Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis.  3

1.  Einleitung.  4

2.  Situativer Ansatz.  4

2.1  Einordnung des situativen Ansatzes.  4-5

2.2  Entwicklung des situativen Ansatzes.  5-6

2.2.1  Pragmatische Grundrichtung.  6-7

2.2.2  Analytische Grundrichtung.  7

2.3  Der erweiterte situative Ansatz.  7-11

2.4  Kritik.  11-12

3.  Abgrenzung des situativen Ansatzes zur Principal-  

Agent  -Theorie.  12

3.1  Grundlagen der Principal-Agent-Theorie.  12-14

3.2  Theorien im Vergleich.  14-17

4.  Schlusswort.  17-18

Literaturverzeichnis.   19

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Abkürzungsverzeichnis

bzw. beziehungsweise d.h. das heißt f folgende (Seite) ff fortfolgende (Seiten) i.d.R. in der Regel i.S. im Sinne i.S.v. im Sinne von S. Seite s.o. siehe oben sog. sogenannte u.a. und andere u.a. unter anderem usw. und so weiter vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel

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1. Einleitung

Im Rahmen dieser Arbeit sollen zwei Theorien vorgestellt und gegeneinander abgegrenzt werden. Die erste Theorie, die in der Organisationsforschung zur Erklärung der Unterschiede in den Organisationsstrukturen eingesetzt wird, ist die Kontingenz-Theorie (Contingency Approach). Diese Bezeichnung wurde von englischen Autoren eingeführt. Im deutschsprachigen Raum hat sich die Bezeichnung „Situativer Ansatz“ durchgesetzt, so dass beide Begriffe synonym verwendet werden können. ¹ In dieser Arbeit wird die Bezeichnung „Situativer Ansatz“ verwendet. Die zweite Theorie, die hier kurz vorgestellt wird, ist die Principal-Agent-Theorie. Diese Theorie beschäftigt sich mit der optimalen Vertragsgestaltung zwecks Beseitigung bestehender Informationsasymmetrie und Interessenkonflikte zwischen dem Prinzipal und dem Agent.

2. Situativer Ansatz

2.1 Einordnung des situativen Ansatzes

Der situative Ansatz wurde in den 60er Jahren aus der Kritik an älteren Organisationstheorien, wie z.B. Bürokratieansatz, entwickelt. Als wesentliche Merkmale des Bürokratieansatzes gelten: Kompetenzgliederung, Regelge-bundenheit, Aktenmäßigkeit. Die Vertreter dieser Theorie gingen von einer Vorstellung aus, die Organisationen mit einheitlichen Merkmalen, die gleich stark ausgeprägt sind, beschreiben zu können. Doch die Untersuchungen haben gezeigt, dass zwischen den formalen Strukturen verschiedener Organisationen erhebliche Unterschiede bestehen. Nach diesen empirischen Befunden stellte sich die Frage nach der Ursache für diese Unterschiede. Daraus wurde ein neuer Ansatz entwickelt, der davon ausging, dass die Strukturen von Organisationen von ihren individuellen Bedingungen (situativen Faktoren) abhängen. Daher

¹ Vgl. Welge, M. K., Unternehmungsführung, Band 2: Organisation, Stuttgart 1987, S. 76f.

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kommt die Bezeichnung „Situativer Ansatz“. Wichtig ist, dass der situative Ansatz keine eigentliche Theorie darstellt. Es ist vielmehr ein konkretes Forschungsdesign, der eine Sammlung von Faktoren, die strukturelle Unterschiede erklären können, beinhaltet. ² Der situative Ansatz ist in die Klassifikation der „modernen interdisziplinären“ Ansätze einzuordnen. ³ So gehören die grundlegenden Annahmen, auf dem dieser Ansatz basiert, zu den Annahmen der Neoklassik (Individualität, Rationalität u.a.).

Die Forschungsrichtung des situativen Ansatzes wurde nicht nur in England und in Deutschland verfolgt, sondern auch in Finnland, Kanada, USA, Japan u.a. In der heutigen Zeit hat dieser Ansatz an seiner Relevanz nichts verloren und ist sogar dominierend in der Organisationslehre. 4

2.2 Entwicklung des situativen Ansatzes

Im Laufe der Organisationsforschung haben sich zwei Forschungsrichtungen herauskristallisiert. Zum einen wird die situative Denkweise genannt, die auf der inhaltlichen Betrachtungsweise basiert und von der Annahme ausgeht, „...daß Unterschiede zwischen realen Organisationsstrukturen auf Unterschiede in den Situationen zurückzuführen sind, in denen sich die jeweiligen Organisationen befinden.“ ⁵ Zum anderen wird auf die Vergleichende Organisa-tionsforschung (comparative organizational analysis) verwiesen, die die methodische Vorgehensweise betrachtet, bei der für eine große Anzahl von Organisationen Struktur- und Situationsmerkmale empirisch erfasst und deren Ausprägungen miteinander verglichen werden.

² Vgl. Kieser, A./Kubicek, H., Organisationstheorie, Band 2, Stuttgart 1978, S. 105f.

³ Vgl. Döpke, U., Strategisches Marketing-Controllership, Frankfurt am Main -Bern -New York 1986,

S. 114f.

⁴ Vgl. Welge, M. K., Unternehmungsführung, Band 2: Organisation, Stuttgart 1987, S. 78.

⁵ Welge, M. K., Unternehmungsführung, Band 2: Organisation, Stuttgart 1987, S. 76ff.

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Die beiden Forschungsrichtungen werden miteinander kombiniert, um Unterschiede in den Organisationsstrukturen feststellen und methodisch durch vergleichende Analyse erklären zu können. ⁶ In der Literatur werden diese als pragmatische und analytische Grundrichtungen bezeichnet. Beide Grundrichtungen beschreiben weitgehend dieselben Merkmale der Organisationsstruktur, dieselben Situations-faktoren und dieselben Forschungsmethoden, dennoch handelt es sich um zwei deutlich zu unterscheidende Richtungen aufgrund der Unterschiede „...in den verfolgten Erkenntniszielen,... in den Interpretationen der empirischen Befunde und in den daraus gezogenen Schlussfolgerungen..“ 7

2.2.1 Pragmatische Grundrichtung

Die pragmatische Grundrichtung orientiert sich an dem technologischen Wissenschaftsziel und will Empfehlungen für die situationsgerechte Gestaltung von Organisationen liefern. Hier werden praktische Gestaltungsprobleme definiert und rationale Problemlösungen gesucht. Es wird also in einer Organisation ein bestimmtes Gestaltungsziel mittels geeigneter Strukturalternative verfolgt. Die situative Betrachtungsweise geht von der Annahme aus, dass die tatsächlich eintretenden Wirkungen (bestimmte Verhaltensweisen der Unternehmens-mitglieder) einer angestrebten Strukturform situationsbedingt sind, d.h., dass die gleiche Strukturalternative in unterschiedlichen Situationen verschiedene Wirkungen aufweist. Die Situation wird hier als eine Restriktion für Gestaltungsmaßnahmen verstanden. Wenn in einer konkreten Situation festgestellt wird, dass die erwartete Wirkung von der angestrebten abweicht, dann wird davon ausgegangen, dass dies an einer nicht situationsgerechten Organisationsstruktur liegt. Um das zu

⁶ Vgl. Welge, M. K., Unternehmungsführung, Band 2: Organisation, Stuttgart 1987, S. 76ff.

⁷ Vgl. Welge, M. K., Unternehmungsführung, Band 2: Organisation, Stuttgart 1987, S. 78.

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