Inhaltsverzeichnis I

Inhaltsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   IV

Tabellenverzeichnis   V

Abk  ürzungsverzeichnis.  VI

I.  Einleitung.  1

1.  Begründung der Themenwahl.  1

2.  Zielsetzung und Aufbau der Arbeit  1

II.  Allgemeiner Teil  3

1.  Definitorische Grundlagen und Abgrenzungen.  3

1.1  Der Begriff Unternehmensberatung  3

1.2  Phasen des Beratungsprozesses.  4

1.3  Dienstleistungsmerkmale einer Unternehmensberatung  6

1.4  Beratungsmarketing - eine begriffliche Abgrenzung  7

2.  Der Beratungsmarkt in Deutschland und seine Entwicklung.  8

2.1  Der Unternehmensberatungsmarkt im Jahr 2004  8

2.2  Trends und Entwicklungen in den Beratungsunternehmen.  8

2.3  Die Anbieter von Unternehmensberatungsleistungen.  9

2.4  Marktanteil der Beratungsfelder.  10

3.  Klein- und Mittelbetriebe - ein eigenständiges Beratungsfeld  12

3.1  Charakteristika der Klein- und Mittelbetriebe.  12

3.2  Markt für Beratung von Klein- und Mittelbetrieben  13

3.3  Anbieter von Beratungsleistungen in Klein- und Mittelbetrieben  14

3.3.1  Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Treuhänder  14

3.3.2  Kleinstberatungsfirmen  14

3.3.3  Kleine und mittelgroße Beratungsfirmen  15

3.3.4  Große Beratungsgesellschaften  15

3.3.5  Banken, Versicherungen und Hochschulen.  15

3.4  Besonderheiten im Beratungsfeld der Klein- und Mittelbetriebe  16

3.4.1  Problemorientierung.  16

3.4.2  Gründe geringer Inanspruchnahme von Beratungsleistungen.  16

3.4.3  Erwartungshaltung und Entscheidungsattribute der Unternehmer.  18

3.4.4  Mögliche Blockaden im Beratungsprozeß  21

Inhaltsverzeichnis II

III.  Ist-Analyse der ( )  23

1.  Das Unternehmen  23

2.  Aufbau der durchgeführten Ist-Analyse  25

3.  Ausführung der Ist-Analyse  28

3.1  Situationsanalyse  28

3.2  Marktanalyse  29

3.3  Abnehmerzentrierte Analyse  30

3.3.1  Auftragsstruktur.  30

3.3.2  Umsatz nach Geschäftsfeldern  31

3.3.3  Kaufkriterien  31

3.3.3.1  Dienstleistungsspezifische Faktoren  32

3.3.3.2  Unternehmensspezifische Faktoren.  32

3.4  Wettbewerbszentrierte Analyse.  33

3.5  Stärken-Schwächen-Analyse.  33

3.5.1  Stärken.  35

3.5.2  Schwächen.  36

3.5.3  Chancen  36

3.5.4  Risiken.  36

IV.  Beratungsmarketingkonzept für ( )  37

1.  Strategisches Beratungsmarketing  37

1.1  Marktpositionierung  38

1.2  Marktattraktivität-Wettbewerbsstärke-Portfolio  39

1.3  Differenzierung/Profilierung als strategische Option.  41

1.3.1  Die Breite des Beratungsangebots.  42

1.3.2  Gewährleistung von Qualitätsvorteilen  45

1.3.3  Die Klientennähe.  46

1.3.4  Das Preis-Leistungsverhältnis  46

1.4  Wettbewerbsorientierte Verhaltensstrategie.  47

1.5  Corporate Identity als strategischer Rahmen der Unternehmens-  

kommunikation.   47

2.  Operatives Beratungsmarketing  51

2.1  Networking.  51

2.2  Techniken der Kontaktaufnahme zu potentiellen Klienten  52

2.2.1  Direkte Methoden.  52

2.2.1.1  Schriftliche Ansprache  53

2.2.1.2  Telemarketing/Cold Call  53

2.2.1.3  Rechtliche Aspekte zum Cold Call  53

Inhaltsverzeichnis III

2.2.1.4  Streuansprachen (Mailings, Mail Shots)  55

2.2.1.5  Der Cold Call in Verbindung eines Mailings im Praxistest  56

2.2.2  Indirekte Methoden  57

2.2.2.1  Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations)  57

2.2.2.1.1  Fachvorträge.  58

2.2.2.1.2  Fachartikel  58

2.2.2.1.3  Pressemitteilungen.  59

2.2.2.1.4  Seminare und Workshops.  60

2.2.2.2  Klassische Anzeigenwerbung.  60

2.2.2.3  Mitgliedschaft in Verbänden  62

2.2.3  Bewertung von Kommunikationsinstrumenten in der Kontaktphase aus  

Sicht  der Autoren.  63

2.3  Vermittlung durch Dritte  65

2.4  Öffentliche Aufträge akquirieren  67

2.5  Internet- und e-mail-Marketing  68

2.6  Empfehlungsmarketing  70

2.6.1  Aktive Empfehlung  70

2.6.2  Passive Empfehlung  71

2.7  Marketing bei Klienten abgeschlossener Projekte  71

V.  Schlußbetrachtung  73

Anhang 1:  Ist-Analyse-Tool der (Auszug)  75

Anhang 2:  entfällt  77

Anhang 3:  UWG § 7 Unzumutbare Belästigungen  78

Anhang 4:  OLG Frankfurt: Urteil zum Cold Call im gewerbl. Bereich I  79

Anhang 5:  OLG Frankfurt: Urteil zum Cold Call im gewerbl. Bereich II.  84

Anhang 6:  Mailing aus dem Praxistest.  86

Anhang 7:  Fragebogen für eine Klientenzufriedenheitsanalyse  89

Quellenverzeichnis   90

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Phasen eines Beratungsauftrages  

Abbildung  2: Marktanteil der Beratungsfelder 2004 in  

Abbildung  3: Gründe für die Konsultierung von Beratern aus der Sicht von  

Klein  - und Mittelbetrieben  

Abbildung  4: Erwartungshaltung an Unternehmensberater.  

Abbildung  5: Auftragsstruktur der seit 2000 (absolut)  

Abbildung  6: Umsatz nach Geschäftsfeldern in den letzten 12 Monaten  

Abbildung  7: Stärken-Schwächen-Analyse der  

Abbildung  8: SWOT-Analyse der  

Abbildung  9: House of Competence der  

Abbildung  10: Marktattraktivität-Wettbewerbsstärke-Portfolio  

Abbildung  11: Profilierungsdimensionen von Unternehmensberatungen  

Abbildung  12: Mögliche Markt-/Leistungskombinationen kleiner und  

mittelgro  ßer Unternehmensberatungen.  

Abbildung  13: Der Identitäts-Mix einer Corporate Identity  

Abbildung  14: Aufbau und Erfolgfaktoren für Mailings  

Abbildung  15: Der Cold Call in Verbindung eines Mailings im Praxistest  

Abbildung  16: Erfolgsstrategien für Fachartikel  

Abbildung  17: Anzeigenbeispiel in Fachzeitschrift.  

Abbildung  18: Ablauf einer Projektdurchführung mit dem RKW.  

Abbildung  19: Auswahlverfahren des RKW  

Abbildung  20: Verteilung der Suchmaschinennutzung am 19.10.2005  

Abbildung  21: Aufbau von Vertrauen über Empfehlungen  

Tabellenverzeichnis V

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Anbieter von Unternehmensberatungsleistungen in Zahlen im

Jahr 2004 .................................................................................................10 Tabelle 2: Wie sich Unternehmen über Berater informieren ..............................20 Tabelle 3: Unternehmens- und Public-Relations-Beratung mit Sitz in Schleswig-Holstein im Jahr 2003 in Zahlen .........................................30 Tabelle 4: Kaufkriterien im Vergleich zu Wettbewerbern ..................................32 Tabelle 5: Vor- und Nachteile von Spezialisierung im Beratungsangebot..........43 Tabelle 6: Möglichkeiten der qualitativen Profilierung von Unternehmens-

beratungen ..............................................................................................45 Tabelle 7: Gestaltungselemente einer Corporate Identity in Beratungs-

unternehmen ...........................................................................................50 Tabelle 8: Bewertung von Kommunikationsinstrumenten in der Kontakt-

phase aus Autorensicht ..........................................................................64

Abkürzungsverzeichnis VI

Abkürzungsverzeichnis

ADB Ausschreibungs-Datenbanken Az. Aktenzeichen BA Bundesagentur für Arbeit BAnz Bundesanzeiger BDU Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BSH Beratungsgesellschaft für Beschäftigung in Schleswig-Holstein BVDW Bundesverband Digitale Wirtschaft BVW Bundesverband der Wirtschaftsberater ... ... CRM Customer Relationship Management e.V. eingetragener Verein EDV Elektronische Datenverarbeitung ESF Europäischer Sozialfonds FH Fachhochschule GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung IT Informationstechnologie KMU Klein- und Mittelständische Unternehmen M&A Mergers and Acquisitions NCI Non Client Influentials OLG Oberlandesgericht rk rechtskräftig RKW Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft RL Richtlinie SGB Sozialgesetzbuch SWOT Strength-Weaknesses; Opportunities-Threats UWG Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb VOF Verdingungsordnung für freiberufliche Leistungen WRP Wettbewerb in Recht und Praxis (Zeitschrift)

I. Einleitung

1. Begründung der Themenwahl

„Es wird davon ausgegangen, dass in ca. 97 Prozent der Fälle die Kontaktaufnahme vom Berater ausgehen muss. Damit wird die Bedeutung der Kontaktphase für die

Existenzsicherung von Beratern und Beratungsunternehmen überdeutlich.“ ¹ So drückt es Niedereichholz in ihrem Buch „Unternehmensberatung Band 1: Beratungsmarketing und Auftragsakquisition“ aus. Diese von Niedereichholz gemachte Aussage deckt sich mit den praktischen Erfahrungen des Verfassers, die er während eines 6-monatlichen Praktikums in einer Unternehmensberatung für Klein- und

Mittelbetriebe ² sammeln konnte. Sehr viele Aufträge kommen über Beziehungen, Empfehlungen oder direkten persönlichen Kontakt zustande. Wichtige Aspekte, die den Anstoß dieser Arbeit gaben. Warum sind gerade Klein- und Mittelbetriebe eher zurückhaltend, wenn es um das Thema Beratung geht? Warum ist es gerade für kleinere Unternehmensberatungen schwierig, an Aufträge heranzukommen? Wie kann die schwierige Kontaktphase optimiert werden? Und warum kommt ein Unternehmen eher selten von sich aus auf eine Unternehmensberatung zu? Ein Bedarf an Beratung in Klein- und Mittelbetrieben wäre durchaus vorhanden, schließlich kann eine objektive Analyse Externer viel zum Positiven bewegen.

2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit wird versuchen mögliche Antworten auf diese Fragen zu geben, mit dem Ziel zu einer Optimierung des Beratungsmarketings kleinerer Beratungsunternehmen beizutragen. Gerade bei einer Neugründung ist es besonders schwer, Klienten zu gewinnen, es sei denn, sie verfügen schon zu Beginn über ein Netzwerk gut ausgebauter Kontakte. Am praktischen Beispiel soll verdeutlicht werden, wo die speziellen Probleme und Schwierigkeiten einer Unternehmensberatung für Klein-

¹ Niedereichholz,Christel: Unternehmensberatung Band 1: Beratungsmarketing und Auftragsakquisition, München 2003, S. 9.

² Hierbei handelt es sich um die Unternehmensberatung ... (...) in ....

und Mittelbetriebe liegen, wie sich solch eine Unternehmung bekannter machen und neue Aufträge generieren könnte. Die Arbeit teilt sich in 3 Hauptabschnitte. Zunächst sollen Begrifflichkeiten, Markt, sowie Spezifika von Klein- und Mittelbetrieben in bezug auf Beratungsunternehmen untersucht werden. Im anschließenden Teil wird der Ist-Zustand der Unternehmensberatung ... (...). analysiert und dargestellt. Darauf aufbauend soll ein optimiertes Beratungsmarketingkonzept für ... vorgestellt werden, aufgeteilt nach strategischen und operativen Gesichtspunkten. Strategisch gesehen, soll die langfristige Dimension des Marketings als Führungskonzeption untersucht werden. Operativ sind Einsatz und Ausgestaltung geeigneter Marketinginstrumente zu erarbeiten. Ein Schwerpunkt liegt hier in der möglichen Gestaltung der Kontaktphase. Das erstellte Konzept läßt sich überwiegend auch auf andere kleine Unternehmensberatungen übertragen.

II. Allgemeiner Teil

In diesem Teil werden für diese Arbeit relevante Begriffe herausgearbeitet und erklärt. Zudem sollen der Beratungsprozeß und seine Phasen dargestellt werden, um Begriffe, Bezeichnungen und Phasen in den Gesamtkontext besser einordnen zu

können. Die Bezeichnung Klein- und Mittelbetriebe ³ soll nicht weiter ausgeführt werden. Für diese Arbeit reicht es, wenn Klein- und Mittelbetriebe als Unternehmen bezeichnet werden, deren Mitarbeiteranzahl 250 nicht überschreitet und deren

Umsatz unter 50 Mio. € im Jahr liegt. ⁴ Es folgt eine kurze Darstellung des Beratungsmarktes in Deutschland. Abschließend werden Besonderheiten der Beratung in Klein- und Mittelbetrieben analysiert und beschrieben.

1. Definitorische Grundlagen und Abgrenzungen

1.1 Der Begriff Unternehmensberatung

In der Literatur gibt es eine Vielfalt von Bezeichnungen für den hier untersuchten Forschungsgegenstand. Consulting, Managementberatung, Organisationsberatung werden häufig als Synonyme benutzt. Der Begriff Unternehmensberatung ist durchaus ein gängiger Begriff. Durch die Termini „Unternehmen“ und „Beratung“ sagt das Wort im groben schon worum es geht, nämlich die Beratung von Unternehmen. Häufig bezeichnen Unternehmensberater ihre Leistung als „Hilfe zur Selbsthilfe“. Kohr definiert Unternehmensberatung als „[…] eine professionelle und individuelle Dienstleistung, die von unabhängigen, externen Beratern in einem interaktiven Prozeß mit dem Klienten erbracht wird und die Identifizierung, Analyse und Lösung von betriebswirtschaftlichen Problemen des Klienten sowie die

³ In der Literatur wird häufig auch die gängige Abkürzung „KMU“ (für Klein- und Mittelständische Unternehmen) verwendet. Der Begriff „Klein- und Mittelbetriebe“ wird in dieser Arbeit vorrangig verwendet, steht aber als Synonym zu „KMU“.

⁴ In Anlehnung an den Kriterien der EU-Kommission. Vgl. Fueglistaller, Urs (Hrsg.): KMU einige Zahlen und Fakten, S. 1 (2003). In: KMU.Unisg.ch. URL: http://www.kmu.unisg.ch/subdir/Auszug_ KMU_Statistik_Jahresbericht_2003.pdf/ (25.09.2005).

Umsetzung der empfohlenen Lösungen beinhaltet.“ ⁵ Der Verfasser dieser Arbeit möchte folgende Definition darlegen. Sie stützt sich auf einzelne Phasen im Beratungsprozeß: „Unternehmensberatung ist eine von Unternehmen beanspruchte Dienstleistung gegen Entgelt, die in Interaktion den Ist-Zustand eines Unternehmens oder eines seiner Teilbereiche erfaßt und, hierauf aufbauend, ein mögliches Sollkonzept entwickelt und bei Bedarf die Realisierung begleitet, um Schwächen des Unternehmens oder der seiner Teilbereiche zu verbessern, bzw. zu beseitigen.“

1.2 Phasen des Beratungsprozesses

Der Beratungsprozeß soll hier anhand einer Abbildung verdeutlicht werden. Er spielt für diese Arbeit eine wesentliche Rolle und wird der besseren Orientierung und Einordnung dienen. Die schon verwendeten Begriffe „Ist-Analyse“ und „Sollkonzept“ finden so ihre Zuordnung. Die Bearbeitung eines Beratungsauftrages vollzieht sich in der Regel über einen festgelegten Phasenablauf:

⁵ Kohr, Jürgen: Die Auswahl von Unternehmensberatungen: Klientenverhalten - Beratermarketing, München und Mering 2000, S. 17.

Zunächst erfolgt die Kontaktaufnahme zum potentiellen Klienten. Es folgt die Akquisitionsphase, in der es zu unverbindlichen Gesprächen und Verhandlungen über den möglichen Auftrag kommt. Der Unternehmensberater muß in dieser Phase vor allem durch seine Kompetenz überzeugen. Gelingt ihm dieses, folgt die Angebotserstellung. Dabei wird der gesamte Auftrag strukturiert, terminiert, kalkuliert und organisiert. Das Angebot ist die Grundlage des zwischen beiden Parteien entstehenden Vertrages. Die eigentliche Durchführungsphase des Beratungsauftrages wird, je nach Beratungsinhalt untergliedert. Das Standardschema beginnt mit der Ist-Analyse des Unternehmens oder eines seiner Teilbereiche. Hierauf aufbauend werden Ziele festgelegt, die mit den im Sollkonzept enthaltenen Problemlösungen erreicht werden sollen. Das Sollkonzept ist eine konzeptionelle Phase. Sie hat zum Inhalt, welcher Weg eingeschlagen werden sollte, um einen wünschenswerten Zustand zu erreichen. Die folgende Realisierungsphase besteht aus der Formulierung, Machbarkeitsprüfung und Risikoabsicherung der

Maßnahmenpakete, die der Umsetzung des Sollkonzeptes und damit letztlich der Zielerreichung dienen. In der Präsentation und Berichterstellung werden der Beratungsauftrag und seine Ergebnisse vom Berater schriftlich vorgelegt und präsentiert. Die Realisierung oder Umsetzung ist der direkte Vollzug der

Maßnahmenpakete. ⁶ Diese wird bei Bedarf vom Unternehmensberater begleitet. Die der Realisierung folgende Evaluationsphase umfaßt die nachträgliche Bewertung der Empfehlungen der Berater und ihrer methodischen Vorgehensweisen. In der Auftragsnachbereitung wird die eigene Beratungsarbeit kritisch untersucht. Der Beratungsauftrag wird hier nach seiner Wirtschaftlichkeit und der Zielerreichung überprüft. Im Zuge einer Klientenzufriedenheitsanalyse wird die Zusammenarbeit aus Sicht des Klienten hinterfragt.

1.3 Dienstleistungsmerkmale einer Unternehmensberatung

Da Unternehmensberatung eine Dienstleistung ist, sollen nachfolgend die spezifischen Merkmale einer Dienstleistung aufgezeigt werden.

Eine Dienstleistung wird nach Kotler/Bliemel wie folgt definiert: „Eine Dienstleistung ist jede einem anderen angebotene Tätigkeit oder Leistung, die im wesentlichen immaterieller Natur ist und keine direkten Besitz- oder Eigentumsveränderungen mit sich bringt. Die Leistungserbringung kann - muß jedoch nicht -mit einem Sachgut verbunden sein.“ ⁷ Die Immaterialität der Beratungsleistung bezieht sich auf das Ergebnis der Dienstleistung die nicht greifbar und nicht körperlich ist. Zwar beinhaltet der Beratungsprozeß auch die Erstellung von Berichten und Präsentationen, jedoch sind diese mehr als schriftliches Ergebnis der erbrachten Dienstleistung zu sehen. Die angebotene Beratungsleistung ist für einen möglichen Klienten schwer einzuschätzen und zu beurteilen, sie gleicht einem Leistungsversprechen. Der Nachfrager steht folglich bei der Auswahl einer

⁶ Vgl. Niedereichholz, Christel: Unternehmensberatung Band 1: Beratungsmarketing und Auftragsakquisition, München 2004, S. 10 f.

⁷ Kotler, Philip; Bliemel, Friedhelm: Marketing-Management, Stuttgart 2001, S. 720.

Unternehmensberatung einer gewissen Unsicherheit gegenüber. ⁸ Merkmal der Unternehmensberatung ist die ausgeprägte Integrativität, da der Klient wesentlich in

den Beratungsprozeß eingebunden wird. ⁹ Es wird eine an den Bedürfnissen des Klienten orientierte Problemlösung erarbeitet. Dies bedarf enger Kooperation. Der hohe Integrationsgrad des Klienten in das Beratungsprojekt setzt eine hohe

Vertrauensbasis voraus. ¹⁰ Herrscht keine offene Beziehung zwischen Klient und Berater, und wird dieser gar als Störfaktor gesehen, ist die Arbeitsweise beschränkt und macht eine optimale Analyse unmöglich. Abschließend ist die Individualität einer Beratungsleistung anzusprechen. Diese wird in der Literatur häufig in bezug auf Unternehmensberatung als wesentliches Merkmal hervorgehoben und

diskutiert. ¹¹ Zwar muß sich der Unternehmensberater immer individuell auf eine Unternehmung einstellen und ein Beratungsprozeß wird nicht immer genau demselben Schema folgen, doch gibt es gerade für die Phase der Ist-Analyse eine Palette von Tools, standardisierte Methoden, auf die der Berater zurückgreifen kann. Sinnvollerweise wird er eine Kombination aus standardisierter und individueller Arbeitsweise wählen.

1.4 Beratungsmarketing - eine begriffliche Abgrenzung

Der letzte wichtige Begriff, der ausführlicher erklärt werden soll, ist der des Beratungsmarketings. Der Begriff Marketing wird in der Literatur häufig sehr weit gedeutet. Eine überzeugende Definition gibt Bruhn, wenn er Marketing definiert als „eine unternehmerische Denkhaltung. Sie konkretisiert sich in der Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle sämtlicher interner und externer Unternehmensaktivitäten, die durch eine Ausrichtung der Unternehmensleistungen am Kundennutzen im Sinne einer konsequenten Kundenorientierung darauf abzielen,

⁸ Vgl. Enke, Margit; Greschuchna, Larissa: Aufbau von Vertrauen in Dienstleistungsinteraktionen durch Instrumente der Kommunikationspolitik - dargestellt am Beispiel der Beratung kleiner und mittlerer Unternehmen -, S. 3 (06/2005). In: TU-Freiberg.de. URL: http://www.tu-freiberg.de/ ~wwwfak6/paper/enke_6_2005.pdf/ (26.7.2005).

⁹ Vgl. Schade, Christian (1998): Marketing für Unternehmensberatungsleistungen. In: Meyer, Anton (Hrsg.): Handbuch Dienstleistungs-Marketing Band 2, Stuttgart 1998, S. 1834.

¹⁰ Vgl. Kohr, Jürgen: Die Auswahl von Unternehmensberatungen: Klientenverhalten - Beratermarketing, München und Mering 2000, S. 20.

¹¹ Vgl. dazu bspw. ebenda, S. 20.

absatzmarktorientierte Unternehmensziele zu erreichen.“ ¹² Im Rahmen dieser Arbeit soll die Begriffsinterpretation von „Beratungsmarketing“ primär auf die aktive Klientengewinnung abzielen. In Anlehnung an Jeschke soll hier folgende Definition von Beratungsmarketing gegeben werden: „Beratungsmarketing umfaßt sämtliche Aktivitäten und Instrumente einer Unternehmensberatung, die dem Ziel dienen, Klienten für die angebotenen Beratungsleistungen zu gewinnen oder für eine

mögliche Folgeberatung zu halten.“ 13

2. Der Beratungsmarkt in Deutschland und seine Entwicklung

2.1 Der Unternehmensberatungsmarkt im Jahr 2004

Der deutsche Markt für Unternehmensberatungsleistungen ist im Jahr 2004 erstmals seit zwei Jahren wieder gewachsen. Der Umsatz der Beratungsunternehmen stieg um rund 1% auf mehr als 12,3 Mrd. €. Laut einer repräsentativen Marktbefragung des

BDU ¹⁴ bei Beratungsunternehmen wird von einem weiteren Marktwachstum im Jahr 2005 von ca. 3% ausgegangen. Im Zeitraum 1994 bis 2004 lag die durchschnittliche

jährliche Wachstumsrate des Marktes bei 5,8%. 15

2.2 Trends und Entwicklungen in den Beratungsunternehmen

Weiterhin ist bei Beratungsunternehmen festzustellen, daß diese organisatorische Anpassungen ihrer internen Strukturen und Prozesse fortsetzen. Ziel dieser Maßnahmen sind größere Klientennähe und verbesserter Auslastungsgrad. Einige der großen Beratungsgesellschaften haben vom Zusammenwachsen der Beratungsdisziplinen profitiert. Insbesondere konnten IT-Beratungsunternehmen, die

¹² Bruhn, Manfred: Marketing: Grundlagen für Studium und Praxis, Wiesbaden 2004, S. 14.

¹³ Vgl. Jeschke, Kurt: Marketingmanagement der Beratungsunternehmung, Wiesbaden 2004, S. 28.

¹⁴ Der BDU ist der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater und wurde bereits 1954 gegründet. Wichtige Aufgaben des BDU bestehen darin, die wirtschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen der Beratungsbranche positiv zu beeinflussen und Qualitätsmaßstäbe durch Berufsgrundsätze zu etablieren.

¹⁵ Vgl. Ade, Holger: Facts & Figures zum Beratermarkt 2004. Der Unternehmensberatungsmarkt 2004, S. 4 (02/2005). In: BDU.de. URL: http://www.bdu.de/downloads/Presse/Pressemitteilungen/ FF%202004.pdf/ (13.09.2005).

zusätzliche Leistungen, wie strategische oder prozeßbezogene Beratung als integrierte Dienstleistung anbieten, Erfolge verzeichnen. Erfolgskonzept der mittelgroßen und kleineren Beratungsunternehmen ist die Spezialisierung. Hier gibt es zwei Varianten der Spezialisierung. Die eine zielt auf eine bestimmte Branche (wie z.B. Finanzdienstleistungen oder Gesundheitswesen), die andere auf bestimmte Beratungsthemen (wie z.B. Marketing, Controlling, Value Based Management). Ein Vorteil der Spezialisierung liegt insbesondere in der besseren Vermarktung der Dienstleistung. Über eine Branchenspezialisierung kann die Kontakt- und Akquisitionsphase gezielter gestaltet werden. Zudem wird der Berater die Branche kommunizieren, in der er selbst die meiste Erfahrung sammeln konnte. Branchen-erfahrung des Beraters ist ein wichtiges Auswahlkriterium für den Klienten. 16

2.3 Die Anbieter von Unternehmensberatungsleistungen

Der BDU gliedert die Anbieter von Beratungsleistungen in drei Größensegmente: kleine Unternehmensberatungen mit einem Jahresumsatz bis zu 0,5 Mio. €, mittelgroße Beratungsunternehmen deren Umsatz zwischen 0,5 Mio. und etwa 20 Mio. € liegt sowie die TOP 40 der Branche. Die nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über Kennzahlen der Größensegmente:

¹⁶ Vgl. Ade, Holger: Facts & Figures zum Beratermarkt 2004. Trends und Entwicklungen in der Unternehmensberatung, S. 6 (02/2005). In: BDU.de. URL: http://www.bdu.de/downloads/Presse/ Pressemitteilungen/FF%202004.pdf/ (13.09.2005).

II.2. Der Beratungsmarkt in Deutschland und seine Entwicklung 10

Tabelle 1: Anbieter von Unternehmensberatungsleistungen in Zahlen im Jahr 2004

Quelle: Ade, Holger: Facts & Figures zum Beratermarkt 2004. Die Anbieter von Unternehmensberatungsleistungen, S. 8 (02/2005). In: BDU.de. URL: http://www.bdu.de/downloads/Presse/ Pressemitteilungen/FF%202004.pdf/ (13.09.2005).

Auffällig ist der Umsatzrückgang von 1% in der Gruppe der kleineren Beratungsunternehmen. Begründet wird dies mit einer hohen Fluktuation. Viele der langjährigen Marktteilnehmer steigen altersbedingt oder wegen der schwierigen Marktverhältnisse vorzeitig aus. Zudem verlassen viele Einzelberater den Markt, deren Unternehmen noch keine zwei Jahre alt sind, wegen Erfolglosigkeit oder

aufgrund von Angeboten in eine abhängige Beschäftigung. 17

2.4 Marktanteil der Beratungsfelder

Üblicherweise wird das breite Spektrum der Dienstleistung Unternehmensberatung in vier Beratungsfelder zusammengefaßt:

- Strategieberatung,

- Organisationsberatung, - IT-Beratung und -Service sowie - Human-Resource-Beratung.

¹⁷ Vgl. Ade, Holger: Facts & Figures zum Beratermarkt 2004. Die Anbieter von Unternehmensberatungsleistungen, S. 9 f. (02/2005). In: BDU.de. URL: http://www.bdu.de/downloads/Presse/ Pressemitteilungen/FF%202004.pdf/ (13.09.2005).

II.2. Der Beratungsmarkt in Deutschland und seine Entwicklung 11

Nachfolgend soll anhand einer Grafik der Marktanteil der Beratungsfelder im Jahr 2004 in % dargestellt werden. Zudem werden die Beratungsfelder kurz erläutert.

Abbildung 2: Marktanteil der Beratungsfelder 2004 in %

Strategieberatung (z.B. strategische Marketingthemen,

Human-Resource-Beratung ^{(z.B. Personalentwicklung, Vergütungsfragen, Personalbedarfs-und -einsatzplanung, Coaching sowie die Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften, die Personalberatung)} 11,5%

Quelle: in Anlehnung an Ade, Holger: Facts & Figures zum Beratermarkt 2004. Die Beratungsfelder der Unternehmensberater, S. 10 (02/2005). In: BDU.de. URL: http://www.bdu.de/downloads/Presse/ Pressemitteilungen/FF%202004.pdf/ (13.09.2005).

Die Organisationsberatung, die auch als Prozeßberatung bezeichnet wird, hat sich mittlerweile zum größten Beratungsfeld entwickelt. Strategieberatung und Organisationsberatung kommen zusammen auf einen Marktanteil von 60%.

II.3. Klein- und Mittelbetriebe - ein eigenständiges Beratungsfeld 12

3. Klein- und Mittelbetriebe - ein eigenständiges Beratungsfeld

Da diese Arbeit auf kleine Unternehmensberatungen zielt, deren Klienten zumeist Klein- und Mittelbetriebe sind, sollen an dieser Stelle Besonderheiten und wichtige Charakteristika dieser Art Unternehmungen aufgezeigt werden. Zudem wird untersucht, wie diese Betriebe zu Unternehmensberatung stehen und welche Entscheidungsattribute sie darlegen.

3.1 Charakteristika der Klein- und Mittelbetriebe

Grundsätzlich werden Merkmale von Klein- und Mittelbetrieben in quantitative und qualitative Faktoren unterteilt. Eine quantitative Abgrenzung berücksichtigt z.B. die Anzahl der Beschäftigten, den Jahresumsatz oder die Summe der Jahresbilanz. Aus quantitativer Sicht waren 2002 in Deutschland 99,7% aller Unternehmen den Klein-und Mittelbetrieben zugehörig. Sie beschäftigten 70% aller Arbeitnehmer sowie 82%

der Auszubildenden. Anteil an der Bruttowertschöpfung ¹⁸ hatten sie mit 53% und an den Bruttoinvestitionen ¹⁹ mit 46%. ²⁰ Wichtige qualitative Merkmale in Aufzählung sind:

• Inhaber ist Kapitalgeber, führt und prägt das Unternehmen, wodurch eine

Einheit von Eigentum, Führung und Haftung vorliegt;

• Autonomie der Unternehmung;

• Geringe Ausstattung mit langfristigem Kapital, speziell Eigenkapital; • Die Aufbauorganisation basiert meist auf Form des Ein-Linien-Systems

mit wenigen Hierarchiestufen;

• Unternehmer ist selbst im operativen Geschäft tätig;

¹⁸ Wird vom Produktionswert (zu Herstellungspreisen bewertete Güter einer Periode) die Vorleistungen (Wert der im Produktionsprozeß verbrauchten und verarbeiteten Waren und Dienstleistungen) als von anderen Produktionseinheiten erbrachte Leistung abgezogen, erhält man die Bruttowertschöpfung. Vgl. Brümmerhoff, Dieter: Volkswirtschaftliche Gesamtrechnungen, München 2002, S. 25.

¹⁹ Bei den Bruttoinvestitionen werden von den Bruttoanlageinvestionen keine Abschreibungen abgesetzt. Vgl. ebenda, S. 58.

²⁰ Vgl. Enke, Margit; Greschuchna, Larissa: Aufbau von Vertrauen in Dienstleistungsinteraktionen durch Instrumente der Kommunikationspolitik - dargestellt am Beispiel der Beratung kleiner und mittlerer Unternehmen -, S. 13 (06/2005). In: TU-Freiberg.de. URL: http://www.tu-freiberg.de/ ~wwwfak6/paper/enke_6_2005.pdf/ (26.7.2005).

II.3. Klein- und Mittelbetriebe - ein eigenständiges Beratungsfeld 13

• Unternehmer hat persönlichen Kontakt zu seinen Mitarbeitern; • Familie des Unternehmers ist häufig in den Betrieb integriert; • Meist besteht ein regionaler Bezug bei großer Markt- und Kundennähe; • Fähigkeit zur Erbringung individualisierter, differenzierter Leistungen; • Lebenszyklusbedingte Veränderungen sind stärker spürbar als in

Großbetrieben;

• Überlastung der Führungsspitze, besonders bei typischen Techniker-Unternehmen;

• Geringe Ausprägung langfristiger Planungen; • Operatives Tagesgeschäft verschlingt viel Zeit, so daß kaum

• Kaum Fachleute im betriebswirtschaftlichen Bereich (Rechnungswesen,

Marketing/Vertrieb);

• Organisatorisch verankerte Informationsprozesse (z.B. Kundenstatistiken) sind selten. 21

3.2 Markt für Beratung von Klein- und Mittelbetrieben

Allgemein ist festzustellen, daß die meisten Unternehmer in Klein- und Mittelbetrieben primär handwerklich/fachtechnisch und eher selten akademisch ausgebildet sind. Oftmals bestehen Schwächen im Bereich Betriebswirtschaft und Management,

weshalb grundsätzlich ein Bedürfnis nach externer Beratung bestehen dürfte. ²² Trotz Beratungsförderungsprogrammen für Klein- und Mittelbetriebe nimmt der Anteil der Unternehmen ohne Beratungserfahrung mit zunehmender Größe ab. Die Berater-quote ²³ wird bei mittelständischen deutschen Unternehmen heute mit etwa 40% als sehr gering im Vergleich zu den USA (90%) eingeschätzt. Dagegen verzeichnen Großunternehmen eine Quote von 90%. Lediglich sieben Prozent der kleinen

²¹ Vgl. dazu bspw. Risse, Winfried: Marketing für die Beratung: Beruf und Rolle des Wirtschafts- und Unternehmensberaters in Klein- und Mittelbetrieben, Wiesbaden 1989, S. 132.

²² Vgl. Haake, Klaus (2005): Beratung in Klein- und Mittelunternehmen (KMU). In: Bamberger, Ingolf (Hrsg.): Strategische Unternehmensberatung, Wiesbaden 2005, S. 247.

²³ Anzahl der Betriebe, die einen Unternehmensberater konsultieren.