Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  3

2.  Begriffsklärung Führung nach Fröhlich (2002)  3

3.  Führungsansätze  4

3.1  Eigenschaftsansatz  4

3.2  Verhaltensansatz.  5

3.3  Kontingenzansatz  8

3.4  Weg - Ziel - Ansatz.  12

3.5  Dyadischer Ansatz.  15

4.  Fazit.  17

Literaturverzeichnis.   18

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1. Einleitung

Gute und richtige Führung war und ist niemals einfach. Mit der Weiterentwicklung des Menschen und der gesellschaftlichen Strukturen nimmt die tief greifende Problematik der Führung von Gruppen immer mehr zu.

Die Komplexität der Anforderungen an einen „guten Führer“ ließen nicht nur bis in die Siebziger Jahre eine Vielzahl sehr differenzierter historisch - klassischer Führungstheorien entstehen.

Die folgende Arbeit soll einen Überblick über fünf Ansätze der Führungsforschung bieten. Die zentrale Frage der Forscher auf diesem Gebiet besteht zumeist darin, inwiefern Gruppen effektiv geführt werden können, bzw. welche Nuancen einen wirklichen Führungserfolg bedingen. Es wird zunächst auf die Frage eingegangen, um was es sich bei dem Begriff der Führung handelt. Danach werden dem Leser die Inhalte der verschiedenen Theorien sowie wichtige Kritikpunkte an den Erkenntnissen der Forscher vermittelt. Schließlich soll ein kurzes Fazit die Arbeit abrunden und auf einige Zukunftsperspektiven der Führungsforschung hinweisen.

2. Begriffsklärung Führung nach Fröhlich (2002)

Nach der allgemeinen Definition von Fröhlich (2002) handelt es sich bei dem Begriff Führung um jede Art von Einflussnahme auf das Dasein und Verhalten Anderer durch personale Kommunikation und / oder apersonale Faktoren, wie zum Beispiel allgemeine Normen oder strukturelle Gegebenheiten.

Betriebspsychologisch betrachtet, ist Führung die unmittelbare, intentionale und zielbezogene Einflussnahme von Vorgesetzten auf Unterstellte, bzw. Mitarbeiter. Dies geschieht laut

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Fröhlich (2002) durch Kommunikation und damit Mobilisierung der Gruppenaktivität. Die Führungsperson, die eine zentrale Position in der Gruppe inne hat, realisiert ihre Aufgabe durch die Einflussnahme auf Denkziele, Verhaltensweisen sowie auf die Organisation und Teilung der Arbeit.

3. Führungsansätze

3.1 Eigenschaftsansatz

Um nun eine standardisierte Erklärung dafür liefern zu können, welche Fähigkeiten, bzw. Eigenschaften eine Führungsperson mitbringen sollte, entwickelten Stogdill, Ghiselli, Gibb und Korman in den Sechziger Jahren den personalistischen Ansatz. Diesen findet man in der Literatur auch unter der Bezeichnung „Great - Man - Theories“.

Dabei wird der vielschichtige Begriff der Führung auf einen Faktor reduziert. Es wird davon ausgegangen, dass einzig die Persönlichkeit und Eigenschaften des Führers für die Gruppenleistung verantwortlich sind. Daraus ergibt sich, dass die Eignung zu Führen, laut Stogdill et al. (1974, zitiert nach Frey & Müller, 1985) natürlich bzw. angeboren ist.

„Gute“ Führungseigenschaften

Als Beispiele für „gute“ Führungseigenschaften werden dabei höhere Intelligenz, höherer sozialer Status, eine bessere Ausbildung, mehr Selbstvertrauen etc. aufgeführt (Frey & Müller, 1985).

Empirische Befunde belegten jedoch, dass nur wenige solcher Beispiele positiv mit wirklichem Führungserfolg korrelieren. Stogdill (1948, zitiert nach Frey & Müller, 1985) führt an dieser Stelle beispielsweise soziales Geschick oder Beliebtheit an.

Kritik

Es fällt bei genauerer Betrachtung dieses Ansatzes auf, dass situative Variablen, wie zum Beispiel Mitarbeiterzufriedenheit und deren Persönlichkeit vernachlässigt wurden (Frey & Müller, 1985). Des Weiteren lässt sich feststellen, dass hier keine kausalen Zusammenhänge zwischen persönlichen Eigenschaften des Führers und Führungserfolg erkennbar oder erklärbar sind. Dadurch findet dieser Ansatz zunächst nur schwer praktische Anwendung.

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Laut Frey und Müller handelt es sich offenbar lediglich um eine Klassifikation der verschiedenen Führungspersönlichkeiten. Korman (1968, zitiert nach Frey & Müller, 1985) postulierte als weiteren Kritikpunkt außerdem, dass die Eigenschaften eines Führers vielleicht teilweise ausschlaggebend sind, es aber auch zufällig entstandene Führungspositionen gibt. Daraus resultiert die Frage danach, was als erstes existent sein muss: eine Führungsposition oder die entsprechenden Eigenschaften.

Eine relativ unpräzise Verhaltensvorhersage und das Fortbestehen offener Fragen bezüglich des Zusammenhangs der Führungspersönlichkeit und der Gruppeneffektivität führen Frey und Müller (1985) auch auf kaum valide persönlichkeitsdiagnostische Erhebungsinstrumente zu dieser Zeit zurück.

Dennoch spielt der Eigenschaftsansatz neben anderen Führungstheorien auch heute noch in der betrieblichen Praxis eine gewisse Rolle. In so genannten „assessment centers“ werden unter anderem mit Hilfe der Great - Man - Theories Führungspersönlichkeiten herauskristallisiert (Neubauer, 1980, zitiert nach Frey & Müller, 1985).

3.2 Verhaltensansatz

Im Gegensatz zum Eigenschaftsansatz, bei dem, wie bereits erwähnt, die von Natur aus bestehende Persönlichkeit des Führers im Mittelpunkt steht, geht es beim Verhaltensansatz um das tatsächliche Verhalten der Führungsperson. Forscher gehen hier nicht mehr von einer angeborenen Führungseignung aus, sondern von einer Anpassung des Handelns eines Führers an seine Position. Daraus ergibt sich, dass Führungserfolg durch einen „idealen“ Führungsstil bedingt wird (Frey & Müller, 1985).

Man hielt sich bis Mitte des 20. Jahrhunderts ganz an die behavioristische Forschungstradition, deren Schwerpunkt die objektive Betrachtung der offensichtlichen Verhaltensweisen eines Menschen ist. Hauptsächlich sollten damit zwei zentrale Fragen beantwortet werden. Zum einen ging es darum, ob mit entsprechenden Ansätzen Verhaltensklassifikationen möglich sind. Zum anderen wollte man sicherstellen, dass sich Verhaltensweisen eines Führers von anderen, weniger erfolgreichen Personen unterscheiden lassen (Frey & Müller, 1985).

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