Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis......................................................................................................................   II

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

Abbildungsverzeichnis   V

Tabellenverzeichnis. V   

Vorwort   1

1.  Aktuelle Situation im Vertrieb von Finanzdienstleistungen  2

1.1.  Wettbewerbskräfte nach Porter  2

1.2.  Anforderungen aus Kundensicht.  3

1.3.  Anforderungen aus Bankensicht  3

2.  Strategische Überlegungen zur Einführung eines mobilen Vertriebs  4

3.  Mögliche Varianten eines mobilen Vertriebs.  4

3.1.  Mobiler Vertrieb über Partner  4

3.1.1.  Freie Makler  4

3.1.2.  Partner im genossenschaftlichen FinanzVerbund  5

3.2.  Bankeigener Außendienst  5

3.2.1.  Selbstständige Vermittler  5

3.2.2.  Angestellte Mitarbeiter.  5

3.3.  Bewertung der möglichen Varianten.  6

4.  Organisatorische Eingliederung  6

4.1.  Integration in bestehende Vertriebseinheiten.  6

4.2.  Eigene Vertriebseinheit  6

4.3.  Eigene Vertriebseinheit als selbstständiges Tochterunternehmen  7

4.4.  Bewertung der dargestellten organisatorischen Konzepte  7

5.  Beratungsansatz.  7

5.1.  Produktansatz  7

5.2.  Signalansatz.  8

5.3.  Teilbedarfsansatz.  8

5.4.  Gesamtbedarfsansatz.  8

5.5.  Bewertung der möglichen Beratungsansätze  8

6.  Integration in ein Multi-Kanal-Konzept.  9

6.1.  Zielgruppe des mobilen Vertriebs  9

II

6.2.  Konkurrenzsituation mit vorhandenen Vertriebseinheiten  9

6.3.  Kundenzuordnung  9

6.4.  Überleitungskonzept.  10

6.5.  Zusammenfassung Multi-Kanal-Integration  10

7.  Terminsteuerung.  11

8.  Personalauswahl und Training  11

8.1.  Anforderungen an Außendienstmitarbeiter.  11

8.2.  Maßnahmen zur Personalauswahl.  12

8.3.  Schulung und Coaching  13

9.  Verkaufsunterstützung  14

9.1.  Gesprächsleitfäden und Verkaufshilfen  14

9.2.  Technische Hilfsmittel  14

9.3.  Datenbereitstellung.  15

9.4.  Marktnahe Marktfolge-Tätigkeiten  15

10.  Mitarbeiterführung  16

10.1.  Management auf Distanz.  16

10.2.  Zielsystem  16

10.2.1.  Zielvereinbarung und Vertriebscontrolling.  16

10.2.2.  Erfolgsabhängige Vergütung.  17

11.  Werbemaßnahmen zum Markteintritt  18

12.  Kritische Erfolgsfaktoren  18

12.1.  Termindichte  18

12.2.  Beratungsqualität.  19

12.3.  Abschlussstärke.  19

12.4.  Mitarbeiterbindung.  19

13.  Fazit und Ausblick  19

Literaturverzeichnis.   20

Anhang   24

III

Abkürzungsverzeichnis

Aufl. Auflage AWD AWD Holding AG BDSG Bundesdatenschutzgesetz BVR Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken e.V. bzw. beziehungsweise CRM Customer Relationship Management DVAG Deutsche Vermögensberatung AG Fa. Firma GBF Genossenschaftliches Bank-Führungsseminar GEBOS Genossenschaftliches Bürokommunikations- und Organisationsationssystem GV Generalvertreter HGB Handelsgesetzbuch HV Hauptvertreter MLP MLP AG S. Seite(n) vgl. vergleiche

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Wettbewerbskräfte nach Porter.  

Abbildung  2: Partner im genossenschaftlichen FinanzVerbund  

Abbildung  3: Persönliche Betreuung  

Abbildung  4: Entwicklung der Marktsituation.  

Abbildung  5: Wettbewerbsbetrachtung.  

Abbildung  6: Multi-Kanal-Vertrieb  

Abbildung  7: INSIGHTS Potenzial-Analyse (Auszug)  

Abbildung  8: Gesprächsaufbau in der Gesamtbedarfsanalyse.  

Abbildung  9: Bedarfsfelder in der Analysephase  

Abbildung  10: Werbeeffekt durch Firmenfahrzeuge  

Abbildung  11: Verschlüsselung der Beratungsergebnisse im Bankbasissystem GEBOS  

Abbildung  12: Gestaltung der Vergütung  

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Qualifizierte Beratungskontakte.  

Tabelle 2  : Vergleich unterschiedlicher Beratungsansätze  

Tabelle 3:  Grundsegmentierung  

Tabelle 4:  Anforderungsprofil mobiler Vertriebsmitarbeiter.  

Tabelle 5:  Zuzurechnende Kosten für Außendienstmitarbeiter  

Tabelle 6:  Ermittlung der Deckungsbeiträge  

V

Vorwort

„Banking is necessary, banks are not.“ Dieses Zitat von Bill Gates, Gründer der Microsoft Corporation, beschreibt in einem prägnanten Satz die aktuellen Zukunftssorgen und Nöte der Kreditinstitute.

Der Aufbau einer mobilen Vertriebseinheit ist in diesem Zusammenhang derzeit eines der am häufigsten diskutierten Themen im Bankenumfeld. Gerade im genossenschaftlichen Banken-sektor bestehen deutliche Ertragschancen durch Optimierung des Vertriebs. In aller Regel sind die Volks- und Raiffeisenbanken zwar gut in der Beratung, aber vergleichsweise schwach im Hinblick auf die Nutzung dieser Beratungsstärke zur Generierung von Vertragsabschlüssen und damit von Erträgen.

Auch die Volksbank Reutlingen eG sah sich in den letzten Jahren immer stärker werdender Konkurrenz durch freie Finanzdienstleister ausgesetzt und setzt deshalb bereits seit dem Jahr 2002 auf eine mobile Vertriebseinheit. Durch meine Tätigkeit im interdisziplinären Team der Unternehmensplanung war ich von Beginn an in die Konzeption und den Aufbau des mobilen Vertriebs in Reutlingen involviert. Trotzdem - oder gerade deshalb - wird das Thema in dieser Arbeit ganz bewusst bankenneutral und nicht am Beispiel meines Arbeitgebers, der Volksbank Reutlingen, betrachtet. Parallelen zur Volksbank Reutlingen und Beispiele aus der Praxis sind aber aufgrund meiner Mitarbeit bei der Konzeption nicht zu vermeiden und auch durchaus gewollt.

Im Rahmen dieser Hausarbeit zum 400. Genossenschaftlichen Bank-Führungsseminar wird versucht, einen Spagat zwischen einer theoretischen Aufarbeitung des Themas und einem praxisorientierten Leitfaden nach dem Best-practice-Prinzip zu schaffen. Viele Anlagen zu dieser Hausarbeit können deshalb als Ideensammlung zur Unterstützung beim Aufbau eines eigenen Außendienstteams in jeder Volks- und Raiffeisenbank genutzt werden.

1

1. Aktuelle Situation im Vertrieb von Finanzdienstleistungen

1.1. Wettbewerbskräfte nach Porter

Finanzdienstleistungsunternehmen sahen sich in den vergangen Jahren neuen Herausforderungen im Wettbewerb gegenüber. Eine strukturierte Beschreibung der eingetretenen Veränderungen lässt sich direkt aus der klassischen Definition der Wettbewerbskräfte nach Porter (siehe Abbildung 1) ableiten.

Neue Wettbewerber traten in den Markt ein. Neben ausländischen Banken sowie zahlreichen Non- und Near-Banks bieten insbesondere auch freie Finanzdienstleister ihre Beratung an. Daneben haben auch die etablierten Banken ihre Angebote verändert und den Wettbewerb in der traditionellen Kundenklientel der genossenschaftlichen Banken intensiviert. Mit neuen Konzepten und dem Leistungsversprechen einer unabhängigen Beratung gewinnen die freien Finanzdienstleister Kunden. War die Beratung früher ein Mittel, um den Verkauf der eigenen Produkte zu fördern, so wird sie heute als allein stehendes Produkt platziert. Unter dem Produktnamen Financial Planning bieten viele Dienstleister eine „lebensbegleitendedauerhafte - Finanzbetreuung“ ¹ an.

Die Kunden sind durch die Angebote moderner Medien informierter als noch vor wenigen Jahren. Heute ist jeder Internet-Nutzer in der Lage, sich innerhalb kurzer Zeit einen Gesamtüberblick über die Angebote des Marktes zu verschaffen. Dementsprechend kritischer und preissensibler sind die Kunden bei der Auswahl ihrer Geschäftspartner. Die wichtigsten Lieferanten der Volks- und Raiffeisenbanken sind die großen Produktpartner im genossenschaftlichen FinanzVerbund, die in der Übersicht in Abbildung 2 dargestellt sind. Aufgrund der engen Bindungen an diese Verbundpartner ist es für genossenschaftliche Banken äußerst schwierig, sich durch eigene, individuelle Produktinnovationen von den Konkurrenten zu differenzieren.

„Durch den Wandel der Märkte, die sprunghaft zunehmenden technischen und finanzwirtschaftlichen Innovationen sowie die Änderungen des Kundenverhaltens ist es in den letzten Jahren zu einer weiteren Verschärfung des Wettbewerbes zwischen den Banken gekommen.“ 2

¹ AWD (2005)

² BVR (2004), S. 4

2

1.2. Anforderungen aus Kundensicht

Aus Sicht der Kunden muss ein Bankangebot heute vier Anforderungen erfüllen: „Dienstleistungen zu jeder Zeit, an jedem Ort und auf jede Art, preiswerte Produkte bei preisgerechtem Service, qualitativ hochwertige Leistungen und Produkte und die Versorgung des Kunden mit für ihn relevanten Informationen.“ ³ Genossenschaftsbanken verstehen sich als klassische Filialbanken. Mit dem Filialangebot lassen sich aber insbesondere die Anforderungen „zu jeder Zeit“ und „an jedem Ort“ nicht erfüllen. Es ist deshalb erforderlich, im Rahmen eines Multi-Kanal-Konzepts neue Lösungen zu finden, um die Kunden zu erreichen. Nach wie vor ist es für die Kunden von überragender Wichtigkeit, für ihre Bankgeschäfte einen festen Ansprechpartner zu haben. ⁴ Aus dem in Abbildung 3 abgebildeten Umfrageergebnis lässt sich ablesen, dass 71 % der Bankkunden sehr großen Wert darauf legen, in allen Dingen in ihrer Bank persönlich betreut und beraten zu werden. ⁵ Im Rahmen einer Kundenbefragung der Volksbank Reutlingen eG stuften dies im Schnitt sogar 90 % der befragten Kunden als wichtig ein. 6

1.3. Anforderungen aus Bankensicht

Gemessen an der Kundenreichweite mussten die genossenschaftlichen Banken in den 90er Jahren deutliche Marktanteilsverluste hinnehmen. Aus der Abbildung 4 wird deutlich, dass der Rückgang der Kundenreichweite bei den Volks- und Raiffeisenbanken deutlich stärker ausgefallen ist als bei den Sparkassen als Hauptwettbewerber. Eine Befragung im Jahr 2000 ergab, dass 48 % der Kunden der Volks- und Raiffeisenbanken freie Finanzdienstleister als bevorzugten Ansprechpartner bei der Finanzplanung nennen (siehe Abbildung 5). „Die vollkommen unzureichende Initiative der Genossenschaftsbanken ist die Hauptursache der Erfolge der Beratungsgesellschaften (MLP / AWD / DVAG).“ 7

Als Folge daraus gingen die Erträge der Banken in den vergangenen Jahren deutlich zurück. Da auf der Kostenseite nur begrenzte Einsparpotenziale zu heben sind, ist es für die dauerhafte Existenzsicherung der genossenschaftlichen Banken unumgänglich, die Erträge deutlich zu

³ Klimpke, T. (1998), S. 1

⁴ Vgl. Weber, H. (2003), S. 109

⁵ Vgl. Schlosser, C. (2005), S. 7

⁶ Vgl. Weber, H. (2003), S. 109

⁷ Henke, K., Wild, R. (2003), S. 40

3

steigern. Der einzige erfolgversprechende Weg dazu ist es, den Vertrieb deutlich zu intensivieren.

2. Strategische Überlegungen zur Einführung eines mobilen Vertriebs

Das oberste Ziel der strategischen Planung einer Genossenschaftsbank muss angesichts der dargestellten Markt- und Wettbewerbssituation der langfristige Ausbau der Marktstellung sein. Zur Erreichung dieses Ziels ist sowohl die Gewinnung von Neukunden als auch die Sicherung und Intensivierung der Geschäftsbeziehung mit bestehenden Kunden notwendig. Kunden wollen ihre Bankgeschäfte heute schnell, bequem und jederzeit abwickeln können. Dazu gehört einerseits eine optimale technische Unterstützung, andererseits eine qualitativ hochwertige Beratung zu jeder Zeit und an jedem Ort. Für die Volks- und Raiffeisenbanken ist es deshalb unumgänglich, neben dem herkömmlichen Filialvertrieb innerhalb einer Multi-Kanal-Strategie auch verstärkt Direktzugangswege und einen Außendienst zu etablieren. „Aus Kundensicht sind die Vertriebswege keine Frage eines Entweder-oders, sondern eine Forderung nach einem Sowohl-als-auch.“ 8

In Tabelle 1 wird die Quote der aktiven Kundenansprachen verschiedener Bankengruppen verglichen. Bei den Volks- und Raiffeisenbanken ging im Jahr 2001 nur bei 19 % aller qualifizierten Beratungen die Initiative von der Bank aus. Auch hier ist eine massive Steigerung dringend notwendig, um die Marktstellung langfristig ausbauen zu können. Der Vertrieb der Banken geht eindeutig weg vom Bringgeschäft und hin zum Holgeschäft. Ein Weg zur Aktivitätssteigerung ist auch hier die Etablierung eines mobilen Vertriebs.

3. Mögliche Varianten eines mobilen Vertriebs

3.1. Mobiler Vertrieb über Partner

3.1.1. Freie Makler

„Diese Form des Vertriebs von Finanzdienstleistungen, zum Beispiel über private Vermögensverwalter oder Assekuranzmakler, ist eine Form der Zusammenarbeit mit wirklich unabhängigen Partnern.“ ⁹ „Zu berücksichtigen ist dabei, dass bei diesen Vertriebsformen absatzplanende und -steuernde Maßnahmen dem Management der Vertriebe und nicht der Bank

⁸ Grote, M. (2001), S. 19

⁹ Fischer, K. (2002), S. 56

4

obliegen.“ ¹⁰ Die sich daraus ergebenden Probleme sind nicht zu unterschätzen. Der Bank muss daran gelegen sein, die Qualität im Vertrieb ihrer Produkte sicherzustellen ¹¹ und sich auch entsprechende Einflussmöglichkeiten zu erhalten.

3.1.2. Partner im genossenschaftlichen FinanzVerbund

Im Rahmen des Strategieprojekts „Bündelung der Kräfte: Ein Verbund - eine Strategie“ wurde vereinbart, dass die Vertriebsorganisationen der R+V Versicherung und der Bausparkasse Schwäbisch Hall neben ihren hauseigenen Produkten zukünftig auch Bankprodukte für die jeweilige Ortsbank verkaufen können und sollen. Durch die Einbindung dieses Konzepts in die bundesweite Strategie unter Führung des BVR ist eine Abstimmung und Steuerung der Vertriebsziele zwischen Bank und Außendienstmitarbeiter wesentlich kooperativer als bei verbundfremden Partnern möglich. Naturgemäß besitzen die Mitarbeiter des Kooperationspartners einen besonderen Qualitätsschwerpunkt im Verkauf von Versicherungen bzw. Bausparprodukten. Es ist deshalb zu erwarten, dass die Bankleistungen nicht mit gleichem Engagement und gleicher Expertise abgesetzt werden, wie die originären Produkte des jeweiligen Partners. ¹² Eine Beratungsstrategie im Hinblick auf den Gesamtbedarf des Kunden ist deutlich schwerer umzusetzen.

3.2. Bankeigener Außendienst

3.2.1. Selbstständige Vermittler

Die Vermittlung von Bank- und weiteren Allfinanzprodukten kann durch selbstständige Handelsvertreter nach § 84 HGB erfolgen. Zu Beginn des Aufbaus eines mobilen Außendienstes dürften sich jedoch bei dieser rechtlichen Konstruktion zusätzliche Schwierigkeiten ergeben. Bisherige Bankmitarbeiter werden nur schwer davon zu überzeugen sein, die Sicherheit des Angestelltenverhältnisses gegen die ausschließlich provisionsabhängige Arbeit eines freien Handelsvertreters einzutauschen. Darüber hinaus sind die Steuerung eines in dieser Form organisierten Außendienstteams und die Schaffung eines hohen Identifikationsgrades mit der Bank deutlich anspruchsvoller als bei angestellten Mitarbeitern.

3.2.2. Angestellte Mitarbeiter

Der Vertrieb über angestellte Mitarbeiter stellt eine weitere Alternative zum Aufbau eines Außendienstes dar. Die Mitarbeiter sind dabei enger in die Gesamtbank eingebunden. Es wird

¹⁰ Büschgen, A., Büschgen, H. (2002), S. 189

¹¹ Vgl. Pauluhn, B. (1995), S. 15

¹² Vgl. Büschgen, A., Büschgen, H. (2002), S. 192

5

dadurch wesentlich erleichtert, einen ganzheitlichen Auftritt im Rahmen der Verkaufsphilosophie des Hauses darzustellen. Der hohe Qualitätsanspruch, den eine Bank an die traditionelle Beratung anlegt, kann nahtlos auf den mobilen Außendienst übertragen werden. Nicht zuletzt sind Datenschutzprobleme bei dieser Lösung ausgeschlossen.

3.3. Bewertung der möglichen Varianten

Nach Abwägung der dargestellten Überlegungen ergibt sich bei der Implementierung als bankeigener Außendienst mit angestellten Mitarbeitern die beste Kombination aus Steuerungsmöglichkeiten, Identifikation mit der Bank und Qualität der Beratung.

4. Organisatorische Eingliederung

4.1. Integration in bestehende Vertriebseinheiten

Vieles spricht dafür, den neuen Außendienst in bestehende Vertriebseinheiten zu integrieren. Konkurrenz zwischen verschiedenen Einheiten innerhalb des Unternehmens wird vermieden, Kooperation gefördert. Mit der Kombination von stationärem und mobilem Vertrieb durch dieselben Mitarbeiter würde der Wunsch des Kunden nach einem persönlichen Ansprechpartner für alle Fragen ideal erfüllt. Andererseits besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter die Außendiensttätigkeit zugunsten des traditionellen, stationären Vertriebs vernachlässigen. Es bedarf bei dieser Lösung großer Anstrengungen und einem hohen Maß an Selbstdisziplin der Berater, um die notwendige Vertriebsintensivierung zu erreichen.

4.2. Eigene Vertriebseinheit

Außendienstmitarbeiter müssen völlig anders gesteuert werden als dies Bankmitarbeiter bisher gewöhnt sind. Ebenso müssen die Ziele anders, verkaufsorientierter gestaltet werden. Vertriebskräfte im Außendienst können und dürfen sich nicht hinter Verwaltungsaufgaben verstecken. All dies sind Überlegungen, die zu einer Eingliederung des mobilen Vertriebs als selbstständige organisatorische Einheit führen können. Der Vorteil ist offensichtlich: Die Verkäufer im Außendienst können sich ausschließlich auf ihre Vertriebsaufgabe konzentrieren. Eine gesunde Konkurrenz zu den stationären Vertriebseinheiten kann dabei durchaus befruchtend auf die Verkaufsergebnisse der Gesamtbank wirken. Nicht aus den Augen verlieren darf man bei dieser Variante allerdings den Kundenwunsch nach persönlicher Betreuung. Durch ein durchdachtes und funktionierendes Kundenüberleitungskonzept ist es aber möglich, dies für die Kunden vorteilhaft darzustellen. Entscheidend

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