Der  Businessplan als Voraussetzung zur Finanzierung von Existenzgründern  

Gliederung

Seite   

1.  EINLEITUNG  3

1.1.  Definition eines Businessplans.  3

1.2.  Interessengruppen eines Businessplans.  3

2.  BEDEUTUNG DES BUSINESSPLANS IN DER PRAXIS  5

2.1.  Das Scheitern des Internet-Retailers „Boo.com“  5

2.2.  Häufige Gründe für das Scheitern von Start-Ups  7

3.  ERSTELLUNG PROFESSIONELLER BUSINESSPLÄNE  8

3.1.  Die Problematik bei der Erstellung eines Businessplans  8

3.2.  Institutionen und aktuelle Programme als Hilfestellung.  8

4.  ELEMENTE DES BUSINESSPLANS.  10

4.1.  Einleitung.  10

4.2.  Executive Summary (Zusammenfassung)  10

4.3.  Produkt/Dienstleistung.  10

4.4.  Unternehmerteam  11

4.5.  Markt und Marketing.  12

4.6.  Geschäftssystem  15

4.7.  Vision/Strategie  15

4.8.  Realisierungsfahrplan.  16

4.9.  Risiken.  17

4.10.  Finanzplanung  19

4.11.  Anhang  21

5.  DIE BEWERTUNG EINES BUSINESSPLANS  21

5.1.  Besonderheiten bei der Bewertung von Existenzgründungen.  21

5.2.  Ziel der Investoren bei der Bewertung eines Businessplans.  23

5.3.  Die Bewertung während der Boomphase und heute.  24

5.4.  Auswahlverfahren von Businessplänen.  25

5.5.  Ausführliche Bewertung des Businessplans.  26

5.6.  Übersicht der verschiedenen Bewertungsmethoden.  30

5.7.  Das Discounted-Cashflow-Verfahren als meistgenutztes Verfahren.  33

6.  KRITISCHE BETRACHTUNG VON BUSINESSPLÄNEN UND DEREN BEWERTUNG  

IN  DER PRAXIS.  35

6.1.  Prognoseproblematik  35

6.2.  Unterschiedliche Interpretationsmöglichkeiten  36

6.3.  Nichtberücksichtigung von Handlungsspielräumen.  36

6.4.  Menschliches Versagen  36

7.  FAZIT  37

7.1.  Der Businessplan  37

7.2.  Bewertungsverfahren  37

8.  GLOSSAR  38

9.  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  39

10.  LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS.  40

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Der Businessplan als Voraussetzung zur Finanzierung von Existenzgründern

1. Einleitung

In der folgenden Ausarbeitung mit dem Thema „Der Businessplan als Voraussetzung zur Finanzierung von Existenzgründern“, werden wir die Bedeutung eines Businessplans herausstellen. Dazu werden wir über Erfahrungen aus der Praxis berichten, erläutern was einen professionellen Businessplan ausmacht, aus welchen Elementen er besteht und die wichtigsten Bewertungsmethoden der Investoren vorstellen. Im Anschluss werden wir eine kritische Betrachtung des Businessplans und dessen Bewertung vornehmen. Doch zunächst werden wir definieren, was unter einem Businessplan zu verstehen ist und die wichtigsten Interessensgruppen beschreiben.

1.1. Definition eines Businessplans

Ein Businessplan ist ein „liquiditätsorientierter Plan über Ausgaben und Einnahmen, der häufig bei einer Unternehmensgründung (Start-up) von den Geldgebern, z.B. Venture Capital-Gebern verlangt wird und den Break-Even sowie den Cashflow der Geschäftsidee ausdrücken soll. Aus dem Business Plan soll letztlich eine Unternehmensbewertung (Kennzahlenanalyse) möglich sein.“ 1

„Geschäftsplan, in dem Konzept, Ziele und Wege eines Unternehmens aufgeführt sind (....). Die Erstellung des Businessplans hilft dem Unternehmen, sich über die eigenen Ziele klar ² zu werden. Außerdem ist er Voraussetzung, um an Venture-Capital heranzukommen."

1.2. Interessengruppen eines Businessplans

Überzeugung der Investoren vom Investment Case 3

Anhand der Definitionen wird deutlich, dass eines der Hauptziele des Businessplans die Gewinnung von Investoren für die Finanzierung eines Start-Up Unternehmen ist. Potenzielle Geldgeber können entweder Fremdkapitalgeber - wie z.B. Banken, Eigenkapitalgeber - wie z.B. Business Angels, das heißt „vermögende Einzelpersonen, die Kapital zur Verfügung ⁴ oder Venture Capital Gesellschaften sein. Venture Capital Gesellschaften sind stellen“

Unternehmen, die Existenzgründer in Form einer Beteiligung Eigenkapital zur Verfügung

¹ Vgl. Schneck, O. 2003: S. 184 ² Vgl. Wörterbuch der New Economy 2001:

http://www.xipolis.net/f6cbf35aa2b61784505b3b09b11b871a/suche/trefferliste.php

³ Vgl. Burger, C. 2002: S. 46 ⁴ Vgl. Heucher M. et al 2002: S. 250

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⁵ wollen Venture Capitalists „einen stellen. Bei einer späteren Veräußerung der Beteiligung ⁶ und engagieren sich daher meist nicht nur dem Risiko entsprechenden Gewinn erzielen“ finanziell, sondern fungieren auch als Ratgeber und Motivatoren.

Die Kapitalgeber sind zu überzeugen, dass die Geschäftsidee das Potenzial hat, „das aufgenommene Kapital zu tilgen und zu entgelten“ ⁷ und, dass die Existenzgründer über die notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen, um das volle Potenzial effektiv auszunutzen. Hierbei ist nicht nur die Darstellung von Plänen und Strategien wichtig, sondern auch die Fähigkeit des Existenzgründerteams, das Start-Up Unternehmen zum Erfolg zu führen.

Ein aussagekräftiger und fundierter Businessplan sollte darauf schließen lassen, wie sich das Unternehmen am Markt behaupten wird und welche Perspektiven es gibt. Anhand dieser Informationen sollte der potenzielle Investor die Entscheidung treffen können, welches Investitionsvorhaben für ihn am vielversprechendsten erscheint. Die zur Bewertung angewendeten Verfahren werden später noch ausführlich erläutert.

Vorteile für den Existenzgründer

Obwohl der Eindruck entsteht, als wären die Investoren die Hauptinteressensgruppe, sind die Vorteile, die Existenzgründer aus dem Businessplan ziehen, nicht zu unterschätzen.

Er hilft die Strategie und Vision schriftlich festzulegen „und verpflichtet somit das gesamte ⁸ . Die Messung des Zielerreichungsgerades kann der Management auf die gleichen Ziele“

Existenzgründer „anhand seiner Ist-Werte vornehmen und diese mit seinen ursprünglichen ⁹ Plan-Werten vergleichen“.

Positiv ist auch, dass bei der Erarbeitung des Businessplans durch den systematischen Aufbau bisher nicht erkannte Schwachstellen ans Licht treten können. Zum Beispiel kann die Erkenntnis wachsen, dass der Zeitpunkt für die Gründung des Start-Ups noch zu früh ist.

Auch gibt der fertige Plan dem Unternehmensgründer „mehr Vertrauen in die Fähigkeit, sein Unternehmen aufzubauen und zu führen“ ¹⁰ .

⁵ „going public“

⁶ Vgl. Heucher M. et al 2002: S. 12

⁷ Vgl. Kussmaul H. 2003: S. 576 ⁸ Vgl. Burger C. 2002: S. 46 ⁹ Vgl. Klocke P. 2002: S. 34

¹⁰ Vgl. Kussmaul H. 2003: S. 574

Der Businessplan als Voraussetzung zur Finanzierung von Existenzgründern

Der Businessplan zeigt des weiteren auf, wie viel Kapital wofür, warum und für wie lange benötigt wird und gibt einen guten Einblick in den für die langfristige Entwicklung grundlegenden Planungsprozess. Diese Aspekte sind sowohl für den Investor als auch für den Existenzgründer von großer Bedeutung.

2. Bedeutung des Businessplans in der Praxis

Die Unentbehrlichkeit eines professionellen Businessplans kann auch in der Praxis an vielen Beispielen veranschaulicht werden. So ist bei Existenzgründungen die extrem niedrige Anzahl von Konzepten, die realisiert werden und darüber hinaus selbst im Nachhinein als Erfolg bewertet werden können besonders auffällig ¹¹ . Einige Ausnahmen, die inzwischen wohl den meisten geläufig sein dürften, sind Firmen wie „Amazon.com“ oder „E-bay“. Aber wie bereits angedeutet sind dies Einzelfälle und das andere Extrem, nämlich Insolvenzen, sind ein weitaus häufiger anzutreffendes Phänomen. Um auch die Schattenseiten und Schwierigkeiten einer Existenzgründung deutlich zu machen und die Wichtigkeit eines Businessplans herauszustellen, werden wir daher im Folgenden auf ein Parade-Negativ-Beispiel und dessen Gründe für die Insolvenz näher eingehen.

2.1. Das Scheitern des Internet-Retailers „Boo.com“

Das Unternehmen, das wir in diesem Zusammenhang vorstellen möchten ist „Boo.com“. Mit dem Ziel, der erste wirkliche Online-Anbieter von Sport- und Designermode der Welt zu werden, haben die Schweden Ernst Malmsten und Kajsa Leander es geschafft, $120 Millionen Risikokapital zu erhalten und „Boo.com“ im November 1999 während des Existenzgründerbooms zu gründen. Dank einer innovativen und technisch aufregenden Idee konnten sie namenhafte und professionelle Investoren wie JP Morgan, Goldman Sachs, die Benetton Familie und Fashion Guru’s Bernhard Arnault’s LVMH Group überzeugen, ihnen ihr Kapital zur Verfügung zu stellen ¹² .

Doch die Seifenblase, und damit alle Erwartungen nach hohen Gewinnen für die Beteiligten zerplatzte sehr schnell. Bereits wenige Monate später, im Januar 2000, konnten die erwarteten Verkaufszahlen nicht erbracht werden. Als Folge mussten 100 Angestellte

¹¹ Vgl. Hommel, U. /Knecht, T.C. 2002: S. 105

¹² Vgl. Glick, B. 2000: http://www.vnunet.com/Analysis/1102339

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entlassen werden. Zudem wurden die Preise um 40% angehoben. Weniger als ein halbes Jahr später war das Unternehmen nicht mehr zu retten und musste Insolvenz anmelden, da die Investoren kein weiteres Kapital mehr zur Verfügung stellten. Mindestens 220 Mitarbeiter waren davon betroffen und verloren ihre Arbeitsstelle ¹³ .

In einer ex-post Betrachtung sind die Gründe für das Scheitern schnell ausfindig zu machen ¹⁴ . Die Hauptursache bestand darin, dass im Vorhinein keine realistische Planung erfolgte, und man sich im großem Stil übernommen hatte. Das heißt, es wurde kein professioneller Businesspan erstellt. Wesentliche Konsequenzen daraus waren zum Beispiel:

Verspätungen bei der Einführung aufgrund von Schwierigkeiten mit der Technologie, deren Komplexität unterschätzt wurde

Die als Verkaufportal genutzte Internetseite konnte von vielen Kunden nicht oder nur eingeschränkt genutzt werden, da sie zu komplex und modern für viele Rechner war Der Plan, die Geschäftsidee gleichzeitig in 18 Ländern einzuführen, war zu ambitioniert, da die entsprechende Technologie fehlte, kulturelle Unterschiede nicht genug beachtet und Kosten unterschätzt wurden

Die Akquisition von neuen Kunden in diesem Segment erforderte zu hohe Investitionen, die nicht einkalkuliert wurden

Kurz gesagt, der Weg, die Geschäftsidee zu verwirklichen war zu ambitioniert und zu komplex um erfolgreich zu werden. Die Strategie war im Vorfeld nicht genau genug überdacht worden. Ein schriftlicher Businessplan hätte geholfen, die Probleme und Kosten im Vorfeld realistischer abzuschätzen, Ziele und Kunden klarer zu definieren und deren Realisierbarkeit zu analysieren.

Außerdem ist offensichtlich, dass das Management mit den Investitionen überfordert war und ausgiebig das schöne Leben genoss. In diesem Zusammenhang fiel der nach London umgezogenen Gründer legendäre Führungsstil auf: „Champagner - Concorde - Kaviar“ ¹⁵ . Es war schnell klar, dass sie eher zu den kreativen Köpfen zu zählen sind, als zu denen, die ein Geschäft erfolgreich führen können. Daher folgte auf den kollektiven Größenwahn der gemeinsame Absturz ¹⁶ .

¹³ Vgl. Glick, B. 2000: http://www.vnunet.com/Analysis/1102339

¹⁴ Vgl. “The Great dotcom Disaster”; “boo.com's fall makes realism the fashion”; “Top web retailer collapses”

¹⁵ Vgl. http://viadrina.euv-frankfurt-o.de/~sk/startup/failure.html

¹⁶ Vgl. Wirtschaftswoche (51/2000, 86)

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Nicht zu letzt das Negativ-Beispiel „Boo.com“ und dessen äußerst negative Publicity haben dazu geführt, den Gründerboom einzudämmen und Investoren generell wieder vorsichtiger werden zu lassen. Diese These wird bestätigt durch folgendes Zitat von Chase H&Q Analyst Peter Misek „Es war die größte Internet-Retail Investition in Europa und hat Leuten eine harte Lektion darin erteilt, sich zu erinnern, wie wichtig ein Businessplan ist“ ¹⁷ .

2.2. Häufige Gründe für das Scheitern von Start-Ups

Ausgehend von der Tatsache, dass die Anzahl der Insolvenzen und Aufgaben von Start-Ups in den letzten Jahren stark gestiegen ist ¹⁸ , ist es interessant zu hinterfragen, worin die Hauptgründe für das Scheitern dieser Existenzgründungen lagen.

Auffällig ist hierbei, dass meist nicht fachliche Defizite die Ursache sind, da die Gründer in den meisten Fällen ihr Handwerk verstehen, sondern dass unternehmerisches Denken und Handeln nicht in ausreichendem Maße vorhanden sind. So sind die häufigst genannten Gründe für das Scheitern ¹⁹ :

Finanzierungsengpässe

Mangelndes/ zu wenig überdachtes Unternehmenskonzept „State-of-the-Art“ Technologie statt valider Business Cases Grenzenloser Optimismus und zu rasche Börsengänge Mangelnde Analysen potenzieller Wachstumsraten, bzw. von Markt- und Kundenbedürfnissen

Hemmungsloser Führungsstil und lockere Managementkultur Sonstige wirtschaftliche Gründe

Darüber hinaus können familiäre oder persönliche Gründe, wie zum Beispiel gesundheitliche Probleme, eine sehr hohe Arbeitsbelastung und die große zeitliche Inanspruchnahme Gründe für das Scheitern sein ²⁰ .

Sieht man aber einmal vom zuletzt genannten Punkt ab, ist erkennbar, dass eine intensivere und genauere Planung im Vorfeld das Scheitern zwar nicht völlig ausschließen, aber höchstwahrscheinlich minimieren kann. So kann beispielsweise eine zusätzliche, eventuell

¹⁷ Vgl. Glick, B. 2000: http://www.vnunet.com/Analysis/1102339

¹⁸ Vgl. Stiftungslehrstuhl für Gründungsmanagement und Entrepreneurship EUROPEAN BUSINESS SCHOOL

Oestrich-Winkel, Mai 2003

¹⁹ Vgl. IAB Kurzbericht, 2001: Häbich, S.: Accenture; Prof. Dr. Müller, C.A. 2003: S. 13

²⁰ Vgl. IAB Kurzbericht: 2001 SEITENZAHL

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externe Analyse die Annahmen über Wachstumserwartungen, potenzielle Kunden und deren Kaufkraft, Cashflow Prognosen usw. zu ambitionierte und illusorische Geschäftsideen aufdecken, bevor viel Geld und Mühen hineininvestiert werden.

3. Erstellung professioneller Businesspläne

Vor dem Hintergrund, dass ein großes Problem bei Existenzgründern darin besteht, dass die Planung nicht im ausreicheinenden Maße vorliegt, ist das Schreiben eines professionellen Businessplan von höchster Wichtigkeit. Im Folgenden werden wir daher die damit zusammenhängende Problematik vorstellen.

3.1. Die Problematik bei der Erstellung eines Businessplans

Bei der Erstellung des Businessplans gibt es viele Fehlerquellen, die zu beachten sind. Oft ist der Plan zum Beispiel nicht empfängerorientiert, zu umfangreich oder unvollständig ²¹ . Weitere häufig gemachte Fehler sind unter anderem: aufgemacht

Unzureichende Marktanalyse, unrealistische SWOT-Analyse 22

Zahlenwerk nicht stimmig (das heißt, Berechnungen und Konzept stimmen nicht mit finanziellen Möglichkeiten überein) Selbstüberschätzung

Zusammensetzung des Gründerteams nicht ideal 23

Diese Fehler führen bei Investoren leicht zu negativen Beurteilungen und der Existenzgründer verliert an Glaubwürdigkeit.

3.2. Institutionen und aktuelle Programme als Hilfestellung

Von einem Existenzgründer kann nicht erwartet werden, dass er das gesamte Konzept seiner Geschäftsidee in einem professionellem Rahmen selbst erstellen kann, besonders wenn er vorher keine unternehmerischen Erfahrungen gesammelt hat. Und selbst wenn, kann eine solche Ausarbeitung sehr umfangreich und komplex sein, so dass eine Hilfestellung notwendig ist. Deshalb sind im Folgenden einige Anlaufstellen aufgelistet, an

²¹ Vgl. Prof. Dr. Müller, C.A. 2003: S.157

²² Strength Weaknesses Opportunities Threats

²³ Vgl. Burger C. 2002: S.49

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die sich ein Gründer wenden kann, falls er Hilfe zur formellen Erstellung eines Businessplans, dessen Inhalt, Analysen etc. benötigt ²⁴ . Hierbei ist zu beachten, das einige kostenpflichtig, andere werden aber auch kostenfrei angeboten werden.

Existenzgründungs- und Unternehmensberater

Berater der Industrie- und Handelskammern Berater der Handwerkskammern Berater der Fach- und Berufsverbände Berater der Kreditinstitute

Eine interessante Hilfestellung bieten auch Existenzgründungswettbewerbe und Initiativen, wie z.B. der Münchener Business Plan Wettbewerb (MBPW), von der

Unternehmensberatung McKinsey im Jahre 1996 initiiert ²⁵ , „Exist - Existenzgründungen an Hochschulen“, ein Programm vom Bundesministerium für Bildung und Forschung ²⁶ , oder „Start2Grow“ eine Initiative von Stadt, Wirtschaft und Wissenschaft in Dortmund. Hier kann der Gründer sowohl eine Beratung erhalten als auch in seinem Vorhaben finanziell gefördert werden.

Eine weitere Möglichkeit besteht darin, sich selbst Wissen anzueignen, da es eine ausgiebige Literatur über Existenzgründung und insbesondere das Verfassen von Businessplänen gibt. Beispiele hierfür sind „Planen, gründen, wachsen : Mit dem Erfolg“ ²⁷ , oder Internetseiten, wie professionellen Businessplan zum

„www.businessplanarchive.org“, das genutzt werden kann, um von den Erfolgen und Fehlern anderer Unternehmer zu lernen.

²⁴ Vgl. con Collreopp, F.:1999

²⁵ Vgl. http://www.mbpw.de/

²⁶ Vgl. www.exist.de

²⁷ Vgl. Heucher M. et al: 2002