I  Inhaltsverzeichnis  

I  Inhaltsverzeichnis.  1

II  Abkürzungsverzeichnis.  2

1  Einleitung.  4

1.1  Feedback als Bestandteil einer Beurteilung.  4

1.2  Feedback als ein besonderer Typ der Personalbeurteilung.  4

2  Beurteilung und Rückmeldung als Bestandteile eines Feedbacksystems.  5

2.1  Arten und Methoden der Personalbeurteilung.  5

2.1.1  Arten von Beurteilungssystemen im Überblick.  5

2.1.2  Beurteilungsmethoden im Überblick  7

2.2  Feedback der Beurteilungssysteme.  8

2.2.1  Notwendigkeit der Institutionalisierung.  8

2.2.2  Feedback-/Rückmeldungsverfahren.  9

3  Feedbacksysteme  11

3.1  Top-Down Feedbacksysteme.  11

3.1.1  Ziele von Top-Down Feedbacksystemen.  11

3.1.2  Methoden und gängige Typen  

von  Top-Down Feedbacksystemen.  12

3.1.3  Zusammenfassung.  12

3.2  Vertikale Feedbacksysteme.  12

3.2.1  Ziele von vertikalen Feedbacksystemen.  13

3.2.2  Methoden und gängige Typen  

von  vertikalen Feedbacksystemen.  13

3.2.3  Zusammenfassung.  14

3.3  Bottom-Up Feedbacksysteme.  14

3.3.1  Ziele von Bottom-Up Feedbacksystemen.  14

3.3.2  Methoden und gängige Typen  

von  Bottom-Up Feedbacksystemen.  15

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3.3.3 Zusammenfassung.............................................................................................15

3.4 Das 360°- Feedback..........................................................................................................16 3.4.1 Ziele von 360°-Feedback...............................................................................16 3.4.2 Methoden und gängige Typen

von 360°-Feedback............................................................................................17 3.4.3 Zusammenfassung.............................................................................................17

4 Fazit.......................................................................................................................................................18

5 Literaturverzeichnis...................................................................................................................19

II Abkürzungsverzeichnis

a.a.O. am angeführten Ort Aufl. Auflage bzw. beziehungsweise ca. circa d.h. das heißt f. (die) folgende ff. (die) fortfolgenden ggf. gegebenenfalls Hrsg. Herausgeber o.J. ohne Jahresangabe o.V. ohne Verfasserangabe MbO Management by Objectives S. Seite s. siehe sog. so genannte u.a. unter anderem Verl. Verlag Vgl. Vergleiche z.B. zum Beispiel

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1 Einleitung

Die Beurteilung und das Feedbackgeben gehört zum natürlichen Verhalten von Menschen. Das Ergebnis wird dem Anderen fast immer mehr oder weniger explizit zurückgemeldet. Beurteilung von Personal und Feedback werden zweckmäßig eingesetzt. Von besonderem Interesse sind die institutionalisierten Formen der Personalbeurteilung und des Feedbacks. Solche liegen vor, wenn sie absichtlich als Instrumente des Personalmanagements eingesetzt werden.

1.1 Feedback als Bestandteil einer Beurteilung

In der unternehmerischen Praxis werden Beschäftigte eines Unternehmens in unterschiedlichen Zeitabständen und aus unterschiedlichen Gründen beurteilt. Je nach Zweck werden die Ergebnisse unterschiedlichen Personen mitgeteilt. Eine der Personen kann der Betroffene selbst sein, Art und Weise wie dies erfolgt kann sich von Fall zu Fall unterscheiden. Dem Betroffenen können die Beurteilungsergebnisse auch vorenthalten bleiben. In der Zeit der Humanisierung der Arbeitswelt werden diese aber meistens explizit mitgeteilt. In solchem Fall kann man über Rückmeldung oder Feedback sprechen. Ein Feedback in diesem Sinne kann jedoch unterschiedlich erfolgen. Es kann sich auf die Aushändigung eines Referenzbriefes oder des Beurteilungsbogens beschränken oder aber auch persönlich im Rahmen eines Gespräches, oder während eines Workshops erfolgen. Feedback als explizite Mitteilung des Beurteilungsergebnisses stellt also einen Bestandteil eines Beurteilungsgespräches dar, wobei diese Phase der Durchführung der Beurteilung von besonderer Bedeutung für die Entwicklung der betroffenen Person ist. Die zielgerichtete Arbeit an eigenen Schwächen und Potentialen, setzt ihre Kenntnis voraus.

1.2 Feedback als ein besonderer Typ der Personalbeurteilung

Feedback kann als ein Bestandteil einer Personalbeurteilung betrachtet werden. Zugleich ist festzustellen, dass manche Beurteilungssysteme als „Feedback“ bezeichnet werden. Nach einer genaueren Betrachtung fällt auf, dass mit der klassischen Personalbeurteilung und den als „Feedback“ genannten Verfahren unterschiedliche Ziele verfolgt werden. Mit der Personalbeurteilung kann eine ganze Reihe von unterschiedlichen Zielen verfolgt werden. ^{1 2} Unter anderem

¹ Vgl. Schuler, H. (1991) S. 14.

² Vgl. Breisig, T. (2001) S. 49ff.

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können sie in „harte“ und „weiche“ Ziele unterteilt werden. ³ Die „harten“ Ziele sind eng mit der Personalpolitik verbunden. Die „weichen“ stehen demgegenüber im engen Zusammenhang mit der Personalführung und -entwicklung. Zu den „harten“ Zielen gehören:

• Die Vorbereitung und Fundierung personalpolitischer Entscheidungen im Rahmen der Personalplanung und -einsatzes • und die Entgeltdifferenzierung. Zu den „weichen“ Zielen gehören demgegenüber: • Die Entwicklung, Förderung sowie Motivation des Beschäftigten; • Die Verbesserung und Pflege der Kommunikation, der Kooperation und des Arbeitsklimas.

Im Verlauf der Jahre hat man festgestellt, dass die Verfolgung der „weichen“ und „harten“ Ziele mit einer und derselben Beurteilung schlecht realisierbar ist. Für die Realisierung der „harten“ Ziele ist die Vergleichbarkeit und weitgehende Objektivität der Ergebnisse unausweichlich. In solchem Fall muss der Beurteilende wie ein Richter für ein gerechtes Urteil sorgen. Die Qualität und Quantität der Leistung muss objektiv beurteilt werden. Falls es nach solch einer Beurteilung zu einem Feedback kommt, wird es zu keinem offenen Austausch kommen. Die Förderung der Kommunikation und Kooperation ist in solch einem Gespräch eher ausgeschlossen. Das Fällen und Mitteilen eines richterlichen Urteils ist für die Verfolgung der „weichen“ Ziele daher nicht geeignet. Um Mitarbeiter zu motivieren, sie in die Entscheidung über ihren weiteren Entwicklungsprozess zu involvieren und die Kommunikation und Kooperation zu fördern, ist eine andere Art von Beurteilung und Feedback nötig. ⁴ Bei der Berücksichtigung der Einschätzungsergebnisse muss der Beurteiler als ein wohlwollender, aufbauender Förderer von dem Betroffenen wahrgenommen werden. Nur in solchem Fall kommt es zu einem offenen Austausch, welches für die Verfolgung der „weichen“ Ziele unausweichlich ist. Beurteilung als ein Instrument der Personalführung und -entwicklung soll also anders gestaltet werden als ein Instrument der Personalpolitik. Aus dieser Erkenntnis resultiert die Unterscheidung zwischen zwei Gruppen von

³ Vgl. Breisig, T. (2001) S. 55.

⁴ Vgl. Jung, H. (1999) S. 731.

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Beurteilungssystemen; der klassischen Beurteilung und dem Feedback. Mit der klassischen Beurteilung werden in erster Linie „harte“ Ziele verfolgt. Beurteilungssysteme, mit welchen „weiche“ Ziele angestrebt werden, werden als Feedback bezeichnet. Beim Feedback in diesem Sinne ist es nicht so wichtig, dass ein objektives Urteil gefällt wird. Es ist viel wichtiger, dass der Betroffene erfährt, wie seine Leistung und sein Verhalten von den anderen wahrgenommen wird. Das Ergebnis der Beurteilung wird als subjektiv betrachtet und kann miteinander diskutiert werden. Über das Feedback soll der Betroffene zu weiterer Entwicklung und zur Leistungserhöhung angespornt werden.

2 Beurteilung und Rückmeldung als Bestandteile eines Feedbacksystems Bei Feedbacksystemen handelt es sich um einen besonderen Typ von Personalbeurteilung, welcher in erster Linie den Zwecken der Personalentwicklung und -führung dient.

2.1 Arten und Methoden der Personalbeurteilung

Die Beurteilung der Beschäftigten kann auf unterschiedliche Art und Weisen durchgeführt werden. Sie kann auch auf unterschiedliche Aspekte bezogen sein. Da es von der Form der Beurteilung stark abhängt, welche Ziele mit ihr verfolgt werden können, sind Arten und Methoden differenziert zu betrachten. 2.1.1 Arten von Beurteilungsverfahren im Überblick Bei der Leistungsbeurteilung werden Leistung und Verhalten des Mitarbeiters beurteilt. ⁵ Bei der Beurteilung müssen beide Komponenten berücksichtigt werden. Dies betrifft auch die Beurteilung des Verhaltens. Hier ist zwischen Art und Weise der Realisierung der Aufgabe und dem Verhalten des Betroffenen gegenüber Personen aus seinem Arbeitsumfeld zu differenzieren. Die Beurteilung der Leistung, im Sinne des Arbeitsergebnisses und des Verhaltens, kann sich an einer die Aufgabe betreffenden Norm, oder aber an einem mit dem Mitarbeiter vereinbarten Ziel orientieren. Zielorientierte Verfahren werden, durch die steigende Popularität des MbO, immer häufiger eingesetzt. ⁶ Einflussfaktoren auf das Leistungsniveau wie die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft als auch betriebsinterne und -externe Einflussgrößen sind zu berücksichtigen.

⁵ Vgl. Berthel, J. (2000) S. 135.

⁶ Vgl. Bröckermann, R. (2003) S. 315.

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