mitarbeitern erweitert außerdem unter Umständen den Kundenstamm (vgl. Mattauch, 2001).

Schlechte Trennungsprozesse wirken sich negativ auf die Produktivität des verblei- benden Personals aus (vgl. Mayrhofer, 1987, S. 152).

Stoebe bewertet den Nutzen des OP so hoch, dass er zu der Aussage kommt: „Be- züglich der Kosten für den Outplacement-Service ist die Annahme falsch, dass da- durch zusätzliche finanzielle Belastungen für das Unternehmen entstehen.“ (Stoebe, 1990, S. 332).

2.3 Grenzen von Outplacement

Dem Einsatz von OP steht trotz der gezeigten Anreize eine Anzahl von Einwänden entgegen. Der gesetzlichen Förderung gehen zahlreiche Bedingungen vo raus, wie z.B. der ausdrückliche Einsatz von externen Beratern, die den Betroffenen für den Arbeitsmarkt schulen und nicht bei der Versetzung innerhalb des Betriebes, des Un-

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ternehmens oder des Konzerns unterstützen (siehe Anhang 2). Der Markt für OP ist allerdings schwer zu durchschauen und viele Unternehmensberater bieten es nur als Sortimentserweiterung zu den angebotenen Personaldienstleistungen an (vgl. Nico- lai, 2001, S. 756). Darunter leidet letztendlich die Qualität des OP.

Nach Stoebe ist eine moderne Personalstrategie Grundbedingung für erfolgreiches OP. Diese Strategie bedarf Führungskräfte, die flexibel, lernfähig und kreativ sind. Das bedeutet, dass OP in Unternehmen mit statischen, amtsähnlichen Strukturen nicht sinnvoll angewendet werden kann (vgl. Stoebe, 1990, S. 330 f). Zudem ist OP nur „Hilfe zur Selbsthilfe“, weshalb die aktive Mitarbeit des Betroffenen Grundvoraus- setzung ist.

Oft kann der Betroffene freiwillig zwischen der Inanspruchnahme von OP-Beratung und einer hohen Abfindungszahlung wählen. Da der langfristig größere Nutzen von OP selten erkannt wird, entscheiden sich viele Arbeitnehmer für den höheren Gel d- betrag (vgl. Nicolai, 2001, S. 755 u. S. 767).

Der Berater kann zwar dem Betroffenen über den ersten Trennungsschock hinweg helfen, die Unterstützung endet jedoch bei andauernden psychischen Problemen (vgl. Mayrhofer, 1987, S. 159; Dr. Offner, Milde & Partner, 2004).

3. Unternehmensinterne Beratersysteme

Will ein Unternehmen selbst eine Möglichkeit zur beruflichen Neuorientierung geben, erfordert dies eine Reihe von Entscheidungen, die schon früh erheblichen Einfluss auf den späteren Erfolg der OP-Beratung haben.

3.1 Eingliederung und Anforderung der Personalabteilung

Das interne OP betrifft mehrere Unternehmenseinheiten. Während die Unterne h- mensführung die grundsätzlichen finanziellen Rahmenbedingungen schaffen muss, übernimmt die Personalabteilung die Planungs- und Controllingaufgaben. Die für die Aussprechung der Kündigung verantwortliche Person, meistens die direkte Füh- rungskraft, ist einer der Protagonisten im OP-Prozess (vgl. Mayrhofer, 1987, S. 157).

Die Möglichkeiten, OP in das Unternehmen einzugliedern, sind stark abhängig von den konkreten Anforderungen. Es stellt sich die Frage, ob es eine einmalige Angel e- genheit aufgrund einer großen Anzahl von anstehenden Entlassungen darstellt, oder