Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis.   V

Tabellenverzeichnis.   VI

Abk  ürzungsverzeichnis.  VII

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung.  1

1.2  Zielsetzung der Arbeit und Gang der Untersuchung.  3

2  Das Modell Transfergesellschaft.  4

2.1  Ursprung und Entwicklung der Transfergesellschaft  4

2.1.1  Entstehungsgeschichte  4

2.1.2  Begriffserklärung „Transfergesellschaft“  8

2.2  Rechtliche Stellung  9

2.2.1  Arbeitsrechtliche Aspekte  10

2.2.1.1  Einvernehmlichkeit des Wechsels  10

2.2.1.2  Betriebsübergang gemäß § 613a BGB.  11

2.2.1.3  Befristung der Arbeitsverträge  12

2.2.1.4  Interne oder externe Durchführung der Maßnahme  13

2.2.2  Sozialversicherungsrechtliche Aspekte  16

2.2.2.1  Ruhen des Arbeitslosengeldanspruchs  16

2.2.2.2  Pflicht zur Erstattung des Arbeitslosengeldes  bei

  älteren Arbeitnehmern  17

2.2.3  Leistungen der Transfergesellschaften  18

2.3  Finanzierung  20

2.3.1  Voraussetzung der Förderung der Teilnahme an  

Transferma  ßnahmen gemäß § 216a SGB III  20

2.3.1.1  Betriebsänderung  20

2.3.1.2  Durchführung durch einen Dritten mit  

Qualit  ätssicherungssystem  24

2.3.1.3  Eingliederungszweck  25

2.3.1.4  Beteiligung des Arbeitgebers  25

2.3.1.5  Verfahren der Förderung  26

II

Inhaltsverzeichnis

2.3.2  Voraussetzungen für den Erhalt von Transferkurzarbeitergeld  

gem  äß § 216b SGB III.  27

2.3.2.1  Dauerhafter unvermeidbarer Arbeitsausfall mit  

Entgeltausfall   28

2.3.2.2  Betriebliche Voraussetzungen  30

2.3.2.3  Persönliche Voraussetzungen  31

2.3.2.4  Anzeigepflicht  33

2.3.2.5  Verfahren der Förderung  33

2.3.3  Sonstige Fördermöglichkeiten  36

3  Die Transfergesellschaft am Beispiel der LG.Philips-Displays  

GmbH  - Aachen  38

3.1  Vorstellung des Unternehmens  38

3.2  Personalabbaumaßnahmen bei LG.Philips-Displays in Aachen.  39

3.2.1  System der Sozialauswahl und Aufhebungsvertragsinhalte  40

3.3  Inhalte des Sozialplanes vom 17.12.2003  43

3.3.1  Abfindungen  43

3.3.2  Besondere Regelung für ältere Mitarbeiter.  44

3.3.3  Angebot eines anderen freien Arbeitsplatzes innerhalb des  

Konzerns   46

3.3.4  Sonstige Vereinbarungen  46

3.4  Die Aachener Beschäftigungsinitiative  47

3.4.1  Voraussetzungen für den Wechsel und Vertragsinhalte  47

3.4.2  Zusammensetzung der Mitarbeiter in der LG.Philips-Displays  

Transfergesellschaft   48

3.4.3  Durchgeführte Qualifizierungsmaßnahmen  52

3.4.4  Vermittlungen  56

4  Beurteilung des Instrumentes  57

4.1  Vor- und Nachteile für die Betriebsparteien.  57

4.2  Das Instrument Transfergesellschaft in der aktuellen  

Arbeitsmarktlage.   60

5  Kritische Zusammenfassung und Ausblick  62

III

Inhaltsverzeichnis

Literaturverzeichnis   74

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Entwicklungslinie Transfergesellschaften und Transfer-  

KUG   

Abbildung  2: Das Modell Transfergesellschaft  

Abbildung  3: Aufgaben der Transfergesellschaft im Überblick.  

Abbildung  4: Idealtypischer Ablauf von Betriebsänderungen.  

Abbildung  5: Ablaufschema für die Beantragung von Transfer-KUG  

Abbildung  6: : Inhalte Sozialplan vom 17.12.2003  

Abbildung  7: Verteilung der Geschlechter in der Transfergesellschaft  

Abbildung  8: Altersstruktur in der Transfergesellschaft.  

Abbildung  9: Verteilung der Nationalitäten in der Transfergesellschaft.  

Abbildung  10: Qualifikationen der Arbeitnehmer.  

Abbildung  11: Qualifizierungsmaßnahmen.  

Abbildung  12: Ablaufprozesse in der Transfergesellschaft  

Abbildung  13: Vermittlungsübersicht.  

V

Tabelle 1: Kosten einer Transfergesellschaft ........................................... 37

Tabelle 2: Betriebliche und soziale Kriterien für die Punktevergabe bei

der Sozialen Auswahl............................................................................... 41

Tabelle 3: Übersicht Teilgruppen ............................................................. 49

VI

Abb. Abbildung

Abs. Absatz

ABAG Aachener Beschäftigungsinitiative

ABS Gesellschaft für Arbeitsförderung, Beschäftigung und Strukturentwicklung

AFG Arbeitsförderungsgesetz

AG Arbeitgeber

AiB Arbeitsrecht im Betrieb

ALG Arbeitslosengeld

AN Arbeitnehmer

AP Arbeitsrechtliche Praxis (Nachschlagewerk des Bundesarbeitsgerichts)

ArbGG Arbeitsgerichtsgesetz

AZR Gesetz über das Ausländerzentralregister

BA Bundesagentur für Arbeit

BAG Bundesarbeitsgericht

BAT Bundesangestelltentarif

BAGE Bundesarbeitsgerichts-Entscheidung

BB Betriebs-Berater

beE betriebsorganisatorisch eigenständige Einheit

BeitrAB Beiträge zur Arbeits- und Berufsforschung

BetrVG Betriebsverfassungsgesetz

BGB Bürgerliches Gesetzbuch

BGBl. Bundesgesetzblatt

VII

BQG Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaft

BR Betriebsrat

BT-Drucks. Bundestagsdrucksache

bzgl. bezüglich

DDR Deutsche Demokratische Republik

DGB Deutscher Gewerkschaftsbund

d. h. das heißt

Dies. Dieselbe

Ders. Derselbe

EEÄndG Entlassungsentschädigungs-Änderungsgesetz

EStG Einkommenssteuergesetz

ESF Europäischer Sozialfond

ESF-RL Europäischer Sozialfond-Richtlinie

EuGH Europäischer Gerichtshof

f. folgend

ff. fortfolgend

ggf. gegebenenfalls

GK Gemeinschaftskommentar

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

IAB Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit

i. d. R. in der Regel

i. H. v. in Höhe von

i. S. im Sinne

i. S. d. im Sinne des

KSchG Kündigungsschutzgesetz

VIII

KUG Kurzarbeitergeld

LAG Landesarbeitsgericht

LAGE Landesarbeitsgerichts-Entscheidung

NJW Neue Juristische Wochenschrift

NRW Nordrhein-Westfalen

NZA Neue Zeitschrift für Arbeitsrecht

NZS Neue Zeitschrift für Sozialrecht

rd. rund

Rn Randnummer

RGBL. Reichsgesetzblatt

S. Seite

SGB Sozialgesetzbuch

TG Teilgruppen

TN Teilnehmer

TzBfG Teilzeit- und Befristungsgesetz

USD US Dollar

u. U. unter Umständen

v. vom

vgl. vergleiche

Im Übrigen wird auf Kirchner, Abkürzungsverzeichnis der deutschen Rechtssprache hingewiesen.

IX

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Durch die Restrukturierung von Unternehmen kommt es häufig zu erheblichen Personalanpassungsmaßnahmen, die möglichst zeitnah umgesetzt werden müssen. Diese Zielsetzung ist jedoch kurzfristig weder durch den Ausspruch einer Vielzahl betriebsbedingter Kündigungen, noch durch den Abschluss von Aufhebungsverträgen gegen Zahlung einer Abfindung zu erreichen. Bei betriebsbedingten Kündigungen führen die gesetzlichen Vorgaben zur Sozialauswahl nicht selten zu einer Verschlechterung der betrieblichen Alters- und Leistungsstruktur und damit zu einer weiteren Schwächung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Im Rahmen der Agenda 2010 ¹ wurden Änderungen im Kündigungsschutzgesetz (KSchG) ² vorgenommen, welche besagen, dass Mitarbeiter, deren Weiterbeschäftigung zur Sicherung einer ausgewogenen Personalstruktur im berechtigten betrieblichen Interesse liegt, nicht mehr in die soziale Auswahl einbezogen werden müssen (§ 1 Abs. 3, Satz 2 KSchG).

Der Beweis des Vorliegens dieser Ausnahmeregelung ist allerdings äußerst schwierig zu führen. Außerdem bringen mehrmonatige Kündigungsfristen nicht nur langwierige Unruhe in der Belegschaft, sondern, was gerade auf Publikumsvertrauen angewiesene Branchen zutrifft, eine Verunsicherung am Markt. Mit dem Abschluss von Aufhebungsverträgen lässt sich diese Problematik nur teilweise umgehen. Zwar wird ein schnelles Ausscheiden der Mitarbeiter aus dem Unternehmen ermöglicht, dieser Zeitvorteil wird aber mit erheblichen sozialversicherungsrechtlichen Nachteilen sowohl auf Arbeitnehmer- als auch auf Arbeitgeberseite erkauft. Beispiele hiefür sind das Ruhen des Arbeitslosengeldanspruchs

¹ Vgl. hierzu Gaul/ Bonanni, GmbHR 2003, Rn. 289.

² Kündigungsschutzgesetz vom 25.08.1969, BGBl. I. 1317.

1

gem. § 143a ³ SGB III ⁴ und die Pflicht zur Erstattung des Arbeitslosengeldes (ALG) bei älteren Mitarbeitern gem. § 147a SGB III ⁵ . Es wird daher in der Praxis immer häufiger auf die Alternative der Errichtung oder Beauftragung einer Transfergesellschaft zurückgegriffen. In diesem Zusammenhang ist zu erwähnen, dass die betroffenen Mitarbeiter von den Vorteilen des Einsatzes einer Transfergesellschaft überzeugt werden müssen, da ein Wechsel nur einvernehmlich erfolgen kann. ⁶ Dies geschieht häufig durch im Sozialplan festgelegte finanzielle Anreize.

In Zeiten umfangreicher Personalfreisetzungen haben Transfergesellschaften Konjunktur. Dies gibt zum Anlass, die Erfolge und Qualitätsbedingungen dieser Gesellschaften zu diskutieren. Die Leistungsfähigkeit bzgl. der Vermittlung in ein neues Arbeitsverhältnis wird häufig als eingeschränkt beurteilt und die Transfergesellschaft lediglich als Instrument zur Schockbewältigung der gekündigten und somit paralysierten Arbeitnehmer angesehen. Nicht selten wird die Transfergesellschaft gar als aufgeschobene Kündigung oder Brücke in die Arbeitslosigkeit abgewertet. 7

Ohne Frage ist es in der derzeitigen Beschäftigungskrise ein lohnendes Dienstleistungsgeschäft. Mitarbeiter, denen sonst die Kündigung droht, werden mit finanzieller Unterstützung der Bundesagentur für Arbeit (BA) weiterqualifiziert und auf dem Arbeitsmarkt angeboten. Im März 2005 gab es, nach Angaben der Bundesagentur für Arbeit, rund 400 Transfergesellschaften in Deutschland. Was die Vermittlungserfolge angeht, können weder die Kritiker noch die Befürworter mit konkreten Zahlen dienen. Ende 2004 waren knapp 100.000 Menschen bei der BA gemeldet, die bundesweit in Transfergesellschaften „geparkt“ wurden. Diese Zahl entspricht allerdings nur einem Bruchteil der tatsächlich in so genannten Qualifizie-

³ § 143a eingefügt durch EEÄndG vom 24.03.1999, BGBl. I. 396, in Kraft ab

01.04.1999.

⁴ Sozialgesetzbuch Drittes Buch, Arbeitsförderung, v. 24.03.1997, BGBl. I.,

594.

⁵ § 147a eingefügt durch EEÄndG vom 24.03.1999, BGBl. I. 396, in Kraft ab

01.04.1999.

⁶ Vgl. Gaul, O., NZA 2004, S. 1301f.

⁷ Vgl. Herrmann, M., ViaCon-Newsletter 01/2005, S. 6f.

2

rungsmaßnahmen befindlichen Personen, da sich die meisten in betriebseigenen Gesellschaften großer Konzerne befinden und nicht offensichtlich in der Statistik auftreten. 8

1.2 Zielsetzung der Arbeit und Gang der Untersuchung

Es stellt sich die Frage, wie die Entscheidung zu einem Wechsel in eine Transfergesellschaft aus Sicht der betroffenen Arbeitnehmer zu beurteilen ist. An dieser Stelle setzt das Thema dieser Diplomarbeit an. Sie zeigt, auch anhand eines praktischen Beispiels, ob der Einsatz einer Transfergesellschaft wirklich ein sinnvolles Instrumentarium für die von einer Personalanpassungsmaßnahme betroffenen Arbeitnehmer bei der Vermittlung in ein neues Arbeitsverhältnis darstellt.

Im Anschluss an die einführenden Bemerkungen wird im zweiten Kapitel das Modell der Transfergesellschaft im Detail behandelt. Zu diesem Zweck gilt es, zuerst den Ursprung und die Entwicklung der Transfergesellschaft darzustellen. Außerdem werden die rechtlichen Besonderheiten der Transfergesellschaften auf der Grundlage der zum 01.01.2004 in Kraft getretenen Änderungen durch das Dritte Gesetz für Moderne Dienstleistungen am Arbeitsmarkt (Hartz III), insbesondere in Bezug auf die §§ 216a, 216b SGB III sowie die Förderungsmöglichkeiten durch die BA erläutert.

Die Vorstellung des Unternehmens LG.Philips-Displays und deren Zusammenarbeit mit der Aachener Beschäftigungsinitiative sind Gegenstand des dritten Kapitels. Dabei wird im Detail auf die zwischen Unternehmensführung und Betriebsrat getroffenen Vereinbarungen im Sozialplan eingegangen und der Vermittlungserfolg der beauftragten Transfergesellschaft dargelegt.

⁸ Vgl. Mulitze, C., PERSONAL 2005, S. 22.

3

Das vierte Kapitel stellt die Vor- und Nachteile des Einsatzes einer Transfergesellschaft für die beiden Betriebsparteien gegenüber und gibt eine Beurteilung des Instrumentes unter Berücksichtigung der aktuellen Arbeitsmarktentwicklung ab.

Abschließend unterliegt die Ausarbeitung einer kurzen Zusammenfassung, die die wichtigsten Ergebnisse sowie einige Überlegungen und persönliche Anmerkungen zum Thema beinhaltet.

2 Das Modell Transfergesellschaft

2.1 Ursprung und Entwicklung der Transfergesellschaft

2.1.1 Entstehungsgeschichte

Seit den fünfziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts wurden von Gesetzgeber und Arbeitgebern immer wieder Ideen entwickelt, wie sie die Folgen von Personalabbau für ihre Mitarbeiter sozialverträglich gestalten können. So entstanden in der Bergbau- und Stahlindustrie die ersten Sozialpläne, welche darauf abzielten, die sozialen Folgen des Arbeitsplatzverlustes in finanzieller Form abzumildern.

Diese Idee entwickelte sich weiter, sodass für von Personalabbau betroffene Mitarbeiter bereits Anfang der siebziger Jahre zwischen einer Abfindungszahlung und der Möglichkeit der Weiterqualifizierung wählen konnten.

Im Jahr 1972 erfolgte dann die gesetzliche Verankerung des Sozialplanes im Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) ⁹ . 10

⁹ Betriebsverfassungsgesetz v. 15.01.1972 BGBl. I. 1972/13, Neugefasst am

25.09.2001, BGBl. I. 2518.

¹⁰ Vgl. Wagner/Wahba (2005), Personalpolitik in schwierigen Zeiten, S. 36f.

4

Als der Arbeitsmarkt in den achtziger Jahren zunehmend angespannter wurde, setzten sich mehr und mehr Beschäftigungspläne durch. Sie enthielten Fortbildungsprogramme, Maßnahmen der Arbeitsbeschaffung (ABM), das Mittel der konjunkturellen Kurzarbeit sowie die Zahlung von Unterhaltsleistungen mit dem Ziel, Arbeitnehmer nicht mehr zu entlassen, sondern ihnen durch Qualifizierungsmaßnahmen die Wiedereingliederung in ihren Betrieb zu ermöglichen. Dies war die erste Form einer „Beschäftigungsgesellschaft“. 11

Auf die Weiterentwicklung zu selbständigen Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaften (BQG), die betroffene Mitarbeiter auch auf dem externen Arbeitsmarkt vermittelten, reagierte der Gesetzgeber 1988 mit der Einführung des Strukturkurzarbeitergeldes (Struktur-KUG) ¹² in

§ 63 Abs. 4 AFG. 13

Durch die deutsche Wiedervereinigung waren Anfang der neunziger Jahre verstärkte und neuartige Maßnahmen der Arbeitspolitik notwendig. Als Folge entstanden die Gesellschaften für Arbeitsförderung, Beschäftigung und Strukturentwicklung, so genannte ABS-Gesellschaften, in den fünf neuen Bundesländern. ¹⁴ Deren Aufgabe bestand darin, den in den Treu-handgesellschaften anstehenden Personalabbau durch den Einsatz arbeitsförderlicher Maßnahmen zu regeln. 15

Zum 01.01.1998 erfolgte mit der Einführung des SGB III die bundesweite Vereinheitlichung mit den Bestimmungen zu Strukturanpassungsmaßnahmen in den §§ 272 ff. SGB III. 16

¹¹ Vgl. Ehmann/Heidemann, AiB 1990, S. 414.

¹² 8. Gesetz zur Änderung des Arbeitsförderungsgesetzes v. 14.12.1987,

BGBl.I. 2602 (2604).

¹³ Vgl. Ulber/Unterhinninghofen (1998), Das Arbeitsrecht der Gegenwart

35/1997 S.71.

¹⁴ Vgl. Knuth, M. (1996), Drehscheiben im Strukturwandel, S. 37.

¹⁵ Vgl. Meyer, C. (1996), Die Sozialplanrichtlinien der Treuhandanstalt, S.

196ff.

¹⁶ Vgl. Kohl/Knuth (2000), Wenn Personalabbau droht, S. 109ff (113).

5

Die Regelungen über das Struktur-KUG wurden im Jahr 2000 als Nachfolgebestimmung des § 63 Abs. 4 AFG im § 175 SGB III neu gefasst. ¹⁷ So wurden betroffene Mitarbeiter in einer betriebsorganisatorisch eigenständigen Einheit (beE) in Kurzarbeit zusammengeführt und damit organisatorisch und in Abrechnung vom Betrieb getrennt. ¹⁸ Die Neuerung bestand darin, dass keine Abhängigkeit von der Lage des Wirtschaftszweiges mehr bestand, sondern ab sofort umfangreiche strukturbedingte Personalanpassungsmaßnahmen eines Betriebes für den Bezug von Struktur-KUG ausreichten. 19

Mit der Neueinführung des Job-AQTIV-Gesetzes ²⁰ zum 01.01.2002 wurde das Ziel, durch den Einsatz von finanziellen Mitteln der Arbeitsförderung bereits im Vorfeld Arbeitslosigkeit zu verhindern, weiterverfolgt. ²¹ So war vorher nach § 255 Abs.2 Nr.3 SGB III die Förderung von Sozialplanmaßnahmen, wenn die Arbeitnehmer zwischen Abfindung und Eingliederungsmaßnahme wählen konnten, ausgeschlossen. Diese Vorschrift wurde durch das Job-AQTIV-Gesetz aufgehoben. ²² Außerdem wurde der Anwendungsbereich des Struktur-KUG ausgeweitet, indem nun auch Betriebe mit in der Regel unter 21 Mitarbeitern diese Maßnahme zur Vermeidung von Arbeitslosigkeit in Anspruch nehmen konnten

(§ 175 Abs.1 Satz 2 SGB III). ²³ Des Weiteren wurde es möglich, dass nach Vorgaben des Job-AQTIV-Gesetzes gem. §§ 4 bis 6 SGB III eine präventive Vermittlung schon unmittelbar nach Kündigungsausspruch innerhalb der Kündigungsfrist und somit vor der Arbeitslosenmeldung

¹⁷ BT-Drucks. 13/4941, S. 147.

¹⁸ In der Praxis begegnet einem in diesem Zusammenhang häufig die Be-zeichnung „Kurzarbeit Null“. Die Kurzarbeiter werden aus dem betrieblichen

Organisationszusammenhang ausgegliedert mit der Folge des totalen Ar-

beitsausfalls. „Kurzarbeit“ heißt in diesem Fall „Null“ Arbeit. Hierzu auch

Kirsch/Knuth/Krone/Mühge/Müller (2001), BeitrAB Nr. 242, S.21.

¹⁹ Vgl. Wagner/Wahba (2005), Personalpolitik in schwierigen Zeiten, S. 38.

²⁰ Job-AQTIV-Gesetz v. 10.12.2001, BGBl. I. 3443; „AQTIV“ steht für „Aktivie-

ren, Qualifizieren, Trainieren, Investieren, Vermitteln“.

²¹ Vgl. Heither, M. (2002), Sozialplan und Sozialrecht, S. 25.

²² Vgl. Staufenbiel, P. (2004), Der Sozialplan, S. 170.

²³ Vgl. ebenda, S. 186.

6

(§ 122 SGB III) und vor dem Eintritt in die Arbeitslosigkeit erfolgen konnte. 24

Mehr und mehr bildete sich die heutige Form der „Transfergesellschaft“ heraus. Deren Aufgabe besteht darin, von Arbeitslosigkeit bedrohte Arbeitnehmer, ggf. durch den Einsatz von Qualifizierungsmaßnahmen, so zu unterstützen, dass sie von ihrem bisherigen Arbeitsplatz direkt in ein neues Beschäftigungsverhältnis wechseln können. ²⁵ Mit der Einführung des Dritten Gesetzes für moderne Dienstleistungen am Arbeitsmarkt am 01.01.2004 ²⁶ wurde auch vom Gesetzgeber der Schwerpunkt der Förderung auf die Vermittlung in den ersten Arbeitsmarkt, unter beschäftigungswirksamer Nutzung von Sozialplänen, gesetzt. Die bisherigen Förderinstrumente wurden durch die Förderung der Teilnahme an Transfermaßnahmen nach § 216a SGB III und das Transfer-KUG gem. § 216b SGB III ersetzt.

Die folgende Darstellung zeigt die Entwicklung der Transfergesellschaft im Überblick.

²⁴ Vgl. Meyer, C., NZS 2002, S. 583.

²⁵ Vgl. Wagner/Wahba, Personalpolitik in schwierigen Zeiten, S. 40.

²⁶ V. 23.12.2003, BGBl. I., S. 2848.

7