Skill-Management zur Unterstützung der dispositiven Aufgaben des Personalwesens - Konzeptvorschlag für einen ganzheitlichen Software-Ansatz auf Basis einer Anforderungsanalyse und einer empirischen Studie

  I Gliederung  

  I Gliederung I  

  II Abbildungsverzeichnis  III

  III Abkürzungsverzeichnis  IV

1.  Einleitung  1

1.1.  Zugang zum Thema Skill-Management 1  

1.2.  Darstellung der Ziele und des Aufbaus der Arbeit 5  

2.  Grundlagen des Skill-Managements  7

2.1.  Status und Grundcharakteristika des Skill-Managements 7  

2.2.  Anwendungsgebiete und Aufgabenbereiche des Skill-Managements 9  

2.3.  Die Aufgaben des Personalwesens als funktionaler Bezugsrahmen 13  

2.4.  Schwerpunkt: Skill-Management im Personalwesen 18  

3.  Anforderungen an ein Skill-Management-Konzept  21

3.1.  Ein ganzheitlicher Ansatz als grundsätzliche Anforderung 21  

3.1.1.  Darstellung eines ganzheitlichen Ansatzes und Notwendigkeit für dessen Anwendung 21  

3.1.2.  Problem der Anwendung eines ganzheitlichen Ansatzes für die Anforderungsanalyse 22  

3.2.  Konzeption eines Anforderungs - und Kompetenzkataloges 22  

3.2.1.  Erstellen von Anforderungsprofilen 23  

3.2.2.  Erstellen von Kompetenzprofilen 26  

3.3.  Analysen der Datenbasis 30  

3.3.1.  Such- und Auswertungsfunktionalität für das Personalwesen 30  

3.3.2.  Such- und Auswertungsfunktionalität für den operativen Geschäftsbereich 33  

3.4.  Berücksichtigung des Datenschutzes 34  

3.4.1.  Regelungen des BetrVG 35  

3.4.2.  Regelungen des BDSG 36  

3.4.3.  Betriebsvereinbarung als quasi-gesetzliche Regelung 37  

3.5.  Einbettung des Skill-Management-Systems in die Systemumgebung 38  

4.  Empirische Untersuchung zum Skill-Management  41

4.1.  Darstellung der empirischen Untersuchung 41  

4.1.1.  Auswahl der Datenerhebungsmethodik 41  

4.1.2.  Methodisches Vorgehen bei der Konzeption und Auswertung der Interviews 42  

4.1.3.  Auswahl der Unternehmen 46  

4.1.4.  Ablauf und Inhalt der empirischen Untersuchung 50  

4.2.  Formulierung der Thesen 55  

4.2.1.  These zum Status des Skill-Managements in den Unternehmen 55  

4.2.2.  Thesen zur auslösenden Problemstellung und zu den Hauptanwendungsgebieten 56  

4.2.3.  Thesen zu Aufgaben und Nutzen eines SMT in den Hauptanwendungsgebieten 56  

4.2.4.  Thesen zu Problemen bei Entwicklung und Betrieb eines SMT 58  

  I  

4.2.5.  Thesen zu Stellenwert Möglichkeit und Realisationsgrad der Identifikation und  

  Bewertung von Mitarbeiter-Eigenschaften in einem SMT 60  

4.3.  Darstellung der Analyseergebnisse 61  

4.3.1.  Fakten über die Unternehmen mit Relevanz zum Thema Skill-Management 61  

4.3.2.  Auslösende Problemstellungen 79  

4.3.3.  Anwendungsgebiete und Aufgabenbereiche des Skill-Managements 81  

4.3.4.  Aufgaben und Nutzen des Skill-Managements 81  

4.3.5.  Generelle Probleme des Skill-Managements 83  

4.3.6.  Stellenwert Möglichkeit und Realisierungsgrad der Identifikation und Bewertung  von

  Mitarbeiter-Eigenschaften  86

4.3.7.  Gründe für die Identifikation Bewertung von Mitarbeiter-Eigenschaften 92  

4.4.  Überprüfung der Thesen 95  

4.4.1.  These zum Status des Skill-Managements in den Unternehmen 95  

4.4.2.  Thesen zur auslösenden Problemstellung und zu den Hauptanwendungsgebieten 96  

4.4.3.  Thesen zu Aufgaben und Nutzen eines SMT in den Hauptanwendungsgebieten 97  

4.4.4.  Thesen zu Problemen bei Entwicklung und Betrieb eines SMT 99  

4.4.5.  Thesen zu Stellenwert Möglichkeit und Realisationsgrad der Identifikation und  

  Bewertung von Mitarbeiter-Eigenschaften in einem SMT  100

5.  Gestaltungsempfehlung für ein Skill-Management-Konzept im Personalwesen  103

5.1.  Systemkomponente: Aufgaben  103

5.1.1.  Gestaltungsempfehlung für das Erstellen von Anforderungsprofilen  106

5.1.2.  Gestaltungsempfehlung für das Erstellen von Kompetenzprofilen  111

5.1.3.  Gestaltungsempfehlung für die Analyse der Datenbasis  119

5.2.  Systemkomponente: Technik  123

5.2.1.  Gestaltungsempfehlung für technische Datensicherungsmaßnahmen  124

5.2.2.  Gestaltungsempfehlung für eine technische Unterstützung der Datenaktualität  127

5.3.  Systemkomponente: Organisation  129

5.3.1.  Aufbauorganisatorische Gestaltungsempfehlung  129

5.3.2.  Ablauforganisatorische Gestaltungsempfehlung  132

5.4.  Systemkomponente: Mensch  137

5.4.1.  Gestaltungsempfehlung für akzeptanzschaffende Maßnahmen bei dem Betriebsrat  137

5.4.2.  Gestaltungsempfehlung für akzeptanzschaffende Maßnahmen bei den Systembenutzern  

   139

6.  Literaturverzeichnis  143

7.  Anhang  156

7.1.  Anhang A - Interviewleitfaden V1 V2  156

7.1.1.  Interviewleitfaden Version 1  156

7.1.2.  Interviewleitfaden Version 2  166

7.2.  Anhang B - Evaluationsbogen V1 V2  174

7.2.1.  Evaluationsbogen Version 1  174

  II  

7.2.2.  Evaluationsbogen Version 2  177

7.3.  Anhang C - Interviewdokumentationen  180

7.3.1.  Interviewdokumentation U1  180

7.3.2.  Interviewdokumentation U2  181

7.3.3.  Interviewdokumentation U3  182

7.3.4.  Interviewdokumentation U4  183

7.3.5.  Interviewdokumentation U5  184

7.3.6.  Interviewdokumentation U6  185

7.3.7.  Interviewdokumentation U7  186

7.3.8.  Interviewdokumentation U8  187

7.3.9.  Interviewdokumentation U9  188

  II Abbildungsverzeichnis  

  Abb 1 Drei Triebkräfte steigern die Bedeutung der Ressource Wissen  3

  Abb 2 Spektrum der Aufgabenbereiche des Skill-Managements in den  verschiedenen

  Anwendungsgebieten  13

  Abb 3 Für das zu entwickelnde Skill-Management-Konzept relevante Aufgabenbereiche  19

  Abb 4 Darstellung der verschiedenen Profilarten in einem SMT und deren  

  Ermittlungsmethoden  32

  Abb 5 Wieviel Unternehmen identifizieren welche Kompetenzarten  78

  Abb 6 Wieviel Unternehmen bewerten welche Kompetenzarten  78

  Abb 7 Berechnung des Identifikations- (Bewertungs-) Realisierungsgrades  86

  Abb 8 Merkmalsausprägungen der verwendeten Ordinalskalen  86

  Abb 9 Berechnung des Matching-Realisierungsgrades  88

  Abb 10 Generelle Möglichkeit der Identifikation Bewertung von Mitarbeiter-Eigenschaften  

   91

  Abb 11 Wichtigkeit der Identifikation Bewertung von Mitarbeiter-Eigenschaften  91

  Abb 12 Begründungen für die Identifikation von Mitarbeiter-Kompetenzen  92

  Abb 13 Begründungen für die Identifikation von Mitarbeiter-Erfahrungen  93

  Abb 14 Begründungen für die Identifikation von Mitarbeiter-Wünschen und -Interessen  94

  Abb 15 Begründungen für die Bewertung von Mitarbeiter-Kompetenzen  94

  Abb 16 Basiskomponenten des zu entwickelnden SMT für das Personalwesen  104

  Abb 17 Ein Skill-Management-Konzept für das Personalwesen  106

  Abb 18 Erweiterter Prozess der qualitativen Personalbedarfsplanung  108

  Abb 19 Darstellung der Zugriffsberechtigungsstruktur und Funktionsvorbehalte des SMT  126

  III  

III Abkürzungsverzeichnis

BetrVG Betriebsverfassungsgesetz

BDSG Bundesdatenschutzgesetz

bzw. beziehungsweise

ca. circa

CV Curriculum Vita

Experten-DB Experten-Datenbank

E Eigenschaft

fachl. fachlich

gen. generell

ggf. gegebenenfalls

insg. insgesamt

IS Informationssystem

K Kompetenzart

KMS Knowledge-Management-System

MA Mitarbeiter

MbO Management by Objectives

org. organisatorisch

o.J. ohne Jahr

o.O. ohne Ort

o.V. ohne Verfasser

PIS Personalinformationssystem

SMT Skill-Management-Tool (Skill-Management-System)

s.u. siehe unten

tats. tatsächlich

U. Unternehmen

u.U. unter Umständen

V1 Interviewleitfaden Version 1 (für Unternehmen mit SMT)

V2 Interviewleitfaden Version 2 (für Unternehmen ohne SMT)

WP Wirtschaftsprüfung

z.B. zum Beispiel

IV

Weitere Infos zum Thema „Skill-Management“ und zu dieser Diplomarbeit können im

Forum & Resource Center „Skill-Management“

unter http://www.skill-management.com abgerufen werden!

1. Einleitung

1.1. Zugang zum Thema „Skill-Management“

„Jedes Problem in einem Unternehmen

ist letztlich ein Personalproblem“

Alfred Herrhausen

Dieses Zitat Herrhausens beschreibt zutreffend die Problemstellung, die als Ausgangspunkt für die thematische Auseinandersetzung mit Skill-Management in dieser Arbeit dienen soll, denn Skill-Management beschäftigt sich im Kern mit dem Management der Fähigkeiten des Personals im Unternehmen. Was umschreibt nun jedoch der Begriff „Skill-Management“? Ist Skill-Management als ein neuer Managementansatz anzusehen, oder nur ein weiteres Buzzword für eine neue Software-“Lösung“ im Bereich des Personalwesens, das erst im Zuge der sich rasant entwickelnden Informations- und Kommunikationstechnologien entstanden ist? Ist Skill-Management somit letztendlich nur ein mehr oder weniger inhaltsleerer Anglizismus, oder ein Ansatz, der der steigenden Bedeutung der Kompetenzen

der Mitarbeiter 1 für den Unternehmenserfolg Rechnung trägt, indem er dem Personalwesen neue Möglichkeiten des Managements der Mitarbeiter-Kompetenzen eröffnet? 2 .

Sucht man in der Literatur Antworten auf diese Frage, muss man recht schnell feststellen, dass bisher nur sehr wenige wissenschaftliche Beiträge zum Thema „Skill-Management“ veröffentlicht wurden, obwohl schon vor zehn Jahren erste Veröffentlichungen zu diesem

Thema die Notwendigkeit der Auseinandersetzung mit Skill-Management skizzierten 3 . Ein

ähnliches Bild schien zu jener Zeit auch in der betrieblichen Praxis vorzuliegen. Beispielsweise erkannte IBM bereits 1985 den hohen Stellenwert eines Softwaresystems zum Management des Einsatzes und der Weiterbildung der Mitarbeiter: “One of the most important and most costly resources for a company are employees. Therefore the company directs much time and effort in attaining the best use of its employees and in maintaining

1 Der Begriff “Mitarbeiter” umfasst die Gesamtheit aller im Unternehmen beschäftigten Personen. Zwecks einer

einfacheren Leseweise wird der Begriff „Mitarbeiter“ sowohl für die männliche als auch für die weibliche Form verwendet.

2 „From a cynical perspective, knowledge and skills management might be viewed as the latest management fad

or trend, a successor to concepts such as Total Quality Managment or Business Re-engineering. However, an alternative viewpoint suggests that despite the veracity of systems implemented under the auspices of knowledge or skills management, real economic and environmental drivers underlie the renewed interest in understanding human capabilities as part of an organizations assets” [Dorsey; Baugham; Norris /Modern Demands for Knowledge and Skills Management Capabilities 1999/ 236]

3 Vgl. beispielsweise Faix; Buchwald; Wetzler /Skill-Management 1991/

1

satisfaction. To this aim it is necessary for a company to develop an effective and

professional Personnel Information System” 4 .

Die Motivation zur Auseinandersetzung mit Skill-Management basiert auf der Erkenntnis,

dass aufgrund unternehmerischer und mitarbeiterorientierter Gründe die Ressource

„Mensch“ im Unternehmen gewinnbringender entwickelt und eingesetzt werden müsse.

Diese unternehmerischen und mitarbeiterorientierten Gründe sollen im Folgenden dargestellt

werden, um die betriebliche Notwendigkeit der Entwicklung eines Konzeptes zum Skill-

Management zu verdeutlichen:

Seit einigen Jahren findet in der Managementforschung und –praxis eine rege Diskussion

unter dem Stichwort Wissensmanagement statt, in der vor allem die Ressource „Wissen“ als

ein wichtiger, wenn nicht sogar der entscheidende Wettbewerbsfaktor für ein Unternehmen

propagiert wird 5 . Der hochqualifizierte Mitarbeiter – als Träger des Wissens – ist durch seine intellektuelle Arbeit gleichzeitig Produzent und Inhaber immaterieller Vermögenswerte und

wird für wissensintensive Unternehmen zum „Hauptwertschöpfer“ 6 . Die Gründe für diese qualitative Aufwertung der Ressource „Mensch“, die im diametralen Gegensatz zum

tayloristischen Verständnis der Arbeitskraft als „Produktionsfaktor“ steht, sind im

Unternehmensumfeld zu suchen. In diesem Zusammenhang identifiziert North drei treibende

Kräfte, die die zunehmenden Bedeutung der Ressource Wissen für Unternehmen erklären

(vgl. Abb. 1) 7 .

Die Informations- und Kommunikationstechnologie 8 ermöglicht eine in immer stärkerem Maße exponentielle Vermehrung des (global) verfügbaren Wissens und trägt gleichzeitig zu

einer rapide abnehmenden Halbwertszeit des aktuellen Wissens bei 9 . Wissenschaftliche Erkenntnisse sowie Innovationen im Industrie- und Dienstleistungsbereich entstehen in

einem immer schnelleren Rhythmus 10 , was gleichzeitig zu einer steigenden „Wissenstiefe“

für die Leistungserstellung führt 11 . Die Folge ist ein struktureller Wandel von arbeits- und

4 IBM /Personnel System 1985/ 2

5 In einer 1997 vom Frauenhofer-IAO durchgeführten Studie halten 96% der befragten die Thematik

„Wissensmanagement“ für wichtig oder sogar sehr wichtig. Der Anteil des Produktionsfaktors Wissen ist nach Meinung der befragten Unternehmen mit mehr als 50% an der Wertschöpfung beteiligt. 80% der befragten Unternehmen geben an, dass der Anteil des Produktionsfaktors Wissen an der Wertschöpfung in Zukunft noch zunehmen wird [Vgl. Bullinger, Wörner, Prieto /Wissensmanagement heute 1997/ 16f.]; vgl. ebenfalls Aulinger, Fischer /Daten zum Wissensmanagement 2000/ 646.

6 Vgl. Probst, Raub, Romhardt /Wissen managen 1999/ 41; Vgl. ergänzend dazu Lullies, Bollinger, Weltz

/Wissenslogistik 1993/ 24: Analysiert man die Ressource „Wissens“ hinsichtlich des Entwicklungsprozesses, so besteht das Wissen eines Menschen aus all seinen fachlichen Kenntnissen und Erfahrungen, die er sich durch Ausbildung und berufliche Tätigkeit erworben hat.

7 Vgl. North /Wissensorientierte Unternehmensführung 1998/ 14-15 8 „Informations- & Kommunikationstechnologie = Lehre von den Informationstechnik-Systemen“ [Seibt

/Grundzüge der Wirtschaftsinformatik 1999/]

9 Vgl. Probst, Raub, Romhardt /Wissen managen 1999/ 23 10 Vgl. Probst, Raub /Wissensmanagement in der Praxis 1996/ 34 11 Schindler /Wissensmanagement in der Projektabwicklung 2000/ 4

2

kapitalintensiven zu informations- und wissensintensiven Aktivitäten 12 . Außerdem führt die von einer fortschreitenden Liberalisierung der Weltmärkte angetriebene Globalisierung zu

einer Intensivierung des Wettbewerbs, die den Innovationsdruck auf die Unternehmen weiter

erhöht und den strukturellen Wandel in den Unternehmen vorantreibt.

Abb. 1 Drei Triebkräfte steigern die Bedeutung der Ressource Wissen

Aufgrund dieser strukturellen Veränderungen im Unternehmensumfeld sehen sich die

Unternehmen veranlasst, sich diesen verändernden Rahmenbedingungen durch stärkere

Geschäftsprozessorientierung, Business Reengineering, Total Quality Management und

durch den Abbau hierarchischer Organisationsstrukturen anzupassen 13 . Neue Organisationsmodelle finden Anwendung, die es den Unternehmen erlauben, effektiver und

flexibler zu agieren 14 . So wird beispielsweise in der Literatur der Trend zum projektorientierten Unternehmen, das Teams als die dominierende Arbeits- und

Kooperationsform flexibel einsetzt, festgestellt, wobei das projektorientierte Unternehmen

sogar als die „Organisationsform der Zukunft“ bezeichnet wird 15 . Bei der Gestaltung solcher flexiblen Organisationen stehen künftig das Gestalten von Prozessen, die Auswahl von

Personen, Maßnahmen des „Teambuilding“, „Networking“ und „Relationenmanagement“ viel

stärker im Vordergrund als formale, regelgebundene Organisationsstrukturen 16 . Diese Entwicklungstendenzen und deren eingangs erwähnte auslösenden Triebkräfte

12 Vgl. North /Wissensorientierte Unternehmensführung 1998/ 14 13 Vgl. Boes /Culture Change 1995/ 1 14 Vgl. Ganz, Hermann /Wissensintegrative Dienstleistungen 1999/ 4 15 Gareis /Management by Projects 1992/ 145; Krcmar, Elgass /Teams und Informationsmanagement 1992/ 2 16 Vgl. Heyse, Erpenbeck /Kompetenzbarriere 1997/ 25

3

verdeutlichen auf Unternehmensebene die Wichtigkeit des Managements der Ressource

„Mensch“.

Darüber hinaus verlangt die zunehmende Komplexität und Dynamik des wettbewerblichen

Umfeldes auf der Emergenzebene des Individuums eine immer schnellere Aneignung neuen

Wissens und den Aus- bzw. Aufbau individueller, vor allem sozialer Kompetenzen 17 : Die oben beschriebenen Veränderungen auf Unternehmensebene führen für den einzelnen

Mitarbeiter einerseits zu einem zunehmenden Informationsbedarf, andererseits zu einer

rasant steigenden Informationsflut, wobei die Verarbeitungs- und Verantwortungskapazität

des Einzelnen begrenzt bleibt 18 . Dies hat zur Folge, dass sich der Prozess der beruflichen Differenzierung, der Professionalisierung und Spezialisierung bei den Mitarbeitern

verstärkt 19 . Das Spezial- und Detailwissen der Mitarbeiter gewinnt somit in wissensintensiven Tätigkeitsbereichen an Umfang, ein klarer Überblick über das Wissen der Mitarbeiter und

das Management dessen wird daher immer wichtiger, aber auch schwieriger. Dem Auffinden

von Experten oder Trägern spezifischen Wissens für eine effiziente Wissensnutzung wird im

Unternehmen somit eine hohe Bedeutung beigemessen 20 .

Die Notwendigkeit zum Skill-Management wird vermehrt von Unternehmen, die den oben

beschriebenen Triebkräften unterliegen, wahrgenommen. Als Folge dessen nimmt die

Nachfrage nach Skill-Management-Systemen in der betrieblichen Praxis erheblich zu 21 und es werden vermehrt Bestrebungen auf Seiten dieser Unternehmen unternommen, Skill-

Management-Systeme zu entwickeln bzw. in bestehende Wissensmanagementsysteme zu

integrieren 22 .

17 Vgl. Heyse, Erpenbeck /Kompetenzbarriere 1997/ 25; vgl. bzgl. der zunehmenden Bedeutung sozialer und

personaler Kompetenzen ebenda S. 19 u. 25

18 Vgl. Schneider, Knebel /Team und Teambeurteilung 1995/ 1 19 Vgl. Schneider, Knebel /Team und Teambeurteilung 1995/ 1 20 Vgl. Müller; Strahringer /Wissensmanagement – eine empirische Analyse 2000/ URL siehe Literaturverzeichnis 21 Vgl. Kreitmeier; Krauter /Skill-Management 1998/ 22 22 “It is a truism to say, “the world of work is changing.” Yet, organizations and the people who run them are

scrambling to understand the nature of this change, and respond accordingly. In the midst of this flurry has arisen a profound understanding of the key role that knowledge and skills will play in tomorrow’s world of work. The rise in “knowledge management” initiatives and skills-based human resource practices reflect this realization among organizations” [Norris; Searcy; Dorsey /An Investigation of the Role of Skill and Knowledge Information 1999/ 240]

4

1.2. Darstellung der Ziele und des Aufbaus der Arbeit

Die Hauptzielsetzung dieser Diplomarbeit liegt in der Beantwortung folgender Forschungsfrage:

Die Vorüberlegungen zum Thema Skill-Management aus dem Kapitel 1.1 haben gezeigt,

dass sowohl aus Unternehmens- als auch Mitarbeiterperspektive Skill-Management zu

einem immer wichtigeren Faktor für den Erfolg eines Unternehmens wird. Diese Entwicklungen stellten den Ausgangspunkt für die thematische Auseinandersetzung mit dem

Thema Skill-Management im Rahmen dieser Arbeit dar.

In Kapitel 2 werden dann zunächst die Grundlagen des Skill-Managements dargestellt. Ausgehend von den Grundcharakteristika des Skill-Managements werden die in der Literatur

zum Skill-Management diskutierten Anwendungsgebiete und Aufgabenbereiche von Skill-

Management-Systemen vorgestellt. Es zeigt sich, dass die vorgestellten Skill-Management-

Systeme einen Anwendungsschwerpunkt im Personalwesen haben. Daher wird das Personalwesen als funktionaler Bezugsrahmen für das Skill-Management gewählt und

diejenigen Teilfunktionen des Personalwesens vorgestellt, die durch ein Skill-Management-

System unterstützt werden können.

Es schließt sich in Kapitel 3 eine Anforderungsanalyse an. Auf der Basis dieser

Literaturanalyse sollen Anforderungen an ein Konzept zum Skill-Management identifiziert

werden. Hierfür soll grundsätzlich ein ganzheitlicher Ansatz gewählt werden. Das heißt, es werden Anforderungen an eine Software zum Skill-Management sowohl aus technischer und

aufgabenlogischer Sicht formuliert, als auch aus der Organisationssicht und der Sicht der

Anwender 23 und Benutzer 24 des Systems.

In Kapitel 4 folgt die Darstellung der Ergebnisse der empirischen Untersuchung zum Skill- Management.

23

„Anwender = Organisatorische Einheit, die ein oder mehrere Anwendungssysteme zur Erfüllung ihrer Aufgaben

einsetzt“. Dies kann beiepielsweise eine betriebliche Stelle oder Abteilung eines Unternehmens sein [Seibt

/Grundzüge der Wirtschaftsinformatik 1999/]

24 „Benutzer = Person, die ein Anwendungssystem bei ihrer Arbeit bzw. zur Erfüllung ihrer Aufgaben (im

Aufgabenerfüllungsprozess) benutzt“. Häufig wird in diesem Zusammenhang auch von „Endbenutzer“

gesprochen [Seibt /Grundzüge der Wirtschaftsinformatik 1999/]

5

Aufbauend auf den Ergebnissen der empirischen Untersuchung und auf den in der Literatur

aufgeführten Anforderungen an das Skill-Management werden in Kapitel 5

Gestaltungsempfehlungen für ein ganzheitliches Skill-Management-Konzept, das

insbesondere die Aufgaben des Personalwesens unterstützen soll, formuliert.

6

2. Grundlagen des Skill-Managements

2.1. Status und Grundcharakteristika des Skill-Managements

Gegenstandsobjekt des Skill-Managements ist der einzelne Mitarbeiter. Ausgangspunkt für Überlegungen zum Skill-Management stellt im betrieblichen Alltag häufig das Problem

dar, dass Unklarheit über den Umfang des im Unternehmen vorhandenen Wissens herrscht.

„Man weiß weder, was man weiß, noch wer es weiß“ 25 . Ein gezielter Austausch des

vorhandenen Wissens innerhalb eines Unternehmens wird häufig dem Zufall überlassen 26 . So gab in einer Studie zum Wissensmanagement in deutschen Unternehmen keiner der

Befragten an, einen sehr guten Überblick über das im Unternehmen vorhandene Wissen zu

haben 27 . Einen guten Überblick glaubten nur 18% zu haben. Teilweise das Wissenspotential im Unternehmen zu erfassen glaubten 46%. 37% gaben an, sie hätten keinen bzw. kaum

einen Überblick über das im Unternehmen vorhandene Wissen.

Dieses Ergebnis kann nicht überraschen, betrachtet man die weiteren Ergebnisse dieser

Studie. Diese zeigten auf, dass die Aktionen, die in Unternehmen unternommen werden, um

Experten oder Träger spezifischen Wissens im Unternehmen zu finden, in den wenigsten

Fällen die Nutzung von Skill-Management-Systemen umfassen: Die häufigste Vorgehensweise liegt gemäß der Ergebnisse dieser Studie mit 46% in der Nachfrage per

Telefon, gefolgt von einer E-mail an Kollegen (37%), einem persönlichen Gespräch (35%)

und in dem Nachfragen bei einer Besprechung (15%) 28 .

Ein weiterer Ausgangspunkt für eine erste thematische Auseinandersetzung mit Skill- Management stellt im betrieblichen Alltag die Erkenntnis dar, dass die Ressource „Mensch“

gerade in dezentral organisierten Unternehmen mit hoch qualifizierten Mitarbeitern und

komplexen Produkten und Dienstleistungen immer mehr zum Hauptwertschöpfer avanciert 29 . Aufgrund dieser zunehmenden Bedeutung des „Humanpotentials“ bedürfen auch die

personalwirtschaftlichen Aufgabengebiete einer Neustrukturierung, was nicht nur neue

Anforderungen an die personalwirtschaftlichen Aufgaben- und Entscheidungsträger stellt, sondern ebenfalls an die informationswirtschaftlichen Methoden und Verfahren zu deren

Unterstützung 30 .

25 Starke /Ansatz zum Corporate Knowledge Management 1998/ 66

26 Vgl. Zacconi /Wettbewerbsvorteile für Knowledge Management 1998/ 50f.

27 68 Großunternehmen der Branchen System- & Softwareentwicklung, Banken/Versicherungen und Chemie/Pharma nahmen an der schriftlichen Befragung teil. 75% der Unternehmen setzten Wissensmanagement bereits aktiv ein [Vgl. Müller; Strahringer /Wissensmanagement – eine empirische Analyse 2000/ URL siehe Literaturverzeichnis]

28 Vgl. Müller; Strahringer /Wissensmanagement – eine empirische Analyse 2000/ URL siehe Literaturverzeichnis 29 Vgl. Kreitmeier; Rady; Krauter /Potenzial von Skill-Management-Systemen/ URL siehe Literaturverzeichnis; vgl. auch Kapitel 1.1

30 Vgl. Pfeiffer /Personalinformationsmanagement 1995/ 1

7

Der Sinn in der Schaffung von Transparenz über die Mitarbeiter-Kompetenzen wird in

diesem Zusammenhang mit der Zielsetzung für ein Skill-Management-System verknüpft, einen möglichst effizienten Einsatz und zielgerichtete Weiterentwicklung der Mitarbeiter im

Unternehmen zu ermöglichen 31 . Da nun jedoch der Aufwand der Identifikation von Expertenwissen, dessen Expertise sich gerade aus den impliziten Wissensbestandteilen

konstituiert, sehr hoch sein kann und unter Umständen in keinem Verhältnis zu dem zu erwartenden Ertrag steht, ist es für solche Fälle meistens ausreichend, einen „raschen“

Verweis auf den zuständigen Experten zu erhalten 32 . Hier genau setzt Skill-Management an, indem es einen pragmatischen Lösungsansatz für ein derartiges Identifikationsproblem

liefert. Dieser Lösungsansatz zeichnet sich dadurch aus, “dass der Zugang zum

vorhandenen Wissen im Unternehmen über den Mitarbeiter erfolgt“ 33 . Ein solcher Ansatz ist insofern als pragmatisch anzusehen, als er dem Umstand Rechnung trägt, dass implizites

Wissen nur schwer formulier- und formalisierbar ist, wohingegen explizites Wissen leichter

kommunizierbar und in Worten und Zahlen dokumentierbar ist 34 : Skill-Management-System zielen nicht darauf ab, (implizites) Wissen zu explizieren und allen zur Verfügung zu stellen

(das wäre Ziel von Wissensmanagementsystemen). Skill-Management-System verfolgen vielmehr das Ziel, Personen, die bestimmtes Wissen haben, mit Personen, die bestimmtes

Wissen suchen, zusammen zu bringen 35 . Skill-Management-Systeme verwalten demnach das Meta-Wissen über die explizierbaren Fähigkeiten der Mitarbeiter im Unternehmen (Wissen über Wissensträger), wohingegen Wissensmanagementsysteme das expizierbare

Wissen im Unternehmen selbst verwalten 36 . Daher wird Skill-Management auch als Person-

to-Person-Ansatz klassifiziert 37 und kann aufgrund seiner Nähe zum Wissensmanagement als eine Komponente eines Wissensmanagementsystems in das umfassendere Konzept des

Wissensmanagements eingeordnet werden 38 .

31 Vgl. Kreitmeier; Rady; Krauter /Potenzial von Skill-Management-Systemen/ URL siehe Literaturverzeichnis

32 Vgl. Probst; Raub; Romhardt /Wissen managen 1999/ 115f.

33 Kreitmeier, Krauter /Skill-Management 1998/ 22

34 Vgl. Nonaka; Takeuchi /Organisation des Wissens 1997/ 18 – 19. Schindler merkt in diesem Zusammenhang an: „Während der Austauch von explizierbarem Wissen durch Überführung von in IKT abbildbaren Informationen

relativ einfach möglich ist, ist der Austausch von implizitem Wissen durch IKT nur schwer möglich“ [Schindler

/Wissensmanagement in der Projektabwicklung 2000/ 106]

35 Vgl. Deiters; Lucas; Weber /Management flexibler Teams 1999/ 19

36 Vgl. Föcker /Werkzeuge des Wissensmanagements 2001/ URL siehe Literaturverzeichnis

37 Vgl. Schindler /Wissensmanagement in der Projektabwicklung 2000/ 78. Der Wissensmanagementansatz stellt hingegen einen Person-to-Document-Ansatz dar [Vgl. ebenda, S. 78]

38 Deiters; Lucas; Weber /Management flexibler Teams 1999/ 2. Zu einer identischen Einschätzung kommen beispielsweise auch Kreitmeier und Krauter, die Skill-Management als eine „besondere Ausprägung“ von

Wissensmanagementsystemen definieren [Vgl. Kreitmeier, Krauter /Skill-Management 1998/ 22].

8

2.2. Anwendungsgebiete und Aufgabenbereiche des Skill-Managements

In der Literatur existieren verschiedene Definitionen und Konzepte zum Skill-Management,

die Skill-Management in den Kontext verschiedener Anwendungsgebete mit vielfältigen

Aufgabenbereichen stellen. Ausgehend von diesen Definitionen und Konzepten wird im

Folgenden die Spannweite dieser Anwendungsgebiete und Aufgabenbereiche dargestellt.

Eine Definition von Skill-Management, die aufgrund Ihrer definitorischen Breite als

geeigneter Ausgangspunkt für die Erörterung der Anwendungsgebiete eines Skill-

Management-Konzeptes dienen soll, ist einem Forschungsbericht des Frauenhofer-Instituts

für Software- und Systemtechnik (ISST) zu entnehmen. In diesem heißt es, dass Skill-

Management

sei 39 . Aus den Ausführungen dieses Berichtes wir ersichtlich, dass die Autoren Skill- Management in den Kontext des Projektmanagements stellen und als ein Bestandteil des

Wissensmanagements klassifizieren 40 . Die grundsätzlich Zielsetzung des Skill-Managements ist, „Personen mit bestimmten Kenntnissen aus einer Menge von Mitarbeitern zu

identifizieren“ 41 .

Insoweit ist ein Skill-Management-System mit den in der angelsächsischen Literatur

diskutierten „People-Finder Knowledge Management Systems“ (People-Finder KMS) 42 oder

– im Spezialfall der Suche nach Experten – mit Expert-Finder Systems 43 identisch. Eine Definition für ein “People-Finder KMS” liefert Becerra-Fernandez:

Die Frage, die sich im Zusammenhang mit dieser und der zuvor genannten Definition stellt,

ist, wer Anwender und Benutzer dieser Systeme in der betrieblichen Praxis ist. Die Autoren

des Frauenhofer-ISST führen diesbezüglich aus, dass mit einem Skill-Management-System

39 Deiters; Lucas; Weber /Management flexibler Teams 1999/ 2

40 Deiters; Lucas; Weber /Management flexibler Teams 1999/ 1f.

41 Deiters; Lucas; Weber /Management flexibler Teams 1999/ 8 42 Vgl. Becerra-Fernandez /People-Finder knowledge management systems 2000/ 315 – 320 43 Vgl. Yimam /Expert Finding Systems 1999/ 1 – 18 44 Becerra-Fernandez /People-Finder knowledge management systems 2000/ 315

9

die Teambildung, der Wissenstransfer und die Schulungsplanung unterstützt werde 45 . Anwender eines Skill-Management-Systems ist demnach primär das Personalwesen und die

operativen Geschäftsbereiche, Benutzer des Systems sind Personalverantwortliche

(Teambildung und Schulungsplanung) und Fachkräfte des Unternehmens (Wissenstransfer –

schnelles Auffinden von Wissensträgern bei Ad-hoc-Anfragen).

Zu einer ähnlichen Aussage kommt Becerra-Fernandez, die in Ihrem Aufsatz fünf in der

betrieblichen Praxis implementierte People-Finder KMS vorstellt, welche zum Zwecke des

„Wissenstransfers“, der „Teambildung“ und der „Expertensuche“ 46 eingesetzt werden. Eine Unterstützung der Personalentwicklungsplanung findet in diesen Systemen nicht statt.

Insofern umfassen Skill-Management-Systeme ein breiteres Aufgabenspektrum als People-

Finder KMS. Anwender eines People-Finder KMS sind das Personalwesen und die

operativen Geschäftsbereiche, Benutzer des Systems sind somit Personalverantwortliche

und Fachkräfte des Unternehmens.

Analog zu People-Finder KMS stellen Expert-Finding Systems nach Auffassung von Yimam

ein enger gefasstes Management-Konzept als Skill-Management-Systeme 47 dar. Anwender eines Expert-Finding Systems ist das Personalwesen, da Expert-Finding Systems aus Sicht

des Personalwesens für den Zweck des Personaleinsatzes bzw. der Personaleinsatzplanung

von Experten verwendet werden. Die Personalentwicklungsplanung wird nicht von einem

solchen System unterstützt. Aus der Sicht der Fachkräfte des Unternehmens ist ein weiterer

Aufgabenbereich in der Unterstützung des Wissenstransfers zu sehen. Dies impliziert ein

weiteres Anwendungsgebiet, nämlich den operativen Geschäftsbereich der Mitarbeiter. Die

Benutzer eines Expert-Finding System sind Personalverantwortliche und Fachkräfte bzw.

Experten des Unternehmens, die (andere) Experten im Unternehmen suchen.

Einen auf das Personalwesen beschränkten, dort aber im Vergleich zu den vorherigen

Konzepten wesentlich weiter gefassten Aufgabenbereich des Skill-Management-Systems

formulieren Faix, Buchwald, Wetzler. Sie sehen Skill-Management als „einen Aspekt der

Unternehmensplanung“. Die Autoren definieren Skill-Management zunächst als

45 Vgl. Deiters; Lucas; Weber /Management flexibler Teams 1999/ 8

46 “Experten sind Personen, die über Spezialwissen verfügen und daraus fachliche Autorität zur Einschätzung

zukünftiger Ereigniseintritte begründen.“ [Macharzina /Unternehmensführung 1993/ 628]

47 Vgl. Yimam /Expert Finding Systems 1999/ 3

48 Faix, Buchwald, Wetzler /Skill-Management 1991/ 11

10

Alsdann konkretisieren die Autoren diese Definition, indem sie erläutern, dass ein Software

zum Skill-Management „sämtliche Skill-Management-Aspekte“ abdecken solle. Diese sind

nach Auffassung der Autoren: Qualifizierungsplanung, Ausbildung, Mitarbeitereinsatz, Weiterbildung, Umschulung, Mitarbeiterbeurteilung, Führungskräfte-Entwicklung, Einstellung

und Outplacement 49 . Darüber hinaus wird als weiterer Aufgabenbereich die Unterstützung der Unternehmensführung durch Bereitstellung von Analysen über den derzeitigen und zukünftigen qualitativen Personalbestand aus gesamtunternehmerischer Perspektive

gesehen 50 .

Anwender eines Skill-Management-Systems sind demnach das Personalwesen (Schwerpunkt) und die Unternehmensführung. Benutzer des Systems sind die

Personalverantwortlichen, Vertreter der Unternehmensführung und Führungskräfte mit

Personalverantwortung, die die Mitarbeitergespräche leiten. Dieses Konzept stellt im Kontext

des Personalwesens den umfassendsten Ansatz eines Konzeptes zum Skill-Management dar.

Die Darstellung dieser grundlegenden Konzepte zeigt, dass die diskutierten Skill-

Management-Konzepte einen Anwendungsschwerpunkt im Personalwesen aufzeigen,

darüber hinaus aber auch für die Anwendungsgebiete „Unternehmensführung“ und

„operativer Geschäftsbereich“, dort insbesondere im Bereich des „Projektmanagements“ geeignet erscheinen.

Aufgrund des Anwendungsschwerpunktes „Personalwesen“ stellt sich nun die Frage,

inwiefern sich ein Skill-Management-System von einem Personalinformationssystem

unterscheidet. Eine aufgabenlogische Abgrenzung beider Systeme wird daher notwendig. Schindler führt diesbezüglich an:

In diesen Ausführungen sind zwei Abgrenzungsmerkmale aufgeführt, die Skill-Management-

Systeme von Personalinformationssystemen trennen. Zum einen werden

Personalinformationssysteme in einem engeren Anwendungsgebiet, nämlich nur dem des

49 Faix, Buchwald, Wetzler /Skill-Management 1991/ 12

50 Vgl. Faix, Buchwald, Wetzler /Skill-Management 1991/ 115 – 117

51 Schindler /Wissensmanagement in der Projektabwicklung 2000/ 185

11

Personalwesens eingesetzt. Dort aber unterstützen Personalinformationssysteme – und das

ist das zweite Abgrenzungsmerkmal – in der Regel einen weiter gefassten Aufgabenbereich

als Skill-Management-Systeme. Weiter gefasst insofern, als PIS neben den dispositiven

Aufgaben des Personalwesens vor allem die administrativen Aufgaben des Personalwesens

unterstützen (Schindler nennt hier beispielhaft die Lohn- und Gehaltsabrechnung).

Grundsätzlich ließe sich die Funktionalität von Skill-Management-Systemen jedoch immer

weiter in Richtung Personalinformationssysteme ausdifferenzieren 52 , was eine klare Unterscheidung von Personalinformationssystemen und spezifisch auf das Personalwesen

ausgerichteten Skill-Management-Systeme bei zunehmender Ausdifferenzierung eines Skill-

Management-Systems unmöglich bzw. auch unnötig macht 53 .

Ergänzend zu den oben benannten Aufgabenbereichen der verschiedenen Skill-

Management-Systeme wird in der Literatur noch der Vertrieb als ein spezifischer operativer

Geschäftsbereich aufgeführt 54 : Im Vertrieb wird der Aufgabenbereich eines Skill- Management-Systems in der schnellen Identifikation von Experten im Unternehmen

gesehen 55 . Die gefundenen Experten sollen dann zwecks Akquise eines Auftrages mögliche Lösungen mit den Kunden diskutieren. Des weiteren dienen Skill-Management-Systeme im

Vertrieb der Unterstützung der Angebotserstellung 56 . Eine Unterstützung des Vertriebs findet hier insofern statt, als die Vertriebsmitarbeiter im Rahmen der Angebotserstellung auf die

Profildatenbank des Skill-Management-Systems zugreifen, um sich ein Bild darüber zu

verschaffen, ob der Kundenauftrag mit den im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen

erfüllt werden kann.

Die in diesem Abschnitt identifizierten Aufgabenbereiche, die ein Skill-Management-System

in den benannten drei Anwendungsgebieten unterstützt, stellen die Hauptaufgabenbereiche

dar. Darüber hinaus werden in der Literatur noch weitere Aufgabenbereiche in einigen

Anwendungsgebieten genannt, die im Folgenden noch kürz erwähnt werden. Im Bereich des

Personalwesens sind dies die Nachfolgeplanung 57 und die Karriereplanung 58 . Im Rahmen der operativen Geschäftsbereiche der Mitarbeiter wäre die Unterstützung der Bildung von

52 Vgl. Schindler /Wissensmanagement in der Projektabwicklung 2000/ 192

53 Ein Anbieter eines PIS mit integrierten Skill-Komponenten ist die Firma Meta4 (www.meta4.de) Ein Überblick

über die Komponenten und Funktionalitäten der Software „Meta4Mind“ und eine Darstellung des Systems anhand eines Beispiels finden sich in Vogelsang /Computergestützte Personalarbeit mit Meta4Mind 1999/ 129 - 143

54 Vgl. Liao u.a. /Competence Knowledge Base System 1999/ URL siehe Literaturverzeichnis 55 Vgl. Liao u.a. /Competence Knowledge Base System 1999/ URL siehe Literaturverzeichnis 56 Vgl. Ballauf / IABG Mitarbeiterprofile 1997/ 69 57 Vgl. Hüneke; Zimmermann /Skill-Datenbanken 2000/ 53 58 Vgl. Cooke; Hendrickson; O’Connel/ Implementing a Knowledge and Skills Management System 1999/ 251;

vgl. Schindler /Wissensmanagement in der Projektabwicklung 2000/ 189

12

Communities of Practice und Expertennetzwerken als weitere Aufgabenbereiche des Skill-

Managements zu nennen 59 .

Abb. 2 Spektrum der Aufgabenbereiche des Skill-Managements in den verschiedenen

Anwendungsgebieten

Mit der Festlegung des funktionalen Schwerpunktes des Skill-Management-Konzeptes auf

das Personalwesen kann die Personalwirtschaftslehre als theoretische Bezugsrahmen bzw.

das Personalwesen als funktionaler Bezugsrahmen festgelegt werden. Die Aufgaben des

Personalwesens werden im folgenden Kapitel dargestellt

2.3. Die Aufgaben des Personalwesens als funktionaler Bezugsrahmen

„Eine Personalwirtschaftslehre macht Aussagen über den Einsatz von Personal in

Unternehmungen“ 60 . Organisatorisch manifestiert sich die Personalwirtschaftslehre in der

59 Vgl. Elbert /Skill-Management bei Bertelsmann mediaSystems 2001/ 2

13

Funktion des Personalwesens. Der Begriff „Personalwesen“ bezeichnet somit die

Organisationseinheit der Personalwirtschaft innerhalb eines Unternehmens 61 . Die Aufgaben des betrieblichen Personalwesens sind sehr umfangreich und eignen sich nur zum Teil für

eine Unterstützung durch eine Skill-Management-System. Die in Abb. 2 dargestellten Aufgabenbereiche werden bereits durch Skill-Management-Systeme oder ähnliche

computergestützte Systeme unterstützt. Diese Aufgabenbereiche lassen sich gemäß der

Terminologie der klassischen Personalplanungsaufgaben den Teilfunktionen

§ Personaleinsatzplanung,

§ Personalentwicklungsplanung

§ Personalbeschaffungsplanung und

§ Personalfreisetzungsplanung zuordnen (vgl. bzgl. der Zuordnung Abb. 3 in Kapitel 2.4). Diese Teilfunktionen mit

Ausnahme der Personalfreisetzungsplanung werden in diesem Kapitel dargestellt. Für die

Durchführung dieser Planungsaufgaben wird eine detaillierte Informationsbasis zum einen über die Kompetenzen der Mitarbeiter und zum anderen über die zukünftigen

Stellenanforderungen im Unternehmen benötigt. Diese Informationsbasis wird mittels

Methoden der

§ Personalbestandsplanung und

§ Personalbedarfsplanung realisiert und in ihren Grundzügen in diesem Kapitel vorgestellt. Weitere Aufgabenbereiche

des Personalwesens wie die betriebliche Sozialpolitik, die Personalpolitik und die Personalverwaltung, aber auch Planungsaufgaben wie die Personalkostenplanung und die

Personalfreisetzungsplanung werden nicht weiter behandelt 62 , da das Skill-Management diese Aufgaben größtenteils nicht unterstützen kann bzw. im Rahmen des Skill- Managements keine große Bedeutung aufweisen. Der personalwirtschaftliche

Aufgabenbereich „Mitarbeiterführung“ wird nicht in seiner gesamten Komplexität diskutiert.

Im Rahmen dieser Arbeit wird das Aufgabengebiet der „Mitarbeiterführung“ auf die Führungsinstrumente „Mitarbeitergespräch“ und „Mitarbeiterbeurteilung“ beschränkt, da

ausschließlich diese beiden Aspekte in Kapitel 5 noch Erwähnung finden. Beide

Führungsinstrumente zählen zu den sogenannten personalen Instrumenten der

Mitarbeiterführung 63 .

60 Drumm /Personalwirtschaftslehre 1995/ 7

61 Vgl. Jung /Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 1999/ 851

62 Vgl. bzgl. Erläuterungen zu den Aufgabenbereichen „betriebliche Sozialpolitik“, „Personalpolitik“,

„Personalverwaltung“, „Personalkostenplanung“ und „Personalfreisetzungsplanung“ die einschlägige Literatur:

Gaugler /Personalwesen 1993/ 3146 – 3152; Drumm /Personalwirtschaftslehre 1995/ Teil II Kapitel 2-6

63 Vgl. Drumm /Personalführung 1993/ 3310

14

Das zentrale Planungsobjekt der Personalbedarfsplanung bildet die betriebliche Stelle 64 . Die Personalbedarfsplanung stellt den Ausgangspunkt und das Kernstück einer jeden

Personalplanung dar, weil erst die genaue Kenntnis der Zahl und Art benötigter Mitarbeiter

es ermöglicht, dass Maßnahmen der Personalbeschaffung, des Personaleinsatzes, der

Personalentwicklung und der Personalfreisetzung geplant werden können 65 . „Die qualitative Personalbedarfsplanung legt fest, über welche Qualifikationen das Personal bis zum

Planungshorizont verfügen muss und zu welchen Stellentypen oder Personalkategorien

diese Qualifikationen gebündelt werden können“ 66 . Der qualitative Personalbedarf umschreibt also die Fähigkeiten und Kenntnisse (Kompetenzen), über die ein Mitarbeiter bei

seinem Einsatz verfügen soll und spiegelt so die Anforderungen der Stellenaufgaben wider 67 . Aufgrund der zumeist dynamischen wirtschaftlichen Umfeldbedingungen eines

Unternehmens ändern sich die Anforderungen an eine Stelle jedoch schnell, so dass sich

eine qualitative Personalbedarfsplanung als schwierig erweist 68 .

Das zentrale Planungsobjekt der Personalbestandsplanung bildet der einzelne Mitarbeiter. Gegenstand der qualitativen Personalbestandsplanung ist die inhaltliche und methodisch

differenzierte Erfassung von gegenwärtigen und zukünftigen Kenntnissen und Fähigkeiten

der vorhandenen Mitarbeiter 69 . Im Rahmen dieser Arbeit soll nur eine für das Skill- Management geeignete Methoden zur Identifikation der gegenwärtigen Kenntnisse und

Fähigkeiten der Mitarbeiter vorgestellt werden, da für die Erfassung zukünftiger Kenntnisse

und Fähigkeiten der Mitarbeiter ein Potentialprofil je Mitarbeiter erstellt werden müsste. Die

Potentiale eines Mitarbeiters werden jedoch zumeist über Potentialanalysen beispielsweise

in Form von Testverfahren abgeschätzt, was zu vielfältigen Problemen führt. Hauptsächlich

problematisch sind hier – neben methodischen Problemen der Testkonzeption – aus

Mitarbeiter-Sicht der Aspekt „Ergebnisakzeptanz“, da die Testergebnisse nur eine

Momentaufnahme darstellen und somit keine gesicherten Aussagen über strategische

Entwicklungspotentiale des Mitarbeiters machen können und Datenschutzaspekte, da

Testverfahren insbesondere soziale und personale Kompetenzen erfassen 70 . Würde die Möglichkeit der Darstellung eines Potentialprofils im Skill-Management-System umgesetzt,

müsste das System eine Funktionalität für die Erstellung von Trendprognosen beinhalten.

Aufgrund der geschilderten Probleme wird im Rahmen dieser Arbeit auf

64 „Unter Stelle versteht man in der Organisationstheorie eine Menge von Aufgaben, die einer Person auf Dauer

zur Erfüllung übertragen werden“ [Drumm /Personalwirtschaftslehre 1995/ 185]

65 Vgl. Jung /Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 1999/ 862

66 Drumm /Personalplanung 1992/ 1763

67 Vgl. Drumm /Personalwirtschaftslehre 1995/ 183

68 es sei hier angemerkt, dass sich schnell ändernde Umfeldbedingungen ebenfalls einen Einfluss auf die

quantitative Personalbedarfsplanung ausüben.

69 Vgl. Drumm /Personalwirtschaftslehre 1995/ 228

70 Vgl. Bühner /Personalmanagement 1994/ 134

15

Gestaltungsempfehlungen für die Erstellung eines Potentialprofils auf Basis eines Skill-

Management-Systems verzichtet.

Unter dem Begriff „Personaleinsatzplanung“ werden im Rahmen dieser Arbeit sowohl

Aspekte des Personaleinsatzes aus operativer Sicht (kurzfristiger Planungshorizont), als

auch Aspekte des Personaleinsatzes aus strategisch-taktischer Sicht (mittel- bis langfristiger

Planungshorizont) diskutiert. Der kurzfristig ausgelegte Personaleinsatz wird zumeist

dezentral von den Linienvorgesetzten der Mitarbeiter vorgenommen (Führungskraft mit

Personalverantwortung) 71 , da bei kurzfristiger Planung die Stellenstruktur unveränderlich

ist 72 . Die kurzfristigen Planungsaufgaben bestehen folglich in der Optimierung der

Stellenbesetzung 73 , was in der Theorie durch die Anwendung von linearen

Optimierungsverfahren wie Assignment-Modellen zu lösen versucht wird 74 . Die mittel- bis langfristige Personaleinsatzplanung hingegen wird von der Personalabteilung selbst

durchgeführt, da der mittel- bis langfristigen Personaleinsatzplanung eine

Gestaltungsaufgabe zukommt, deren Umsetzung nicht durch die Linienvorgesetzten geleistet

werden kann. „Gegenstand der Personaleinsatzplanung ist die optimale Zuordnung der in

der Unternehmung beschäftigten Mitarbeiter zu den einzelnen Stellen entsprechend den

quantitativen, qualitativen, zeitlichen und räumlichen Erfordernissen des

Leistungsprozesses“ 75 . Es gilt bei dem Personaleinsatz und der Personaleinsatzplanung sowohl unternehmens- als auch mitarbeiterbezogene Ziele zu berücksichtigen, um eine

möglichst effiziente Durchführung des Leistungserstellungsprozesses zu erreichen. Aus der

Unternehmensperspektive bedeutet dies vor allem nach einer optimalen Kosten-Leistungs-

Relation bei dem Personaleinsatz und der Personaleinsatzplanung zu streben 76 . Aus der Mitarbeiterperspektive bedeutet dies vor allem die Verwirklichung der individuellen Wünsche

und Interessen der Mitarbeiter. Hier sind neben der Mobilität die Aspekte Qualifikation und

Motivation der Mitarbeiter zu nennen 77 .

Wie auch schon bei der Personalbedarfsplanung ist bei der Personaleinsatzplanung zu

beachten, dass weder der Kompetenzen der Mitarbeiter, noch die Anforderungen der Stellen

im Unternehmen statisch sind, sondern im Zeitablauf der Veränderung unterliegen.

„Die Personalentwicklungsplanung bereitet den Vollzug der Personalentwicklung vor“ 78 und umfasst all diejenigen Maßnahmen, die der planmäßigen Erweiterung der fachlichen,

methodischen, sozialen und persönlichen Kompetenzen der Mitarbeiter im Hinblick auf

71 Vgl. Scholz /Personalmanagement 1993/ 341

72 Vgl. Bühner /Personalmanagement 1994/ 148 73 Vgl. Scholz /Personalmanagement 1993/ 341 74 Vgl. Moser /Assignment-Problem 1979/ 209 – 232 75 Jung /Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 1999/ 914 76 Vgl. Jung /Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 1999/ 914 77 Vgl. Drumm /Personalwirtschaftslehre 1995/ 299 78 Drumm /Personalwirtschaftslehre 1995/ 310

16

Organisations- und Individualziele dienen 79 . Somit versteht sich die Personalentwicklung analog zur Personaleinsatzplanung einerseits mitarbeiterorientiert (die persönlichen

Zielvorstellungen berücksichtigend) und andererseits unternehmensorientiert (die

ökonomischen Zielvorstellungen berücksichtigend) 80 . Ziel ist somit der Abbau von Kenntnis- und Fähigkeitsdefiziten der Mitarbeiter, die Erfüllung derer persönlicher Entwicklungsziele

und eine institutionelle Verstetigung des Lernens 81 . Um den Entwicklungsbedarf abschätzen

zu können, müssen Deckungslücken 82 identifiziert werden, die in einem

Entwicklungsbedarfsprofil münden 83 . Für die Ermittlung der Deckungslücke durch ein

Matching können zwei Ansätze gewählt werden 84 . Der „gegenwartsorientierte“ Ansatz prüft, ob und welcher Mangel bei der Leistungserstellung vorliegt, um dann später geeignete

Personalentwicklungsmaßnahmen zum Abbau dieses Mangels bestimmen zu können. Bei

dem „zukunftsorientierten“ Ansatz wird je zukünftigem Anforderungsmerkmal der Stelle die

Differenz zur gegenwärtigen Ausprägung des entsprechenden Kenntnis- oder

Fähigkeitsmerkmals gebildet.

„Ziel jeder Personalbeschaffungsplanung ist die rechtzeitige Bereitstellung von benötigtem

und geeignetem Personal aller Kategorien für die Erfüllung von Aufgaben vakanter Stellen“ 85 . Man unterscheidet grundsätzlich zwei Arten der Personalbeschaffung: die interne und die

externe Personalbeschaffung 86 . Beide Personalbeschaffungsarten werden unter einem langfristigen Entscheidungshorizont im Rahmen dieser Arbeit betrachtet, da kurzfristige

Personalbeschaffungsprobleme beispielsweise durch Personalleasing gelöst werden, was

nicht durch ein Skill-Management-System unterstützt wird.

79 Vgl. Bühner /Personalmanagement 1994/ 123

80 Vgl. Jung /Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 1999/ 894 81 Vgl. Drumm /Personalwirtschaftslehre 1995/ 310 82 Deckungslücken geben dabei je Mitarbeiter an, wie weit zukünftige Anforderungen im Tätigkeitsfeld von z.B.

heutigen Kenntnissen und Fähigkeiten abweichen [Vgl. Drumm /Personalwirtschaftslehre 1995/ 310]

83 Vgl. Bühner /Personalmanagement 1994/ 126 84 Vgl. Drumm /Personalwirtschaftslehre 1995/ 332 85 Drumm /Personalwirtschaftslehre 1995/ 267 86 Vgl. Jung /Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 1999/ 871

17

2.4. Schwerpunkt: Skill-Management im Personalwesen

Im Rahmen dieser Arbeit wird ein Schwerpunkt bei den in Kapitel 5 vorzunehmenden Gestaltungsempfehlungen für ein Skill-Management-Konzept auf das Anwendungsgebiet des Personalwesens gelegt (vgl. Abb. 3). Diese Schwerpunktsetzung erfolgt ebenfalls in der allgemeinen Literatur zum Skill-Management. Dort wird das Skill-Management vielfach in Zusammenhang mit softwarebasierten Konzepten zur Unterstützung der Personalarbeit

diskutiert 87 . Insbesondere werden dabei die günstigen Möglichkeiten der Unterstützung der dispositiven personalwirtschaftlichen Planungsaufgaben herausgestellt 88 : Dieser

Schwerpunktsetzung auf das Personalwesen, insbesondere auf die dispositiven Aufgaben des Personalwesens und der damit verbundenen Konkretisierung der Zwecksetzung für ein Skill-Management-System kommt eine maßgebliche, wenn nicht sogar die maßgebliche

Rolle für die Ausgestaltung einer Software zum Skill-Management zu 89 , da solch eine

Schwerpunktsetzung erst eine gezielte Gestaltungsempfehlung ermöglicht.

Der operative Tätigkeitsbereich der Mitarbeiter als Anwendungsgebiet mit dem Fokus auf Unterstützung des Wissenstransfers unter den Mitarbeitern wird hier in die Diskussion über ein Skill-Management-Konzept für das Personalwesen explizit miteinbezogen, da erstens mit der Entscheidung, auch den Mitarbeitern das Skill-Management-System zugänglich zu machen, Akzeptanz bei den Mitarbeiter im Unternehmen erzeugt wird (die Akzeptanz entsteht dadurch, dass die Mitarbeiter einen direkten Nutzen aus dem Gebrauch des Systems erzielen können, z.B. „schneller Problemlöser finden“) und zweitens sich die Wichtigkeit dieser Unterstützungsfunktion aus den Konsequenzen der freien unternehmensinternen Zugänglichkeit des Systems ergibt: Durch die Akzeptanz der Mitarbeiter wird das Tool aktiv genutzt. Somit kann schnell eine kritische Masse an Informationen im Skill-Management-System erzielt werden, was ja gerade Voraussetzung dafür ist, dass das Skill-Management-System überhaupt sinnvoll die dispositiven Aufgabengebiete des Personalwesens unterstützen kann. Darüber hinaus unterstützt die so gewonnene Akzeptanz des Systems die fortwährende Aktualität der Skill-Informationen in dem System.

Es ergeben sich folgende in Abb. 3 dargestellte Aufgabenbereiche, die durch das im Rahmen dieser Arbeit zu entwickelnde Skill-Management-Konzept zu unterstützen sind.

87 Vgl. beispielsweise Palass / Monitor Management 2000/ URL siehe Literaturverzeichnis; Vgl. Elbert /Skill-

Management bei Bertelsmann mediaSystems 2001/ 2; Vgl. Kreitmeier; Rady; Krauter /Potenzial von Skill-

Management-Systemen / 72; Vgl. Faix; Buchwald; Wetzler /Skill-Management 1991/ 12, 14, 49 – 51

88 Vgl. Faix; Buchwald; Wetzler /Skill-Management 1991/ 12, 14, 49 – 51

89 Vgl. Kreitmeier; Rady; Krauter /Potenzial von Skill-Management-Systemen/ URL siehe Literaturverzeichnis

18

Abb. 3 Für das zu entwickelnde Skill-Management-Konzept relevante Aufgabenbereiche

Das auf diesem Konzept basierende Skill-Management-System kann aufgrund der Schwerpunktlegung auf das Personalwesen auch als Personalplanungssystem bezeichnet werden.

Es lassen sich nun erste grundsätzliche Anforderungen an ein Skill-Management-System für das Personalwesen hinsichtlich seiner Aufgaben formulieren, die im folgenden Kapitel 3 zu konkretisieren und gemäß eines ganzheitlichen Ansatzes noch zu erweitern sind:

§ Ein Skill-Management-System muss eine detaillierte Informationsbasis über zukünftige Stellenanforderungen im Unternehmen enthalten, um die personalwirtschaftliche Aufgabe der Personalbedarfsplanung unterstützen zu können. Diese Anforderung wird in Kapitel

3.2.1 konkretisiert.

§ Ein Skill-Management-System muss eine detaillierte Informationsbasis nicht nur über die gegenwärtigen Stellenanforderungen im Unternehmen enthalten, sondern zusätzlich auch über die zukünftigen, um den Mitarbeitern eine eigenverantwortliche

19

Weiterbildungs- und Karriereplanung zu ermöglichen. Diese Anforderung wird in Kapitel

3.3 konkretisiert

§ Ein Skill-Management-System muss eine detaillierte Informationsbasis über die gegenwärtigen Kompetenzen der Mitarbeiter im Unternehmen enthalten, um die Personalbestandsplanung und den Wissenstransfer zwischen den Fachkräften im Unternehmen zu ermöglichen. Die Anforderung bzgl. der Personalbestandsplanung wird in Kapitel 3.2.2 konkretisiert. Die Anforderung bzgl. des Wissenstransfers wird in Kapitel

3.3.2 konkretisiert.

§ Ein Skill-Management-System muss einen Vergleich der gegenwärtigen Kompetenzen der Mitarbeiter mit den gegenwärtigen und zukünftigen Stellenanforderungen ermöglichen, damit die Personaleinsatzplanung, Personalentwicklungsplanung und auch Personalbeschaffungsplanung unterstützt werden kann. Diese Anforderung wird in Kapitel 3.3.1 konkretisiert.

20

3. Anforderungen an ein Skill-Management-Konzept

Die bisherigen Ausführungen haben die Notwendigkeit für Skill-Management auf

Veränderungen im Unternehmensumfeld und auf daraus resultierende innerbetriebliche

Anpassungsbemühungen aus Unternehmenssicht und Mitarbeitersicht zurückgeführt (Kapitel 1). In Kapitel 2 wurde das Personalwesen als funktionaler Bezugsrahmen für die in der

Literatur vorzufindenden Konzepte von Skill-Management-Systemen identifiziert und als

Hauptanwendungsgebiet für das Skill-Management in dieser Arbeit definiert. In den folgenden Abschnitten des Kapitels 3 werden nun die grundsätzlichen Anforderungen an ein

solches Skill-Management-System auf Basis der Literatur analysiert. Diese grundsätzlichen

Anforderungen dienen dann ergänzend zu den Ergebnissen der empirischen Untersuchung

als Informationsbasis für die in Kapitel 5 zu formulierenden Gestaltungsempfehlungen für ein Skill-Management-Konzept im Personalwesen.

3.1. Ein ganzheitlicher Ansatz als grundsätzliche Anforderung

3.1.1. Darstellung eines ganzheitlichen Ansatzes und Notwendigkeit für dessen

Anwendung

Aus Sicht der Organisationswissenschaft wird argumentiert, dass Organisationen als

komplexe Systeme zu verstehen sind, in denen vier untereinander verknüpfte Komponenten (Variablen) als Grundpfeiler dieser Systeme ausgemacht werden können. Diese sind nach

Auffassung von Leavitt „Task“, „Technology“, „Structure“ und “People (Actors)“ 90 . Diese vier Variablen sind insofern eng miteinander verknüpft, als eine Änderung der einen

Veränderungen der anderen hervorruft 91 . Aufgrund dieser engen Verknüpfung können die Variablen als globale Determinanten für organisationale Veränderungen interpretiert werden.

Die Anwendung eines solchen ganzheitlichen Konzeptes wird auch im Zusammenhang mit

der Gestaltung und Implementierung von computergestützten Informationssystemen gefordert, um den „multidimensionalen Kontext“ der jeweiligen Trägerorganisation, in die das

System eingebettet werden soll, angemessen berücksichtigen zu können 92 . In den Mittelpunkt der IS-Gestaltung rücken gemäß der Terminologie von Seibt die vier Komponenten

§ Aufgaben („Task“),

§ Technik („Technology“),

90 Vgl. Leavitt /Organizational Change 1965/ 1144

91 Vgl. Leavitt /Organizational Change 1965/ 1145

21

§ Struktur der Organisation („Structure“),

§ Mensch („People“) 93 .

Die Abstimmung dieser vier grundlegenden Komponenten ist nicht nur bereits ab dem Start

einer Informationssystem-Entwicklung in Gang zu setzen, sondern auch während der gesamten Systementwicklungsdauer und des gesamten System-Lebenszyklus bewusst und

aktiv zu verfolgen 94 .

Ein Skill-Management-System ist nach Maßgabe dieses Gestaltungsansatzes als ein ganzheitliches System zu konzipieren und in die individuelle Struktur eines Unternehmens

einzubetten.

3.1.2. Problem der Anwendung eines ganzheitlichen Ansatzes für die

Anforderungsanalyse

Die Anforderungsanalyse auf Basis eines ganzheitlichen Ansatzes gestaltete sich als schwierig, da das Thema Skill-Management in der Literatur bisher oft nur unter dem Fokus

„Anwendungsgebiete und Aufgabenbereiche des Skill-Managements“ diskutiert wird. Eine

Erörterung der Komponenten „Organisation“ und „Mensch“, sowie „Technik“ findet in der Literatur nur in sehr begrenztem Umfang statt. Dies ist nicht zuletzt darauf zurückzuführen,

dass Skill-Management noch ein sehr „junges“ Thema ist und Softwarekonzepte erst

allmählich entwickelt werden (vgl. Kapitel 1.1).

Aufgrund dieses Fokus auf die Anwendungsgebiete und Aufgabenbereiche des Skill- Managements lassen sich die Anforderungen an ein Skill-Management-Konzept auf Basis

der Informationen aus der Literatur hauptsächlich nur auf die Komponente „Aufgaben“

beziehen. Im Rahmen dieser Arbeit wird unter diese Komponente sowohl die Aufgaben der Konzeption eines Anforderungs- und Kompetenzkataloges als Entwicklungsaufgabe, als

auch die Aufgabe der Durchführung von Personalanalyse (Analyse der Datenbasis) als

Aufgabe während des Systembetriebs (vgl. Kapitel 3.3) subsumiert.

3.2. Konzeption eines Anforderungs- und Kompetenzkataloges

Ein Anforderungskatalog enthält in strukturierter Form die Gesamtheit der in den

Anforderungsprofilen enthaltenen Anforderungsmerkmale der einzelnen Stellen im

Unternehmen. Analog dazu bildet ein Kompetenzkatalog ebenfalls in strukturierter Form sämtliche im Unternehmen vorhandene Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter in Form

92 Vgl. Seibt /Informationssystem-Architekturen 1991/ 253

93 Vgl. Seibt /Informationssystem-Architekturen 1991/ 253

94 Vgl. Seibt /Informationssystem-Architekturen 1991/ 253

22

verschiedener Kompetenzarten ab. Aus dem Anforderungs- bzw. Kompetenzkatalog werden

die Anforderungs- bzw. Kompetenzprofile generiert. Anforderungsprofile stellen dabei die

Anforderungen der jeweiligen Stelle dar, Kompetenzprofile die Kompetenzen, über die ein

Mitarbeiter verfügt. Die Anforderungen an den Erstellungsprozess dieser Profile werden nun

dargestellt.

3.2.1. Erstellen von Anforderungsprofilen

Im Zentrum der Entwicklung eines Skill-Management-Systems steht die exakte Erfassung

bzw. Modellierung eines Arbeitsplatzes und seiner Anforderungen an die Person, die ihn

ausfüllt 95 . Anforderungen sind definiert als „die erforderliche Ausprägung eines

Verhaltensmerkmals eines Individuums in einem bestimmten Verhaltensbereich“ 96 . Die Erfassung der Arbeitsanforderungen ist deshalb so entscheidend, weil sie die

informatorische Basis für die Erstellung eines Anforderungskataloges und somit von

Anforderungsprofilen der Stellen darstellt.

Ausgangspunkt für die Herleitung von Arbeitsanforderungen, die eine Stelle an einen

Mitarbeiter (Stelleninhaber) stellt, können einerseits die Stellenbeschreibung (unter

Berücksichtigung des Stellen- und Organisationsplans) selbst sein 97 , andererseits

Informationen über die geschäftlichen Erfordernisse des Unternehmens 98 . Die Stellenbeschreibungen haben in diesem Anwendungszusammenhang den Nachteil,

dass sie – wenn sie überhaupt in den Unternehmen existieren – oft unausgereift und insofern

mangelhaft sind, als sie gegenwartsorientiert sind und somit nicht die zukünftigen

Anforderungen der Stelle zu erfassen vermögen 99 . Das Ableiten von Arbeitsanforderungen aus den geschäftlichen Erfordernissen kann hingegen gegenwartsorientiert und

zukunftsorientiert ablaufen 100 . Das direkte Ableiten von Arbeitsanforderungen aus den geschäftlichen Erfordernissen stößt jedoch in der betrieblichen Praxis ebenfalls auf

erhebliche Operationalisierungsprobleme. Diese Operationalisierungsprobleme äußern sich

zumeist dadurch, dass die Erfassung von Arbeitsanforderungen nur über „kombinatorische

Kleinstarbeit“ lösbar ist 101 : Da im Unternehmen eine Vielzahl unterschiedlicher Funktionen, für die Personen ausgewählt werden müssen, existiert, gibt es auch eine beinahe

95 Vgl. Huge /Skill-Management o.J./ URL siehe Literaturverzeichnis

96 Westhoff; Kluck: Psychologische Gutachten 1991/ 19 97 Vgl. Bühner /Personalmanagement 1994/ 129 98 Vgl. Franzen; Schoon /Kompetenzmanagement 2000/ 50 99 Vgl. Faix; Buchwalder; Wetzler /Skill-Management 1991/ 67 100 Vgl. Kreitmeier; Rady; Krauter /Potenzial von Skill-Management-Systemen/ URL siehe Literaturverzeichnis 101 Vgl. Faix; Buchwalder; Wetzler /Skill-Management 1991/ 67

23

unüberschaubare Vielzahl von Anforderungen, denen diese Personen genügen müssen 102 . Dieses Operationalisierungsproblem ist jedoch ein grundsätzliches Problem bei der

Erstellung eines Anforderungskataloges, das grundsätzlich auch bei der Erstellung von

Stellenanforderungsbeschreibungen auftritt, und liegt somit in der Natur der Sache.

Berücksichtigt man diesen Aspekt, kann folgende erste Anforderung an die Erstellung eines

Anforderungskataloges formuliert werden:

Die Erfassung dieser Anforderungen kann nun – wie bereits oben dargestellt – grundsätzlich

gegenwartsorientiert und zukunftsorientiert ablaufen. Die Prozessschritte zur Herleitung der

Anforderungen aus den zukünftigen geschäftlichen Erfordernissen ist Gegenstand der

qualitativen Personalbedarfsplanung, die die informatorischen Grundlage für

Personalplanungsentscheidungen liefet 103 . Die Prozessschritte der qualitativen Personalbedarfsplanung werden im Rahmen der Gestaltungsempfehlung für ein Skill-

Management-System im Personalwesen (vgl. Kapitel 5.1.1) näher dargestellt. Die

gegenwartsorientierte Erfassung der Arbeitsanforderungen ist zudem für die kurzfristige

Personaleinsatzentscheidung und für die Unterstützung des Wissenstransfers im

Unternehmen notwendig.

Eine berechtigte Kritik an dem gegenwartsorientierten Ansatz gründet sich auf die in Kapitel

1.1 dargelegte Tatsache, dass sich mit dem dynamischen Wandel im Unternehmensumfeld

auch die geschäftlichen Erfordernisse des Unternehmens sehr schnell ändern. Dies führt

dazu, dass die Gegenwartsorientierung schnell in eine Vergangenheitsorientierung hinüber

wechselt 104 . Dieser „Veralterungsprozess“ der Anforderungen wird zudem noch dadurch beschleunigt bzw. verstärkt, dass in der betrieblichen Praxis die neuen Anforderungen

aufgrund von Zeitdruck im Tagesgeschäft zumeist nicht in den Anforderungskatalog und

somit in die Anforderungsprofile des Skill-Management-Systems eingearbeitet werden (es

102 Vgl. Klöckner /Computerunterstützte Personalauswahl 1993/ 56

103 Vgl. bzgl. des Begriffs „Personalbedarfsplanung Kapitel 2.3

104 Vgl. o.V. /Kritik am Skill-Management o.J./ URL siehe Literaturverzeichnis

24

findet eine unzureichende Pflege des Systems statt) 105 . Insofern muss die Anforderung formuliert werden, dass die Datenbasis des Anforderungskatalogs im Skill-Management-

System regelmäßig gepflegt werden muss.

Nach dem Ableiten von gegenwärtigen und auch zukünftigen Anforderungen kann bereits ein

Anforderungskatalog erstellt werden. Eine Erstellung von Anforderungsprofilen ist jedoch noch nicht in vollem Umfang möglich, da die Anforderungen je Anforderungsprofil noch

bewertet werden müssen, damit ein differenziertes Anforderungsprofil für eine Stelle erstellt

werden kann. Berücksichtigt man die erforderliche Ausprägung der einzelnen

Anforderungsmerkmale einer Stelle, wird also eine Bewertung der jeweiligen Anforderungsmerkmale vorgenommen, so ergibt sich ein Profil, das als Anforderungsprofil

oder auch als Soll-Profil bezeichnet wird 106 . Eine Bewertung bedeutet in diesem Zusammenhang, dass ein Mindestwert für die Anforderungsausprägung definiert wird, der das Anforderungsniveau determiniert, dem der Mitarbeiter mindestens genügen muss, damit

er seine Aufgabe erfolgreich erfüllen kann 107 . Alternativ kann die Bewertung auch die

durchschnittlich zu erwartenden Normalanforderungen 108 , oder auch eine Wunschausprägung ausdrücken. Anforderungsprofile enthalten somit bewertete Informationen über alle konkreten Anforderungen, die von einem Stelleninhaber gefordert

werden 109 . Sämtliche bewertete Anforderungsmerkmale einer Stelle bilden den Anforderungsvektor dieser Stelle.

Bezüglich der grundsätzlichen Wahl der Bewertungsstufen und Bewertungsart sei auf die

Ausführungen zur Bewertung von Kompetenzmerkmalen in Kapitel 3.2.2 verwiesen, da die

Anforderungsbewertung in der Methodik identisch zu der für die Kompetenzbewertungen erfolgt.

105 Vgl. o.V. /Kritik am Skill-Management o.J./ URL siehe Literaturverzeichnis

106 Vgl. o.V. /Anforderungsprofile o.J./ URL siehe Literaturverzeichnis 107 Vgl. Franzen; Schoon /Kompetenzmanagement 2000/ 50 108 Vgl. o.V. /Einführung und Anwendung eines Skill-Management-Systems o.J./ URL siehe Literaturverzeichnis 109 Vgl. o.V. /Anforderungsprofile o.J./ URL siehe Literaturverzeichnis

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Abschließend sei noch auf eine letzte Anforderung an den Anforderungskatalog, nämlich auf

die Forderung nach Strukturgleichheit zu den Kompetenzen im Kompetenzkatalog,

hingewiesen. Die Anforderungen im Anforderungskatalog müssen in Form von

Kompetenzarten definiert werden, damit im Rahmen der Datenanalyse (vgl. Kapitel 3.3) ein Profilvergleich zwischen Anforderungs- und Kompetenzprofilen durchgeführt werden kann

(Matching, vgl. hierzu Kapitel 3.3.1). Die Strukturgleichheit umfasst sowohl die Definition und

Bezeichnung der einzelnen Kompetenzarten als auch deren mögliche Bewertungsstufen und Bewertungsbeschreibungen.

3.2.2. Erstellen von Kompetenzprofilen

Ein weiteres wesentliches Element eines Skill-Management-Systems ist das

Kompetenzprofil. Das Kompetenzprofil, das synonym auch als Fähigkeitsprofil,

Qualifikationsprofil oder Skillset bezeichnet wird 110 , stellt das Pendant zu den Anforderungsprofilen in einem Skill-Management-System dar. Es beinhaltet die bewerteten

Merkmale eines Mitarbeiters in Form von Fach- und Methodenkompetenzen. Die Erfassung

sozialer und personaler Kompetenzen in einem Kompetenzprofil wird aufgrund ihres sensiblen Charakters und der Subjektivität bei der Selbsteinschätzung von einigen Autoren

abgelehnt 111 .

Die Erfassung (Identifikation) und Bewertung der Kompetenzmerkmale in einem

Kompetenzprofil sollte als Self-Assessment erfolgen 112 . Mit dem Begriff „Self-Assessment“ wird eine selbstgesteuerte und fachlich übergreifende Standortbestimmung seiner Selbst

verstanden 113 . Self-Assessments beziehen sich dabei hauptsächlich auf die eigenen beruflichen Interessen, die Selbsteinschätzung beruflicher Stärken und

Entwicklungsbereiche sowie auf die Analyse der eigenen Kompetenzen 114 . In der betrieblichen Praxis gibt es Darstellungen, die die Nachteile eines Self-Assessments

110 Vgl. Böhm /Mitarbeiterprofile 1999/ 119

111 Vgl. Schindler /Wissensmanagement in der Projektabwicklung 2000/ 186

112 Vgl. Böhm /Mitarbeiterprofile 1999/ 122

113 Vgl. Hossiep; Paschen; Mühlhaus /Persönlichkeitstests 2000/ 255

114 Vgl. Hossiep; Paschen; Mühlhaus /Persönlichkeitstests 2000/ 257

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für die Erstellung eines Kompetenzprofils herausstellen. So stellte beispielsweise ein

Manager von Mobil fest: „when the oil company’s employees were asked to rate their own

skill levels, „experts were modest about their capabilities and neophytes 115 overstated

theirs“ 116 . Diese Bewertungsverzerrungen werden darauf zurückgeführt, dass Experten einen umfassenderen Überblick über ihr Wissensgebiet haben und dadurch in der Lage sind, im

Vergleich zu Neulingen ein differenzierteres (zutreffenderes) Urteil über ihre Fähigkeiten

abzugeben. Andere Darstellungen sehen das Problem, das aus der Subjektivität der

Bewertung resultiert, allerdings nicht. So stellt Schindler als ein Ergebnis seiner Studien fest,

dass es in einem Unternehmen, das seinen Mitarbeitern die eigenverantwortliche Pflege

ihrer Kompetenzen in dem Yellow-Pages-System erlaubte, zu einem als realistisch

empfundenen Abbild der Kompetenzen der Teilnehmer in den Yellow-Pages kam, da man

sich im Falle einer Überbewertung seiner Kompetenzen u.U. Anfragen durch Kollegen

ausgesetzt sah, die man nicht beantworten konnte. Nach einem mehrmonatigen Zyklus

entstand ein durch Vergleich mit den subjektiven Einschätzungen der Kollegen als realistisch

empfundenes Abbild der Kompetenzen der Teilnehmer 117 :

Eine weitere Anforderung an das Skill-Management-System ergibt sich aus der zuvor

genannten Anforderung des Self-Assessments: Damit die Mitarbeiter ihre Kompetenzen

bewerten können, muss im Skill-Management-System eine Kompetenz-

Bewertungsfunktionalität integriert sein. Schindler macht drei Strategien zur Bewertung von

Kompetenzen in einem Kompetenzprofil aus 118 . Die Bewertungsmethodik für die Mitarbeiter- Kompetenzen kann aufgrund der Forderung nach Strukturgleichheit zwischen den

Kompetenzen im Anforderungs- und Kompetenzkatalog (vgl. Anforderung 5 in Kapitel 3.2.1)

analog auf die Bewertungsmethodik für die in dem Anforderungskatalog aufgeführten

Kompetenzen übertragen werden. Diese drei Strategien lauten:

§ Ausdrücken von Kompetenzen über eine Quantifizierung, wie beispielsweise über eine numerische Rangskala (Bewertungsskala),

§ Ausdrücken von Kompetenzen über qualitativ-beschreibende Ausführungen,

§ Kombination dieser beiden Strategien (merkmalsspezifische Stufenumschreibung). Bei der Entscheidung für eine dieser Strategien ist neben dem Erhebungsaufwand, der bei

merkmalsspezifischen Stufenumschreibungen am höchsten ist, dem Grad der

Internationalität der in einem solchen System abgebildeten Mitarbeiter Rechnung zu tragen,

115 „neophytes“ = „novice“, „newcomer“

116 O.V. /People-Finder-Systems 1999/ URL im Literaturverzeichnis

117 Vgl. Schindler /Wissensmanagement in der Projektabwicklung 2000/ 190

27

da unterschiedliche kulturelle Hintergründe und abweichende datenschutzrechtliche

Rahmenbedingungen zu berücksichtigen sind 119 .

Findet eine Bewertungsskala Anwendung, muss eine Entscheidung über die Anzahl der

Rangstufen gefällt werden. Hierzu wird im Folgenden eine empirische Untersuchung

herangezogen, die u.a. die Spannbreiten der in den befragten Unternehmen zur

Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter eingesetzten Skalen zum Forschungsgegenstand hatte.

Diese empirische Untersuchung ergab, dass von 100 untersuchten Unternehmen

§ 50 eine „5-Stufen-Skala“ und

§ 23 eine „9-Stufen-Skala“ bevorzugten, wobei

§ die restlichen 27 Unternehmen die übrigen Stufungen in der Spannweite von 3 bis 20

aufwiesen 120 .

Bei einer hohen Skalenzahl (ab 9-Stufen-Skala) besteht die Gefahr, dass diese zu einer

bloßen Scheingenauigkeit führen kann, da die Mitarbeiter sich aufgrund der nur noch

marginalen Stufenunterschiede nicht genau einer Stufe zuordnen können 121 . Es liegt dann eine „feine Granularität“ der Bewertungsstufen vor. Außerdem sinkt bei einer zu feinen

Granularität der Informationsgehalt von Suchergebnissen, da nicht auszuschließen ist, dass

unterschiedliche Stufen die gleiche Fähigkeitsausprägung beschreiben 122 . Darüber hinaus entstehen aber auch Zuordnungsprobleme, wenn die Stufen zu grob gewählt werden

(„geringe Granularität“). In diesem Fall beurteilen viele Benutzer des Systems ihre

Kompetenzen auf der gleichen Stufe, obwohl diese signifikant voneinander abweichen

können.

Da viele Beurteiler dazu neigen, Werte des Durchschnittsbereichs bei einer

Fremdbeurteilung zu wählen 123 (die Beurteilenden sind beispielsweise sehr vorsichtig in ihrem Urteil oder möchten sich nicht festlegen), scheinen 3- bzw. 5-Stufen-Skalen für eine

Leistungsbeurteilung suboptimal zu sein. Somit wäre eine 7-Stufen-Skala zu empfehlen, die

außerhalb ihrer beiden Extrembereiche noch mit dem Intervall [3, 4, 5] ausreichend

Spielraum für ein differenzierendes Urteil zulässt 124 .

Da Anforderung 2 dieses Kapitels ein Self-Assessment im Rahmen des Skill-Managements

vorsieht, wäre eine 5-Stufen-Skala ausreichend, da die mit einer geringen Anzahl an

Beurteilungsstufen einhergehenden Beurteilungsverzerrungen (der Beurteiler wählt nur

Werte des Durchschnittsbereichs) bei einem Self-Assessment nicht auftreten. So haben

beispielsweise die Mitarbeiter der IBM Consulting Group in der Skill-Management-

118 Vgl. Schindler /Wissensmanagement in der Projektabwicklung 2000/ 188

119 Vgl. Schindler /Wissensmanagement in der Projektabwicklung 2000/ 188 120 Vgl. Gaugler /Leistungsbeurteilung 1978/ 124 121 Vgl. Crisand; Stephan /Personalbeurteilungssysteme 1994/ 70 122 Vgl. Deiters; Lucas; Weber /Management flexibler Teams 1999/ 18 123 „Tendenz zur Mitte“ [Vgl. Crisand; Stephan /Personalbeurteilungssysteme 1994/ 45] 124 Vgl. Crisand; Stephan /Personalbeurteilungssysteme 1994/ 70

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Komponente des Wissensmanagementsystems (ICM Asset Web) die Möglichkeit, ihre

Kompetenzen mittels einer 5-stufigen Nominalskala selbst zu bewerten 125 .

Da im Zeitverlauf durchaus neue Kenntnisse und Fähigkeiten ergänzt werden müssen, sei es

aufgrund neu erworbener Kompetenzen der Mitarbeiter beispielsweise durch

Fortbildungsmaßnahmen, oder durch organisatorische Änderungen, die zu neuen

Anforderungen an die Mitarbeiter führen, muss der Kompetenzkatalog erweiterbar sein 126 . Darüber hinaus muss aus den Kompetenzprofilen zwecks Aufschluss über die Aktualität der

Daten ersichtlich sein, wann das Profil zuletzt editiert wurde.

Eine weitere Anforderung an das Skill-Management-System ist die Dokumentation von

Interessen und Karriere- und Entwicklungswünschen der Mitarbeiter: Über die Suche in sogenannten Soll-Wissensprofilen, die diejenigen Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter

angeben, die die Mitarbeiter zukünftig gerne (weiter-)entwickeln möchten, können

Kandidaten, deren Soll-Wissensprofil mit dem Anforderungsprofil der zu besetzenden Stelle übereinstimmt, identifiziert werden und gezielt (qualifikationsorientiert) auf die Tätigkeiten in

dieser Stelle vorbereitet werden 127 . D.h. der Mitarbeiter würde entsprechend seiner Vorstellungen gefördert werden. Dieses Vorgehen ist insofern sinnvoll, als insbesondere das Berücksichtigen der Mitarbeiter-Interessen (Entwicklungswünsche) bei der

Personaleinsatzplanung einen wesentlichen Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter und

somit auf die Qualität der Arbeit ausübt 128 .

125 Vgl. Schindler /Wissensmanagement in der Projektabwicklung 2000/ 187

126 Vgl. Kreitmeier; Krauter /Hohe Schule des Skill-Managements 1998/ 94

127 Vgl. Schindler /Wissensmanagement in der Projektabwicklung 2000/ 186

29

3.3. Analysen der Datenbasis

Analysen der Datenbasis (Personalanalysen) werden durch eine Such- und

Auswertungsfunktionalität im Skill-Management-System realisiert. Die Such- und

Auswertungsfunktionalität in einem Skill-Management-System ist grundsätzlich so

auszugestalten, dass sie die Erledigung der verschiedenen Aufgabenbereiche der Benutzergruppen effizient unterstützen kann. Wie in Abb. 3 in Kapitel 2.4 dargestellt, soll ein

Fokus auf dem Anwendungsgebiet Personalwesen unter Berücksichtigung des operativen

Geschäftsbereichs des Unternehmens liegen. Insbesondere die Aufgabenbereiche „Personaleinsatzplanung“, „Personalentwicklungsplanung“ und „Wissenstransfer“ sind dabei

durch die Such- und Auswertungsfunktionalität zu unterstützen.

3.3.1. Such- und Auswertungsfunktionalität für das Personalwesen

Eine konkrete Methode zur Ermittlung des Personaleinsatzes auf kurzfristiger

Entscheidungsebene stellt die Profilvergleichsmethode dar. Dabei orientiert sich die Profilvergleichsmethode an bereits vorhandenen Datenbeständen, nämlich an den

Kompetenzprofilen sowie an den Anforderungsprofilen 129 . Durch einen Profilvergleich, synonym Matching, können dann Unter- bzw. Überdeckungen (sog. Skill-Gaps) und Entsprechungen in den einzelnen Merkmalsausprägungen (Kompetenzarten) festgestellt

werden. Eine „Unterdeckung“ bedeutet, dass der Mitarbeiter bzgl. einer Anforderung der

Stelle nicht die erforderliche Kompetenz besitzt. Kommt es zu einer „Überdeckung“, ist der

Mitarbeiter hinsichtlich einer Anforderung der Stelle überqualifiziert und könnte – sofern mehrere Überdeckungen auftreten – effizienter im Unternehmen eingesetzt werden.

Ein derartiges Aufdecken von Unter- bzw. Überdeckungen ist möglich, wenn die in den

Profilen beschriebenen Anforderungen (Soll-Profil der Stelle) bzw. Kenntnisse und Fähigkeiten (Ist-Profil des Mitarbeiters) merkmalsgleich erfasst worden sind (vgl. Kapitel

3.2.1 – Anforderung 5). Die Summe der Über- bzw. Unterdeckungen und Entsprechungen

der einzelnen Merkmalsausprägungen je Profilvergleich bildet dann im Kontext der

Personaleinsatzplanung einen Eignungswert 130 , der die Eignung eines Mitarbeiters für eine bestimmte Stelle darstellt. Die Darstellung aller Über-, bzw. Unterdeckungen und

Entsprechungen der einzelnen Merkmalsausprägungen in einem Kompetenzprofil stellen ein

128 Vgl. Deiters; Lucas; Weber /Management flexibler Teams 1999/ 31

129 Vgl. Scholz /Personalmanagement 1993/ 342

130 der Eignungswert eij gibt Auskunft darüber, wie geeignet ein Mitarbeiter i für die Stelle j ist. Der Eignungswert

eij ergibt sich also aus der Aggregation der sich durch einen Profilvergleich ergebenen Differenzen zwischen den

Merkmalsausprägungen des Fähigkeitsprofils und des Anforderungsprofils einer bestimmten Stelle (Stelle j). Das

Eignungsprofil e ist die Zusammenstellung von n Eignungswerten eines Mitarbeiters für n Stellen und wird auch

30

sogenanntes Eignungsprofil dar. Dieses Eignungsprofil ist die informatorische Basis für eine

konkrete Zuordnung von Mitarbeitern zu Stellen im Unternehmen und ermöglicht so die

Anwendung von linearen Optimierungsverfahren wie dem Job-Assignment-Verfahren 131 . Für die Personalentwicklungsplanung ist die Profilvergleichsmethode insofern ein sinnvolles Analyseinstrument, als es sogenannte Skill-Gaps zwischen den Anforderungen einer Stelle

und den Kompetenzen, über die ein Mitarbeiter verfügt, je Kompetenzart aufzeigen kann. Im

Kontext der Personalentwicklungsplanung ergibt sich dann ein Entwicklungsbedarfsprofil 132 .

Des weiteren sollte die Personalanalyse zukunftsorientiert und gegenwartsorientiert

durchführt werden können. Über einen zukunftsorientierten Soll-Ist-Vergleich können aufgrund der ermittelten Skill-Gaps Weiterbildungsbedarfe der Mitarbeiter erkannt und

gezielte Schulungsmaßnahmen geplant werden 133 .

Wird der oben beschriebene Soll-Ist-Vergleich auf gegenwärtige geschäftliche Anforderungen basiert, erfolgt ein gegenwartsorientierter Soll-Ist-Vergleich. In diesem Fall

geben die ermittelten Skill-Gaps – wie bereits oben beschrieben – Entscheidungshilfen bzgl.

des kurzfristigen Personaleinsatzes und zeigen – sofern die entsprechenden Stellen nicht mit

anderen Mitarbeitern besetzt werden können – dringenden Weiterbildungsbedarf bzw. Personalbeschaffungsbedarf auf.

Kritisch bzgl. der Anwendung der Profilvergleichsmethode ist anzumerken, dass diese die

grundsätzliche Anforderung der Berücksichtigung der (Entwicklungs- und Karriere-)

Wünsche und Interessen der Mitarbeiter nicht erfüllt 134 . Ein Profilvergleich muss nicht nur auf Basis von Fähigkeits- und Anforderungsprofilen erfolgen, sondern noch das Bedürfnisprofil

als Eignungsvektor bzw. n-elementiges Eignungsprofil bezeichnet [Vgl. Scholz /Personalmanagement 1993/ 342f.].

131 Vgl. Heinrich; Pils /Das Aufgabensystem von Personalinformationssystemen 1979/ 17 – 19 132 Vgl. Bühner /Personalmanagement 1994/ 126f.

133 Vgl. Kreitmeier; Rady; Krauter /Potenzial von Skill-Management-Sys temen/ URL siehe Literaturverzeichnis 134 Vgl. hierzu auch Kapitel 2.3 insbesondere die Ausführungen zur „Qualitativen Personaleinsatzplanung“ auf

Seite 16

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miteinbeziehen 135 . Hierfür wäre die Bereitstellung einer geeigneten Informationsbasis mit Anforderungs- und Fähigkeitsvektoren, sowie die eignungsmaximale Auswahl eines

zukünftigen Stelleninhabers mit Hilfe einer Entscheidungsregel oder eines

Entscheidungsmodells unter Beachtung sozialer und motivationaler Nebenbedingungen

erforderlich 136 . Diese sozialen und motivationalen Nebenbedingungen stellen die Intereressen und Entwicklungs- bzw. Karrierewünsche der Mitarbeiter dar, die

typischerweise in den Mitarbeitergesprächen erhoben werden 137 . Diese Mitarbeiter-Wünsche und -Interessen können im Rahmen des Skill-Managements in einem Bedürfnisprofil

dokumentiert werden 138 . Personalentscheidungen dürfen somit nicht allein die qualifikatorischen Aspekte, die in den Kompetenzprofilen des Skill-Management-Systems

hinterlegt sind, als Entscheidungsgrundlage verwenden, sondern müssen ebenfalls die

Intereressen und Entwicklungs- bzw. Karrierewünsche der Mitarbeiter berücksichtigen.

Daher sei hier nochmals auf Anforderung 5 in Kapitel 3.2.2 verwiesen.

Abb. 4 Darstellung der verschiedenen Profilarten in einem SMT und deren Ermittlungsmethoden

135 Vgl. Anforderung 5 in Kapitel 3.2.2

136 Vgl. Drumm /Personalwirtschaftslehre 1995/ 300

137 Vgl. Drumm /Personalwirtschaftslehre 1995/ 331

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Abb. 4 stellt zusammenfassend die verschiedenen Profilarten eines Skill-Management-

Systems mit den für ihre Ermittlung erforderlichen Informationsbasen und deren

Ermittlungsmethoden dar. Über diese Profilarten sollte ein Skill-Management-System verfügen, damit die Personaleinsatz- und Personalentwicklungsplanung durch eine Such-

und Auswertungsfunktionalität unterstützt werden kann.

Problematisch hinsichtlich der Arbeit mit Bedürfnisprofilen ist, dass sie nicht, wie bei einem

Anforderungs- und Fähigkeitsprofil möglich, in Messwerten ausgedrückt werden können, da

diesem Vorgehen bislang ungelöste methodische Probleme entgegenstehen

(Strukturgleichheit) 139 . Somit können die Ergebnisse der Bedürfnisanalyse nur als ergänzende Entscheidungsprämissen in den Personalzuordnungs- und

Weiterbildungsprozess einfließen. Siehe bzgl. eines pragmatischen Lösungsansatzes für

eine strukturierte Darstellung der Mitarbeiter-Interessen die Ausführungen zu der Gestaltungsempfehlung 5 in Kapitel 5.1.2!

3.3.2. Such- und Auswertungsfunktionalität für den operativen Geschäftsbereich

Die Such- und Auswertungsfunktionalität des Skill-Management-Systems für den operativen

Geschäftsbereich gestaltet sich sehr ähnlich zu der Such- und Auswertungsfunktionalität für

den Bereich des Personalwesens. Da Führungskräften mit Personalverantwortung die

Aufgabe der kurzfristigen Personaleinsatzplanung zukommt 140 , müssen diese im gleichen Umfang wie die Personalverantwortlichen auf die Such- und Auswertungsfunktionalität des

Skill-Management-Systems zugreifen können. In diesem Nutzungszusammenhang gelten somit die Anforderungen aus Kapitel 3.3.1 analog und werden daher hier nicht erneut

aufgeführt.

Die Fachkräfte, die das System für den Wissenstransfer nutzen, müssen vor allem die Möglichkeit haben, über die Such- und Auswertungsfunktionalität gezielt nach

Kompetenzträgern zu suchen. Insofern besteht die Notwendigkeit, eine weitere Funktionalität

in die Such- und Auswertungsfunktionalität des Skill-Management-Systems zu integrieren:

Für die Suche nach spezifischen Kompetenzträgern müssen aus dem Kompetenzkatalog frei wählbare Kompetenzarten in die Suchmaske eingeben werden können. Ein Profilvergleich

zwischen Kompetenzprofilen und Anforderungsprofilen ist in diesem

Nutzungszusammenhang nicht notwendig.

138 Vgl. Bühner /Personalmanagement 1994/ 126

139 Vgl. Marr; Stitzel /Personalwirtschaft 1979/ 324f.

140 Vgl. hierzu in Kapitel 2.3 die Ausführungen zur „Qualitativen Personaleinsatzplanung“ auf Seite 16

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