Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Markt- und unternehmensbezogene Motive der Internationalisierung  

Abbildung  2: Typologisierung von Dienstleistungsangeboten  

Abbildung  3: Typologisierung internationaler Dienstleistungen  

Abbildung  4: Integration der externen und internen Kundenorientierung  

Abbildung  5: Übersicht ausgewählter Ziele des Internen Marketings  

Abbildung  6: Strategische Alternativen des internationalen Dienstleitungsverkehrs  

Abbildung  7: Kontinuum zwischen Standardisierung und Differenzierung zur  

Positionierung  der eigenen Dienstleistung.  

Abbildung  8: Dienstleistungsmerkmale und Markteintrittsstrategien vor dem  

Hintergrund  des S/D-Paradigmas.  

Abbildung  9: Mitarbeiterbezogenes Zufriedenheits-Bedeutungs-Diagramm anhand  

des  Beispiels interkulturell agierenden Kontaktpersonals  

von  Dienstleistern.  

Abbildung  10: Systematische Erfolgskontrolle des Internen Marketings.  

Abbildung  11: Managementprozess eines Internationalen Internen Marketings  

Abbildung  12: Ausgewählte Anforderungen an ein effektives Internes Marketing.  

II

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   II

Abk  ürzungsverzeichnis.  III

1.  Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit.  1

2.  Grundlagen und theoretische Fundierung des internationalen Marketings  

sowie  des Dienstleistungsmarketings.  3

2.1  Internationales Marketing  3

2.1.1  Internationalisierungsprozess und Besonderheiten eines  

internationalen  Marketingmanagements  3

2.1.2  Motive und Barrieren für Internationalisierungsvorhaben.  6

2.2  Dienstleistungen und Dienstleistungsmarketing  8

2.2.1  Begrifflichkeiten und konstitutive Elemente.  8

2.2.2  Typologisierung von Dienstleistungsangeboten  10

2.2.3  Kunden-Mitarbeiter-Interaktion: Zentrale Einflussvariablen auf  

die  Qualität der angebotenen Dienstleistung.  13

2.2.4  Internationale Wettbewerbsfähigkeit: Dienstleistungserstellung als  

Kernaufgabe  einer erfolgreichen Marktleistung  15

2.3  Zwischenergebnis und weiteres Vorgehen.  18

3.  Begriff, Konzept und Implikationen eines (Internationalen)  

Internen  Marketings  19

3.1  Kunden- und Mitarbeiterorientierung als konstitutive Perspektiven eines  

Internen  Marketings  19

3.1.1  Unternehmensweite Kundenorientierung als Erfolgsfaktor  19

3.1.2  Relevanz des „internen Kunden“ - Mitarbeiterorientierung.  22

3.1.2.1  Grundlagen und Implikationen interner  

Kunden  -Lieferanten-Beziehungen  22

3.1.2.2  Stellenwert der Mitarbeiter und der Personalpolitik  25

3.1.2.3  Grenzen der Mitarbeiterorientierung.  28

3.1.3  Begriff, Ziele und Aufgaben eines (personalorientierten) Internen  

Marketings  : Ein integratives Verständnis  29

3.2  Internationale Dimension des Internen Marketings  36

4.  Statusbericht und Einflussgrößen der Internationalisierung von  

Dienstleistungsangeboten.   38

4.1  Dienstleistungen in internationalen Märkten  38

4.1.1  Internationaler Dienstleistungs“handel“  39

4.1.2  Stand und Formen der Internationalisierung von Dienstleistern.  40

4.2  Determinanten der Internationalisierung von Dienstleistungsangeboten.  42

4.2.1  Fokus Kultur: Standardisierung vs. Lokalisierung von  

Dienstleistungen  im internationalen Kontext.  43

4.2.1.1  Das S/D-Paradigma: ein kurzer Überblick.  43

4.2.1.2  Begriff, Konzepte und Besonderheiten der Kultur.  46

4.2.1.3  Konsequenzen für den Adaptationsgrad der Dienstleister  50

4.2.2  Sonstige Determinanten für internationale Dienstleistungen.  53

4.3  Zusammenfassung und Schlussfolgerungen  56

5.  Management des Internen Marketings im Zuge der Internationalisierung  

von  Dienstleistungsangeboten  58

5.1  Erläuterung der grundlegenden Problematik bei Planung und Umsetzung  

eines  Internationalisierungsvorhabens  59

5.2  Grundlegende Schritte des Internen Marketings internationaler Dienstleister  60

5.2.1  Situationsanalyse der internen Kunden  61

5.2.2  Planung der internen Kundenorientierung  63

5.2.3  Implementierung eines Internationalen Internen Marketings:  

Probleme  und Lösungsvorschläge.  65

5.2.3.1  Management der Kommunikationsflüsse zur Durchsetzung  

  überzeugter interner Kooperation.  66

5.2.3.2  Gestaltungsansätze auf organisatorisch-struktureller Ebene  

zur  Etablierung des Internationalen Internen Marketings  69

5.2.3.3  Integration von Marketing und Personal: Kultur- und  

mitarbeitersensible  Ansätze.  72

5.2.4  Zielkontrolle  76

5.2.5  Zusammenfassung.  77

6.  Internes Marketing als Erfolgsfaktor: Rück- und Ausblick  79

Literaturverzeichnis   IV

1. Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Triebkräfte wie Globalisierung oder Deregulierung ¹ sowie die sowohl im nationalen als auch im internationalen Kontext gestiegene Wettbewerbsintensität zwingen Dienstleistungs- aber auch Sachgüterunternehmen ² dazu, sich durch hochwertige Serviceleistungen und eine absolute Kundenorientierung zu profilieren. ³ Während sich aus diesem Grund die Forschungsrichtung des Dienstleistungsmarketings in den letzten Jahren an zunehmender Aufmerksamkeit erfreut, wurde das internationale Marketing von Dienstleistungen, welches heute als eines der zukunftsträchtigen Forschungsgebiete innerhalb der Betriebswirtschaftslehre eingestuft wird, innerhalb der wissenschaftlichen Diskussion vernachlässigt. Erst seit wenigen Jahren finden sich aufgrund spezifischer Problemstellungen im internationalen Kontext verstärkt Bemühungen, auf dem Feld des internationalen Dienstleistungsmarketings neue Erkenntnisse zu sammeln. ⁴ Die bis dahin in diesem Kontext praktizierte Ignoranz gegenüber den Dienstleistungsbesonderheiten steht der Bedeutungszunahme des Servicesektors unserer Gesellschaft völlig konträr gegenüber. Dienstleistungen nehmen im gesamten Welthandel eine zunehmend dominantere Stellung ein, haben im nationalen wie auch internationalen Wettbewerb differenzierenden Charakter und können so zum erhofften wirtschaftlichen Erfolg beitragen. ⁵ Folglich sind Internationalisierungsprozesse nicht nur bei Sachgüterherstellern zu beobachten, sondern es entstehen bereits globale Dienstleistungsmärkte und -branchen. Typische Dienstleistungsunternehmen wie Beratungsgesellschaften oder Werbeagenturen haben lange Zeit ihre Kunden im nationalen Terrain gesucht, während viele von ihnen nun im Zuge der Globalisierung ihre Leistungen weltweit anbieten. Branchen wie die der beratenden Berufe sehen sich dabei neuen herausfordernden Aufgaben der Internationalisierung gegenüber. Man kann sogar so weit gehen zu behaupten, dass vor allem die Welle der Internationalisierung dazu führt, dass Dienstleistungsunternehmen vor dem „(…) größten Wettbewerb ihrer Geschichte“ ⁶ stehen. ⁷ Dieser Wettbewerb lässt die Forderung nach Strategien und Maßnahmen entstehen, die internationale Dienstleistungsunternehmen unter Einbezug ihres wertvollen Humanka- ¹ vgl.vertiefend Bruhn, M./Meffert, H., 1998, S. 4

² Im Verlauf der Arbeit werden die Begriffe „Unternehmung“ und „Unternehmen“ synonym verwendet.

³ vgl. Simon, H., 1988, S. 469; Engelhardt, W.H. et al., 1993, S. 395; Bruhn, M./Meffert, H., 1998, S.

3f.; Reckenfelderbäumer, M., 2001a, S. 4; Meffert, H./Bruhn, M., 2003, S. V

⁴ vgl. Stauss, B., 1994, S. 10; Meffert, H./Bruhn, M., 1997, S. VII; Perlitz, M., 2000, S. 352-353; Bruhn,

M., 2002b, S. 407

⁵ vgl. Schulze, H.S., 1992, S. 13; Meurer, C., 1993, S. 2f.; Scharitzer, D., 1994, S. 17-20; Meffert,

H./Bruhn, M., 2003, S. 683

⁶ Mayer, W./Jährling, D., 1999, S. 62

⁷ vgl. George, W.R., 1977, S. 86; Hermanns, A./Wißmeier, U.K., 1998, S. 537; Mayer, W./Jährling, D.,

1999, S. 62; Meffert, H., 2000, S. 504; Wißmeier, U.K., 2003, S. 301

1

pitals entwickeln müssen, um deren internationale Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. Da unternehmensinterne ⁸ Faktoren wie Mitarbeiter für eine erfolgreiche Bewältigung der Internationalisierung von zentraler Bedeutung sein können, ist auch deren Steuerung von hoher Relevanz. Folglich sollte das Konzept des Internen Marketings eine verstärkte Aufmerksamkeit erfahren, da es über eine planmäßige Gestaltung interner Austauschbeziehungen maßgeblich dazu beiträgt, die absatzmarktbezogenen Zwecke der Unternehmung unter dem Stern der Kundenorientierung zu erreichen. Ziel ist die Sicherstellung der kunden- und marktgerichteten Ziele durch alle Mitarbeiter der Unternehmung. 9

Anliegen dieser Arbeit ist es, die grundsätzlichen Schwierigkeiten der Internationalisierung von Dienstleistungsangeboten darzustellen, die Anknüpfungspunkte für das Konzept des Internen Marketings herauszuarbeiten sowie die damit verbundenen Implikationen für dessen Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle vor dem Hintergrund eines internationalen Kontextes zu strukturieren und zu analysieren. Da sich die Theorie bislang nicht genauer mit den Besonderheiten des Internationalen Internen Marketings auseinandergesetzt hat, liegt es nun nahe, konzeptionell einen Schritt in diese Richtung zu gehen. Der Schwerpunkt liegt während der gesamten Untersuchung auf personen-und interaktionsdominanten Dienstleistungstypen, denn gerade hierbei sind wesentliche Implikationen für ein internationales Dienstleistungsmanagement erkennbar, die die Notwendigkeit eines Internen Marketings begründen und rechtfertigen.

Die folgende Arbeit gliedert sich neben den eben aufgeführten einführenden Worten in fünf weitere Kapitel. Im anschließenden Kapitel 2 steht zunächst das Interesse im Mittelpunkt, dem Leser die grundlegenden Begrifflichkeiten, Theorien und Motive eines international orientierten Dienstleistungsmarketings näher zu bringen. Angesichts der hohen Bedeutung des Konzepts für den Fortgang der Arbeit, nimmt das darauf folgende Kapitel 3 eine zentrale Stellung innerhalb der Ausführungen ein, indem es die Eckpfeiler, Inhalte und Aufgaben des Internen Marketings darstellt. Parallel dazu werden durch die Konkretisierung eines Internationalen Internen Marketings erste Ansätze deutlich, die Implikationen für die Internationalisierung von Dienstleistungsangeboten bereits erahnen lassen. Um diese schließlich zu präzisieren, befasst sich das vierte Kapitel mit

⁸ vgl. Reckenfelderbäumer, M., 2001a, S. 4f.

⁹ vgl. Schulze, H.S., 1992, S. 5; Belz, C. et al., 2005, S. 275; Reckenfelderbäumer, M./Kim, S.-S., 2005,

S. 297

2

dem Phänomen der internationalen Dienstleistung. Hierbei werden neben einem kurzen Überblick über den Stand der Internationalisierung von Dienstleistungsunternehmen vor allem die wesentlichen Determinanten herausgearbeitet, die es bei der Internationalisierung von Dienstleistungsangeboten zu berücksichtigen gilt. Eine besondere Bedeutung nimmt hierbei die „Kultur“ ein. Das fünfte Kapitel dieser Arbeit widmet sich vorwiegend der Analyse, Planung, Implementierung und Kontrolle eines Internationalen Internen Marketings von Dienstleistungsunternehmungen. Im Rahmen dieser Ausführungen wird versucht, eine Synthese aus Ansätzen für ein nationales Internes Marketing sowie aus international orientierten Umsetzungsvorschlägen zu schaffen. Das sechste Kapitel rundet schließlich die Ausführungen ab. Inhaltlich wird hier zum einen das Konzept des Internen Marketings rückblickend als Erfolgsfaktor internationaler Dienstleistungsunternehmen bestätigt, zum anderen wird ein kurzer Ausblick für zukünftige Entwicklungen gegeben.

2. Grundlagen und theoretische Fundierung des internationalen Marketings

sowie des Dienstleistungsmarketings

2.1 Internationales Marketing

Die folgenden Abschnitte 2.1.1 sowie 2.1.2 sollen dem Leser die ersten Grundlagen zur Thematik der Internationalität erläutern und dabei unter anderem auf fördernde, aber auch auf hemmende Einflussfaktoren eingehen, denen Unternehmen sich im Rahmen der Internationalisierung ihrer Geschäftstätigkeiten gegenüber sehen.

2.1.1 Internationalisierungsprozess und Besonderheiten eines

internationalen Marketingmanagements

Insbesondere aufgrund des herrschenden internationalen Wettbewerbdrucks hat sich für viele Unternehmen die Bedeutung der Internationalisierung verstärkt. Aus diesem Grund stellen Fragen der Internationalisierung immer wieder ein beliebtes Diskussionsthema innerhalb der wissenschaftlichen Literatur der Betriebswirtschaft dar. ¹⁰ Stichworte wie „Fusion“ oder „Akquisition“ deuten darauf hin, dass die Wettbewerbskraft heutiger Unternehmen vor allem auf den Weltmärkten bestimmt wird. Form und Grad ¹¹ der Internationalisierung erfordern daher spezifische Methoden und Strategien eines inter-

¹⁰ vgl. Hübner, C.C., 1996, S. 1f.; Belz, C., 1998, S. 401-444; Perlitz, M., 2000, S. 21

¹¹ vgl. vertiefend Meurer, C., 1993, S. 60-67; Mößlang, A., 1995, S. 25; Müller, S./Kornmeier, M., 2002,

S. 102-117

3

nationalen Marketingmanagements. ¹² Aus diesem Grund sollen im Folgenden sowohl Grundlagen auf dem Gebiet der Internationalisierung als auch zur Thematik des internationalen Marketingmanagements geschaffen werden. Wichtig ist, dass die dargelegten Interpretationen nicht explizit auf Dienstleistungsunternehmen zugeschnitten sind. Vielmehr gelten sie als allgemeine Basis, vor deren Hintergrund die vorliegende Arbeit die Internationalisierung von Dienstleistungsunternehmen beleuchten möchte. Eine zentrale Frage ist sicherlich, wann überhaupt von Internationalisierung gesprochen werden kann. Trotz der vielen dazu entwickelten Abgrenzungskriterien ¹³ kann man feststellen, dass es hierzu in der Literatur ebenso wenig eine einheitliche Auffassung gibt wie zum Begriff der internationalen Unternehmung ¹⁴ . Man ist sich jedoch darüber einig, dass eine Unternehmung international tätig ist, wenn sie einen nicht unerheblichen Teil ¹⁵ ihrer Wertschöpfung auf ausländischen Märkten erzielt. ¹⁶ Obwohl es in der Literatur eine Vielzahl so genannter „Stufenmodelle“ gibt ¹⁷ , verläuft die Internationalisierung, ähnlich wie auch die Wahl entsprechender Internationalisierungsstrategien ¹⁸ , bei jeder Unternehmung anders ab. „Stufen“ werden übersprungen oder erscheinen auf-grund der Charakteristika des Unternehmens gar nicht realistisch (bspw. Lizenzvergaben bei Beratungsunternehmen). ¹⁹ Hinsichtlich der Internationalisierung von Dienstleis-tungsorganisationen gilt zu bemerken, dass diese zu mehr Fehlern neigen, weil sie im Gegensatz zu Sachgüterherstellern die praktischen Probleme in dem jeweiligen Gast-land meist erst „on-the-job“ kennen lernen. 20

Bezogen auf Dienstleistungen liegt nun durch die Verbindung des Produktions- und Konsumtionsprozesses sowie durch die zusätzlich noch stattfindende Integration des externen Faktors immer ein Marketingprozess vor. Aus diesem Grund wird der Schwerpunkt der Betrachtungen zum internationalen Management insbesondere vor dem Hin-tergrund eines internationalen Marketingmanagements behandelt. 21

¹² vgl. Meurer, C., 1993, S. 36; Belz, C., 1998, S. 401; Mennicken, C., 2000, S. 1

¹³ vgl. vertiefend Kutschker, M., 1999b, S. 104-106; Kutscher, M./Schmid, S., 2004, S. 251-331

¹⁴ vgl. vertiefend Kutschker, M., 1999b, S. 110-115; Müller, S./Kornmeier, M., 2002, S. 88-97

¹⁵ Statt der Zuhilfenahme einer quantitativ basierten Definition wählen Autoren wie Perlitz oder Mößlang

eine qualitative Annäherung. Vgl. Perlitz, M., 2000, S. 10f.; Mößlang, A., 1995, S. 22f.

¹⁶ vgl. Meurer, C., 1993, S. 39; Mößlang, A., 1995, S. 22; Kutschker, M., 1999a, S. 3; Kutschker, M.,

1999b, S. 103-105; Müller, S./Kornmeier, M., 2002, S. 99; Macharzina, K., 2003, S. 13f.; Wißmeier,

U.K., 2003, S. 303; Kutschker, M./Schmid, S., 2004, S. 236-246

¹⁷ vgl. vertiefend Dülfer, E., 2001, S. 126-130; Homburg, C./Krohmer, H., 2003, S. 929-932

¹⁸ vgl. vertiefend Dülfer, E., 2001, S. 133-144; Mößlang, A., 1995, S. 26-28; Berndt, R./Cansier, A.,

2003, S. 332-341; Müller, S./Kornmeier, M., 2002, S. 118-138

¹⁹ vgl. Mößlang, A., 1995, S. 23f.; Hübner, C.C., 1996, S. 36-40; Müller, S./Kornmeier, M., 2002, S. 98

²⁰ vgl. Grönross, C., 1990, S. 265-266

²¹ vgl. Hermanns, A./Wismeier, U.K., 1998, S. 547

4

Auch wenn das internationale Marketingmanagement in quantitativer Hinsicht bereits weit entwickelt ist, so bestehen zu dessen Begrifflichkeiten und Inhalten noch unterschiedliche Ansichten. ²² Um nicht noch mehr Verwirrung in die Definitionsdiskussion hineinzutragen, soll hier eine Definition gewählt werden, die mehrheitlich in der Literatur akzeptiert und zudem in der Realität internationaler Unternehmenstätigkeiten weitgehend integriert ist: „Internationales Marketing umfasst die Analyse, Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die Bedingungen und Anforderungen der aktuellen und potentiellen internationalen Märkte bzw. des Weltmarktes ausgerichteten Unternehmensaktivitäten, unabhängig von der gewählten Form des Auslandsengagements.“ ²³ Als anspruchsvolle Aufgaben gelten die Punkte Koordination, lokale Adaptation sowie weltweite Gestaltung. Sie sind immer wieder Schwerpunkt zahlreicher Studien ²⁴ auf diesem Gebiet. ²⁵ Eine Vielzahl der Autoren ²⁶ stellen bei ihren Definitionen nur auf die unterschiedliche Anzahl der bearbeiteten Ländermärkte als differenzierendes Kriterium gegenüber dem nationalen Marketing ab und indizieren damit eine unterschiedslose Übernahme des konzeptionellen Bezugsrahmens des nationalen Marketings für internationale Probleme. ²⁷ Dies wird im Laufe der Arbeit noch begründend widerlegt werden. Wenn man weiter der Sichtweise folgt, dass unter Marketing nicht nur die bloße betriebliche Funktion, sondern insbesondere eine marktorientierte Unternehmensführung ²⁸ zu verstehen ist, die alle Unternehmensbereiche tangiert, so sollte man statt „nur“ von internationalem Marketing vielmehr von internationalem Marketingmanagement sprechen. 29

Zu den Besonderheiten des internationalen Marketingmanagements seien kurz einige wesentliche Punkte erwähnt. Neben der Bearbeitung von mindestens zwei Ländermärkten und der damit einhergehenden höheren Komplexität des Unternehmensumfeldes, führen insbesondere Informationsunsicherheiten ³⁰ und Koordinationsnotwendigkeiten dazu, dass ein erweitertes und strategisch ausgerichtetes Marketing erforderlich wird. Aus diesem Grund findet man zahlreiche Modelle zu den strategischen Grundorientie-

²² vgl.Hübner, C.C., 1996, S. 29

²³ Mennicken, C., 2000, S. 16

²⁴ vgl. vertiefend Belz, C., 2002, S. 162-181

²⁵ vgl. Belz, C., 2002, S. 161

²⁶ vgl. vertiefend Meurer, C., 1993, S. 39-40; Meffert, H./Bolz, J., 1994, S. 24; Berndt, R./Cansier, A.,

2003, S. 327

²⁷ vgl. Mennicken, C., 2000, S. 15f.

²⁸ vgl. Hübner, C.C., 1996, S. 30

²⁹ vgl. Belz, C., 2002, S. 242-243; Berndt, R. et al., 2003, S. 6; Breuer, W./Gürtler, M., 2003, S. 7

³⁰ vgl. vertiefend Müller, S./Gelbrich, K., 2004, S. 180

5

rungen im internationalen Marketingmanagement, wie bspw. das EPRG-Konzept ³¹ nach Perlmutter. ³² Konzeptionelle, methodische und organisationsstrukturelle Problemfelder ³³ öffnen sich und gestalten die Internationalisierung als Herausforderung ³⁴ für ein internationales Marketingmanagement. 35

2.1.2 Motive und Barrieren für Internationalisierungsvorhaben

Im Zusammenhang mit der Internationalisierung stellt man sich schnell die Frage nach den Push- oder Pullfaktoren ³⁶ , die (Dienstleistungs-)Unternehmen zu einer internationalen Ausrichtung ihrer Aktivitäten bewegen. Interessant sind aber auch mögliche Hindernisse, auf die die Unternehmungen dabei treffen könnten. Unterschiedliche Gegebenheiten auf den verschiedenen Ländermärkten sorgen dafür, dass Komplexität und Unsicherheit auf internationaler Ebene ungleich größer sind als im nationalen Kontext. Der Unternehmenserfolg hängt nicht nur von der richtigen Einschätzung der Chancen auf internationaler Ebene ab, sondern auch von der Identifizierung, Bewertung, Steuerung und Bewältigung von Risiken der Internationalisierung. Grundsätzlich gilt, dass ein Dienstleistungsunternehmen sich vor der Internationalisierung darüber im Klaren sein muss, dass dieser Prozess eine Veränderung der geschäftlichen und leistungsmäßigen Anforderungen zur Folge hat. Alle Unternehmensbereiche sind davon betroffen. Zudem ist Internationalisierung immer umweltbezogen. Die damit einhergehende systematische Berücksichtigung der Umwelt gilt als Kernproblem eines internationalen Managements und stellt für viele Unternehmen die wesentliche Barriere eines erfolgreichen Internationalisierungsvorhabens dar. 37

Systematisierungen der Triebkräfte ³⁸ der Internationalisierung ³⁹ aus Sicht der Unternehmung wie bspw. von Kutschker und Schmid ⁴⁰ stellen nur ein Beispiel für die ausgiebige Behandlung dieser intern- sowie externbezogenen Ziele dar. Daneben gibt es, neben umfangreichen theoretischen Ansätzen ⁴¹ , auch zahlreiche empirische Untersu-

³¹ vgl.vertiefend Müller, S./Kornmeier, M., 2002, S. 317-338

³² vgl. Mennicken, C., 2000, S. 1f.; Homburg, C./Krohmer, H., 2003, S. 905f.

³³ vgl. vertiefend Homburg, C./Krohmer, H., 2003, S. 906-908

³⁴ vgl. Meffert, H./Bolz, J., 1994, S. 28

³⁵ vgl. Meurer, C., 1993, S. 41; Mennicken, C., 2000, S. 16-17; Berndt, R. et al., 2003, S. 6

³⁶ vgl. Hübner, C.C., 1996, S. 76

³⁷ vgl. Benölken, H./Greipel, P., 1990, S. 43; Mennicken, C., 2000, S. 1; Dülfer, E., 2001, S. 144-147

³⁸ Die Begriffe „Anreiz“, „Triebkraft“ oder „Motiv“ werden synonym verwendet, auch wenn Definitionen

aufzeigen, dass sie nicht dasselbe zum Ausdruck bringen. Vgl. vertiefend Hübner, C.C., 1996, S. 75-80

³⁹ Die beiden Autoren sprechen von „Globalisierung“, meinen aber damit eine Spezialform der Internati-

onalisierung. Vgl. vertiefend Kutschker, M./Schmid, S., 2004, S. 153-176

⁴⁰ vgl. vertiefend Mößlang, A., 1995, S. 89-97; Kutschker, M./Schmid, S., 2004, S. 192f.

⁴¹ vgl. vertiefend Mößlang, A., 1995, S. 167-209; Dülfer, E., 2001, S. 103-108; Homburg, C./Krohmer,

H., 2003. S. 914f.

6

chungen ⁴² , die identifizieren konnten, welche Motive den Unternehmungen besonders wichtig sind. Die Motive der Internationalisierung sind dabei trotz einiger gegensätzlicher Aussagen in der Literatur branchenabhängig. ⁴³ Auch wenn im Regelfall mehrere Motive gleichzeitig die Entscheidung prägen, gelten absatzmarktorientierte und zunehmend auch Kostensenkungsziele als besonders gewichtig. ⁴⁴ Weitere markt- aber auch unternehmensbezogene Gründe für eine zunehmend internationale Orientierung der Geschäftstätigkeiten von Dienstleistungsanbietern lassen sich grafisch festhalten (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Markt- und unternehmensbezogene Motive der Internationalisierung Quelle: Eigene Darstellung

Ohne damit dem Kriterium der Vollständigkeit genügen oder auf alle Punkte eingehen zu können ⁴⁵ , sollen dennoch zwei Aspekte kurz erläutert werden. Zum einen ist die oft propagierte Zunahme der kulturellen Homogenisierung mit Vorsicht auszusprechen. Es darf höchstens von einer „Tendenz zur Homogenisierung“ gesprochen werden. Kulturelle Unterschiede sind noch beträchtlich und haben dementsprechend bedeutende Implikationen für die Internationalisierung von Dienstleistungsangeboten. Betrachtet man zum anderen das Geschäft eines Dienstleisters von der Seite der Kundenanforderungen her, so bedingen Kunden mit internationalen Anforderungen eine Internationalität des

⁴² vgl. vertiefend Hermanns, A./Wißmeier, U.K., 1998, S. 538f.; Dülfer, E., 2001, S. 108-119

⁴³ vgl. Hübner, C.C., 1996, S. 80-83; Hermanns, A./Wißmeier, U.K., 1998, S. 538; Meffert, H., 2000, S.

513

⁴⁴ vgl. vertiefend Hübner, C.C., 1996, S. 114-120; Scherm, E./Süß, S., 2001, S. 4-6; Berndt, R. et al.,

2003, S. 9; Hübner, C.C., 1996, S. 114-120

⁴⁵ vgl. vertiefend Bruhn, M., 2002b, S. 408f.; Meffert, H./Bruhn, M., 2003, S. 683-688

7

Anbieters. Als beliebtes Beispiel gelten Unternehmensberatungen wie McKinsey. Sie müssen international präsent sein, um für ihre in der Regel international agierenden Kunden die entsprechenden Leistungen erbringen zu können. 46

2.2 Dienstleistungen und Dienstleistungsmarketing

Dieses Kapitel verfolgt die Darstellung vom Allgemeinen zum Spezifischen, d.h., dass zunächst die wichtigsten begrifflichen Grundlagen zu Dienstleistungen geschaffen werden, um anschließend Besonderheiten und Implikationen hervorzuheben, die im Verlauf der vorliegenden Arbeit immer wieder beleuchtet und aufgegriffen werden.

2.2.1 Begrifflichkeiten und konstitutive Elemente

Nachdem die Bedeutung der Dienstleistungen in unserer Gesellschaft bereits umrissen wurde, sollen Dienstleistungen nun begrifflich gefasst werden. Dies ist Voraussetzung für eine nähere Beleuchtung und Anwendung eines Dienstleistungsmarketings sowie für das Erreichen damit verfolgter Ziele. Aufgrund der Vielfältigkeit und Heterogenität von Dienstleistungen, wurde bereits eine Vielzahl an Versuchen unternommen, Dienstleistungen zu definieren und somit von Sachleistungen abzugrenzen. Jedoch kann man bis heute wohl nicht von einer eindeutigen Definition ausgehen, die eine solche Abgrenzung trennscharf zu realisieren vermag. ⁴⁷ Im Rahmen dieses Abschnitts geht es vielmehr darum, die wesentlichen Besonderheiten von Dienstleistungen vor dem Hinter-grund der Internationalisierung herauszustellen.

Dienstleistungen werden zum einen aus einer institutionellen Sichtweise ⁴⁸ heraus für volkswirtschaftliche Erkenntnisse definiert und abgegrenzt. Dieser Ansatz dient jedoch vor allem dazu, sich Bedeutungsverschiebungen des Dienstleistungssektors vor Augen zu führen, ist ansonsten aus wissenschaftlicher Sicht doch mit einer Reihe an Problemen ⁴⁹ verbunden. Was für die Betriebswirtschaft jedoch viel interessanter ist, ist die funktionale Betrachtungsweise von Dienstleistungen. Dazu bedient man sich so genannter konstitutiver Merkmale. Zu diesen Merkmalen gehören primär die Immaterialität von Dienstleistungen sowie die notwendige Integration des externen Faktors ⁵⁰ in die

⁴⁶ vgl. Schulze, H.S., 1992, S. 32-34; Wißmeier, U.K., 2003, S. 304f.

⁴⁷ vgl. vertiefend Grönroos, C., 1984, S. 19-22; Corsten, H., 1985, S. 172-186; Grönroos, C., 1990, S. 25-

28; Schulze, H.S., 1992, S. 40-43; Engelhardt W.H. et al., 1993, S. 398-404; Meurer, C., 1993, S. 9-11;

Scharitzer, D., 1994, S. 21-36; Stauss, B., 1996, Sp. 318-326; Grund, M., 1998, S. 20-23

⁴⁸ vgl. vertiefend Hentschel, B., 1992, S. 12-19; Meffert, H./Bruhn, M., 1997, S. 9-17

⁴⁹ vgl. vertiefend Engelhardt, W.H. et al., 1993, S. 395f.; Kleinaltenkamp, M., 1998, S. 32f.

⁵⁰ vgl. vertiefend Engelhardt, W.H., 1990, S. 280f.; Schulze, H.S., 1992, S. 47f.; Corsten, H., 1998, S. 80-

84

8

Dienstleistungserstellung. ⁵¹ Ebenfalls zu nennen ist die Nichtlagerfähigkeit, die sich allerdings vor dem Hintergrund erweiteter Definitionen ebenso wie weitere Charakteristika (z.B. Nichttransportfähigkeit) relativiert. ⁵² Diese Merkmale erschließen sich aus den drei in der betriebswirtschaftlichen Literatur grundlegenden Definitionsansätzen für Dienstleistungen. ⁵³ Eine Möglichkeit bilden die potenzialorientierten Dienstleistungsdefinitionen, bei denen Dienstleistungen als das Potenzial eines Anbieters definiert werden, die Leistung beim Nachfrager der Dienstleistung zu erbringen. Die zweite Gruppe der Definitionen ist prozessorientiert und bezieht sich auf den Vorgang der Dienstleistungserstellung. Dieser dient der Bedarfsdeckung dritter Personen und ist durch die Simultaneität von Produktion und Konsum geprägt. Die dritte Kategorie der Dienstleistungsdefinitionen zeichnet sich schließlich durch eine Ergebnisorientierung aus. Demnach sind Dienstleistungen das immaterielle Ergebnis von Dienstleistungserstellungsprozessen. Wichtig ist hierbei, dass im Gegensatz zu Sachleistungen, der Kunde in die Leistungserstellung mit einwirkt. Da allerdings eine isolierte Betrachtung dieser Definitionen ungenügend erscheint, um Dienstleistungen begrifflich zu fassen, geben Meffert und Bruhn eine Kombination dieser Leistungsdimensionen an. ⁵⁴ Demnach sind Dienstleistungen „(…) selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung (…) und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten (…) verbunden sind (Potentialorientierung). Interne (…) und externe Faktoren (…) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren (…) nutzenstiftende Wirkungen (…) zu erzielen (Ergebnisorientierung).“ ⁵⁵ Im Vordergrund dieser Arbeit stehen vor allem personendominante Dienstleistungen, die man auch als bilaterale personenbezogene Dienstleistungen in der Literatur wiederfindet ⁵⁶ . Korpiun bezeichnet sie als„(…) solche Leistungen (..), die unter Rückgriff auf primär menschliche Leistungsfähigkeiten an Menschen mit dem Ziel erbracht werden, an ihnen gewollte Änderungen zu bewirken oder bestimmte Zustände zu erhalten.“ 57

⁵¹ vgl. Mößlang, A., 1995, S. 15-21; Corsten, H., 1998, S. 79f.; Meffert, H., 2000, S. 505-507

⁵² vgl. Grönroos, C., 1990, S. 28-30; Meurer, C., 1993, S. 11f.; Hummel, M., 1998, S. 55; Bruhn, M.,

2000, S. 23-25; Perlitz, M., 2000, S. 353-356

⁵³ vgl. Meffert, H., 1998, S. 959f.

⁵⁴ vgl. Kleinaltenkamp, M., 1998, S. 35-40; Meffert, H., 1998, S. 959

⁵⁵ Meffert, H./Bruhn, M., 1997, S. 27; Meffert, H./Bruhn, M., 2003, S. 30

⁵⁶ vgl. Berekoven, L., 1983, S. 24; Meffert, H./Bruhn, M., 1997, S. 29

⁵⁷ Korpiun, M., 1998, S. 51

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Die oben erwähnten Merkmale führen insbesondere im Kontext internationaler Geschäftstätigkeiten zu dienstleistungsspezifischen Problemstellungen. Für das Dienstleistungsmarketing ⁵⁸ folgen aus der Immaterialität ⁵⁹ Schwierigkeiten wie Nichtlagerfähigkeit, Standortgebundenheit sowie Individualisierung der Dienstleistung. ⁶⁰ Zudem wird vor dem Hintergrund einer herrschenden Simultaneität von Produktion und Konsum das Management der Dienstleistungsqualität zum Schlüsselproblem. Dieses stellt das Dienstleistungsunternehmen aufgrund der konstitutiven Merkmale der Immaterialität und der notwendigen Integration eines externen Faktors vor eine enorme Herausforderung. ⁶¹ Dienstleistungen sind weder einfach darzustellen noch qualitativ einfach zu bewerten. Dies hat sowohl für Kunden als auch für Anbieter weit reichende Konsequenzen. Es gilt, dass neben einer an die Kundenwünsche angepassten Gestaltung des Dienstleistungsumfeldes, gerade die Dienstleistungserstellung eine besondere Bedeutung für das Dienstleistungsmanagement hat. Der internationale Kontext verstärkt diese Problemfelder noch zusätzlich. 62

Es lässt sich als Fazit festhalten, dass obwohl keine trennscharfe Abgrenzung von Sach-und Dienstleistungen möglich erscheint, sich sehr wohl Besonderheiten von Dienstleistungen herauskristallisiert haben, die vor dem Hintergrund internationaler Geschäftstätigkeiten eine gesonderte Berücksichtigung zu erfahren haben.

2.2.2 Typologisierung von Dienstleistungsangeboten

Um betriebswirtschaftliche Aussagen zu bestimmten Dienstleistungen herausarbeiten zu können, eignen sich Typologisierungen. Diese dienen der Analyse und kundengerechten Gestaltung von Dienstleistungsprozessen. ⁶³ Vor dem Hintergrund sich ergebender Besonderheiten im Rahmen einer Internationalisierung von Dienstleistungsangeboten spielt es eine wesentliche Rolle, ob das Unternehmen bspw. eher standardisierte und kundenunabhängige Services anbietet oder es sich um individualisierte Lösungen handelt, die in engem Kundenkontakt erbracht werden müssen. Einheitliche Handlungsempfehlungen sind aus diesem Grund nicht möglich. Aus den in der Literatur genannten

⁵⁸ vgl. vertiefend Meffert, H., 1998, S. 964-976

⁵⁹ vgl. vertiefend George, W. R., 1977, S. 86-89; Schulze, H. S., 1992, S. 43-45; Meffert, H., 1998, S.

960f.

⁶⁰ vgl. vertiefend Meffert. H./Bruhn, M., 1997, S. 59-62; Korpiun, M., 1998, S. 56f.

⁶¹ vgl. vertiefend Berry, L. L./Parasuraman, A., 1992, S. 17; Meurer, C., 1993, S. 13-20; Hermanns,

A./Wißmeier, U.K., 1998, S. 543; Meffert, H., 2000, S. 506f.

⁶² vgl. Meffert, H., 1998, S. 962; Perlitz, M., 2000, S. 359-362; Bruhn, M., 2002b, S. 411f.

⁶³ Für weitere Vorteile, Inhalte und Ziele von Systematisierungen vgl. Friese, M., 1998, S. 35f.

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Typologien ⁶⁴ soll hier eine „nationale“ Typologisierung ausgewählt werden, die vor dem Hintergrund internationaler Besonderheiten beleuchtet werden kann. Für die folgenden Ausführungen dieser Arbeit erscheint die von Meffert erstellte und auf Engelhardt et al. ⁶⁵ zurückgehende Systematisierung anhand der Dimensionen Interaktions- und Individualisierungsgrad ⁶⁶ sinnvoll (siehe Abbildung 2). Die Begründung hierfür liegt darin, dass dieser Ansatz einen direkten Bezug zur Leistungserstellung von Dienstleistern aufweist, die von den Besonderheiten auf internationaler Ebene am meisten betroffen ist.

Abbildung 2: Typologisierung von Dienstleistungsangeboten Quelle: In Anlehnung an Meffert, H., 1995, Sp. 457f.

Unter dem Interaktionsgrad werden zwei Dinge subsumiert. Zum einen handelt es sich um das Ausmaß, in dem die Dienstleistung interaktiv mit dem in die Dienstleistungserstellung eingebundenen externen Faktor erfolgt. Zum anderen beinhaltet der Begriff des Interaktionsgrades die Frage nach der Interaktionsintensität, d.h., die Frage danach, wie stark die Prozesse durch die Beteiligung des externen Faktors beeinflusst werden. Das Kontinuum des Interaktionsgrades schafft es damit, eine Differenzierung zwischen quasi-industriellem und interaktionsorientiertem Management aufzuzeigen. Es wird schnell

⁶⁴ Zu einem Überblick vgl. Corsten, H., 1985, S. 186-228; Grönroos, C., 1990, S. 31-34

⁶⁵ vgl. vertiefend Engelhardt, W.H. et al., 1993, S. 415-423

⁶⁶ Diese Dimensionen gelten als Komponenten der übergeordneten Integrationsdimension. Da diese für

die Arbeit bedeutender als die Immaterialität des Leistungsergebnisses ist, genügen diese zwei Dimen-sionen. Vgl. vertiefend Meffert, H./Bruhn, M., 1997, S. 30-35

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ersichtlich, dass sich aus beiden Begriffsimplikationen Konsequenzen für die Dienstleistungsunternehmung ergeben. Aspekte wie Prozessstruktur, sachlich-zeitliche Koordination der Aktivitäten oder Anpassungsflexibilität der Leistungserstellung werden dadurch wesentlich determiniert. Zudem, und das wird im folgenden Kapitel gezielt deutlich werden, schränkt diese teils notwendige Interaktion den Dienstleistungsanbieter insofern ein, als dass eine schwer zu kontrollierende Einflussgröße wie der externe Fak-tor eine Planbarkeit der Leistungserstellung erschwert. Die Dimension des Individualisierungsgrades beschreibt das Ausmaß, in dem die Dienstleistung sich an den individuellen Kundenbedürfnissen ausrichtet. Dieser Aspekt ist vor allem im Rahmen von Effizienzbetrachtungen interessant. Je individualisierter eine Dienstleistung angeboten wird, desto kostenaufwendiger gestaltet sie sich für die Unternehmung. Aus diesem Grund wird häufig auf einen bestimmten Grad an Individualisierung verzichtet, um durch Standardisierung bestimmter (kundenferner) Leistungsmodule Kosten einzusparen. 67

Im weiteren Verlauf werden vor allem die interaktionsorientierten Dienstleistungen ⁶⁸ (siehe Quadrant IV, Abbildung 2) eine gesonderte Beachtung erfahren, da dieser Typ starke Beeinflussung durch die besonderen Gegebenheiten auf internationalen Ländermärkten erfährt. Im internationalen Kontext leitet sich aus der Integration des externen Faktors neben dem Gesichtspunkt der Interaktion auch ein Mobilitätserfordernis für den Anbieter und/oder Nachfrager der Dienstleistung ab (siehe Abbildung 3).

Abbildung 3: Typologisierung internationaler Dienstleistungen

Quelle: In Anlehnung an Stauss, B., 1994, S. 12; Meffert, H., 2000, S. 512

⁶⁷ vgl. Büttgen, M., 2001, S. 146f.; Meffert, H./Bruhn, M., 2003, S. 32-37

⁶⁸ Zur weiteren Differenzierung interaktionsorientierter Dienstleistungen vgl. Meurer, C., 1993, S. 23f.

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Ohne im Detail auf die Systematisierung von Sampson und Snape ⁶⁹ bzw. auf die Erweiterung von Stauss ⁷⁰ eingehen zu können, lässt sich festhalten, dass der durch ein hohes Ausmaß an Interaktionsintensität, Intangibilität und kultureller Spezifität des Faktoreinsatzes charakterisierte Typ „Consulting“ wohl der interessanteste für den Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit ist. Die Dienstleistung, die sich zum großen Teil intangibel gestaltet, muss vom Anbieter in der Regel am Nachfragerstandort unter verstärkter Einbindung des Kunden und unter Berücksichtigung vor allem der sozio-kulturellen Gegebenheiten erbracht werden. Hier sind die Herausforderungen einer Internationalisierung am größten.

2.2.3 Kunden-Mitarbeiter-Interaktion: Zentrale Einflussvariablen auf

die Qualität der angebotenen Dienstleistung

„Knapp 8.500 Flugbegleiter und 8.000 Bodenmitarbeiter mit direktem Kundenkontakt tragen täglich durch ihr Verhalten und ihr Erscheinungsbild zum Erfolg oder Misserfolg unserer Serviceleistungen bei.“ ⁷¹ Die Themen, die in diesem Zitat Hans Breuers (Lufthansa AG) zur Sprache kommen sind zum einen die Qualität von Dienstleistungen und zum anderen deren Abhängigkeit von der Leistungserbringung. Aufbauend auf dem kundenbezogenen Qualitätsbegriff und der besonderen Bedeutung der Verrichtungsqualität ⁷² , sollen diese Aspekte nun im Mittelpunkt der folgenden Ausführungen stehen. Es ist heute nahezu unbestritten, dass Qualitätsmanagement ⁷³ zu den zentralen Aufgabenbereichen von Dienstleistern gehören, die langfristig ihren Erfolg sichern möchten. ⁷⁴ In diesem Zusammenhang wurden innerhalb der vielen Literaturbeiträge dazu Modelle entwickelt ⁷⁵ , wie bspw. das GAP-Modell nach Zeithaml et al. ⁷⁶ , die eine Messung ⁷⁷ , Analyse und Verbesserung der Dienstleistungsqualität verfolgen. Letztere soll im Folgenden verstanden werden als „(…) die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfenden Leistung aufgrund von Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen.“ 78

⁶⁹ vgl. vertiefend Sampson, G.P./Snape, R.H., 1985, S. 171-181

⁷⁰ vgl. vertiefend Stauss, B., 1994, S. 11-14; Bruhn, M., 2002b, S. 412-416

⁷¹ Breuer, H., 1991, S. 176

⁷² vgl. vertiefend Grönross, C., 1990, S. 36-38.; Stauss, B., 1992a, S. 8f.; Bruhn, M., 1999, S. 21

⁷³ vgl. vertiefend Grönroos, C., 1990, S. 49-70; Meffert, H./Bruhn, M., 2003, S. 267-351

⁷⁴ vgl. Stauss, B., 1991a, S. 8 ; Stauss, B., 1992a, 5f.; Meyer et al., 2000, S. 51

⁷⁵ Für einen Überblick vgl. Bruhn, M./Stauss, B., 1991, S. 411-422; Scharitzer, D., 1994, S. 87-110

⁷⁶ vgl. vertiefend Peters, M., 1991, S. 109-136; Zeithaml, V. et al., 2000, S. 117-141

⁷⁷ Zur Bestimmung und Messung der Dienstleistungsqualität vgl. Stauss, B., 1991b, S. 351-361; Scharit-

zer, D., 1994, S. 126-158; Benkenstein, M./Güthoff, J., 1998, S. 429-447; Bruhn, M., 2000, S. 30-39;

Homburg, C./Krohmer, H., 2003, S. 819-830

⁷⁸ Bruhn, M., 2001, S. 31

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Herzstück des GAP-Modells, und das sei hier insbesondere wegen der Relevanz im internationalen Kontext herausgestellt, ist, dass die wahrgenommene Qualität aus Kundensicht, sich aus dem Abgleich der erwarteten und der tatsächlich erlebten bzw. empfangenen Leistung ergibt. Kundenerwartungen gelten folglich als die wesentlichste Bezugsgröße zur Bestimmung der Dienstleistungsqualität. ⁷⁹ Diese Erkenntnis führt zu einer Vielzahl von marketingtechnischen und interaktionsbezogenen Implikationen im Rahmen der Internationalisierung von Dienstleistungsangeboten. Die Qualität von Dienstleistungen ist zudem ein maßgeblicher Bestimmungsfaktor für die Zufriedenheit der Kunden und damit Ausgangspunkt für Kundenloyalität sowie -bindung. ⁸⁰ Diese „Kette“ ⁸¹ endet im Idealfall mit einem wirtschaftlichen Erfolg ⁸² für den Dienstleister. Beeinflusst wird die Dienstleistungsqualität nun vor allem durch drei Größen: Einsatzpotenzial des Anbieters, Erstellungsprozess und Bereitschaft sowie Fähigkeit der Nachfrager. ⁸³ Während das Potenzial eine feste Größe ist und die Bereitschaft des externen Faktors sich nahezu völlig der Steuerung durch den Anbieter entzieht ⁸⁴ , stellt der Erstellungsprozess die für das internationale Dienstleistungsmanagement bedeutendste Komponente dar. Grund dafür ist unter anderem die Tatsache, dass aus der Immaterialität der Dienstleistungsqualität folgt, dass der Anteil an Erfahrungs- und Glaubenselementen wesentlicher höher als der Anteil an Sucheigenschaften ist. Somit kann der Nachfrager die Dienstleistungsqualität nicht ex ante, sondern meist erst während oder nach der Leistungserstellung bewerten. ⁸⁵ Wie bereits im vorigen Kapitel erwähnt wurde, schränkt die notwendige Integration des externen Faktors jedoch die Planbarkeit der Dienstleistungserstellung aus Sicht des Anbieters ein. Eine autonome Disponierbarkeit des Dienstleisters über die Produktionsfaktoren ist ausgeschlossen. Damit verbunden ist oft eine mangelnde Qualitätskonstanz ⁸⁶ , die in den inter- und intraindividuellen Schwankungen der Potenziale der Anbieter begründet liegt. Der Kunde, als Co-Produzent oder auch als Co-Designer, sowie die Leistung des jeweiligen Kundenkontakt-Mitarbeiters prägen jeweils die Qualität der zu erbringenden Dienstleistung während ihrer Erstel-

⁷⁹ vgl.Hentschel, B., 1992, S. 37

⁸⁰ vgl. Grund, M., 1998, S. 14-20; Coenen, C., 2001, S. 343

⁸¹ vgl. vertiefend Bruhn, M., 1999, S. 113-119

⁸² Für eine Übersicht empirischer Befunde zum Zusammenhang zwischen Qualität und Erfolg vgl.

Hentschel, B., 1992, S. 42-60

⁸³ vgl. vertiefend Bruhn, M., 2000, S. 28f.

⁸⁴ Bruhn verweist auf Möglichkeiten einer verstärkten Integration. Vgl. vertiefend Bruhn, M., 2000, S.

29f.

⁸⁵ vgl. Bruhn, M./Stauss, B., 1991, S. 52; Corsten, H., 1998, S. 86f.; Bruhn, M./Grund, M., 1999, S. 500f.;

Bartscher, T./Schulze, H.S., 2000, S. 200-202; Homburg, C./Krohmer, H., 2003, S. 814

⁸⁶ vgl. vertiefend Hentschel, B., 1992, S. 76-87; Heskett, J.L., 1988, S. 100-103

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lung. ⁸⁷ Je mehr die Dienstleistung nun personen- und interaktionsorientiert ist, wie es für die vorliegende Arbeit bereits als Schwerpunkt herausgestellt wurde, desto mehr „(…) bestimmt der wahrgenommene Verlauf dieser Interaktion das Qualitätsurteil des Kunden (…).“ ⁸⁸ In diesen Fällen repräsentieren die Kundenkontaktmitarbeiter aus Sicht der Nachfrager vielfach das gesamte Unternehmen. Folge dessen ist das Personal für die Qualität der Dienstleistung zunehmend bedeutender, was auch aus den in der Literatur erarbeiteten Qualitätsdimensionen ⁸⁹ zu entnehmen ist. ⁹⁰ Diese Ausführungen sollen nicht ausdrücken, dass Dienstleistungsnachfrager ihren Leistungserwerb ausschließlich vom „Moment der Wahrheit“ ⁹¹ abhängig machen. Vielmehr ist es so, dass interpersonelle Merkmale den gewissen Unterschied in den Zeiten intensiven Wettbewerbs ausmachen können. Es erscheint folglich offensichtlich, dass die Rekrutierung, Entwicklung und Steuerung kunden- und serviceorientierter Mitarbeiter mit einem hohen Grad an Servicekompetenz ein zentrales Anliegen der Qualitätspolitik eines Dienstleistungsunternehmens darstellen muss ⁹² . Und genau an diesem Punkt könnte ein Instrument wie das (personalorientierte) Interne Marketing ansetzen, welches in seiner angemessenen Ausführlichkeit noch im Verlauf dieser Arbeit ⁹³ be-handelt werden wird. 94

2.2.4 Internationale Wettbewerbsfähigkeit: Dienstleistungserstellung als Kernaufgabe einer erfolgreichen Marktleistung

In diesem Abschnitt geht es nun um die Rolle der internationalen Leistungserstellung für erfolgreiche Marktleistungen, die wiederum die internationale Wettbewerbsfähigkeit eines Dienstleistungsunternehmens begründen. Wettbewerbsfähigkeit gilt als die Grundlage unternehmerischen Handelns, um wirtschaftlich dauerhaft am Markt präsent sein zu können. Sie drückt die Möglichkeiten und vor allem Fähigkeiten eines Unternehmens aus, sich durch ein besseres unternehmerisches Handeln gegen Wettbewerber durchzusetzen. ⁹⁵ Die Entstehung von Wettbewerbsfähigkeit verläuft in den Grundzügen

⁸⁷ vgl. Stauss, B., 1991a, S. 15f.; Corsten, H., 1998, S. 82f.; Bruhn, M., 2000, S. 28; Meyer, A. et al.,

2000, S. 52; Zeithaml, V., 2000, S. 117

⁸⁸ Stauss, B., 2000a, S. 205

⁸⁹ vgl. vertiefend Hentschel, B., 1992, S. 89-94; Homburg, C./Krohmer, H., 2003, S. 814-818; Meffert,

H./Bruhn, M., 2003, S. 273f.

⁹⁰ vgl. George, W.R./Grönroos, C., 1995, S. 66f.; Neuhaus, P., 1996, S. 12-17

⁹¹ vgl. vertiefend Grönroos, C., 1990, 14f.; Stauss, B., 1991b, S. 348-351

⁹² vgl. vertiefend Coenen, C., 2001, S. 347-366

⁹³ vgl. Kapitel 3

⁹⁴ vgl. Stauss, B., 1992a, S. 17f.; Kostecki, M.M., 1994, S. 5; Stauss, B., 2000a, S. 205-207; Grund, M.,

1998, S. 26-29; Coenen, C., 2001, S. 343

⁹⁵ vgl. Schneider, D., 1997, S. 68f.; Reckenfelderbäumer, M./Kim, S.-S., 2005, S. 297f.

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bei Sach- und Dienstleistungen analog ⁹⁶ , wobei für Dienstleistungsunternehmen eine Integration der aus der Immaterialität und Integrativität resultierenden Besonderheiten notwendig ist. ⁹⁷ Reckenfelderbäumer und Kim stellen vier Aktionsfelder vor, die die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmungen bestimmen. ⁹⁸ Erstes Aktionsfeld bilden die Produktionsfaktoren ⁹⁹ . Deren Beschaffungsmanagement steht dabei im Zentrum der Betrachtungen. Da hier Dienstleistungen fokussiert werden, sind es gerade solche Pro-duktionsfaktoren wie Know-how, und damit verbunden der Mensch, die den Unterschied zum Wettbewerb im Rahmen der Leistungserstellung ausmachen können. Es lassen sich alle am Dienstleistungserstellungsprozess beteiligten Personen als entscheidende Produktionsfaktoren einordnen. Man erkennt hieran bereits, dass eine der zentralen Aufgaben des Managements darin bestehen muss, die Leistung und das Verhalten dieser Personen zielgerichtet zu beeinflussen. Der zweite Baustein wird durch die Ressourcen repräsentiert. Diese sind nach Barney „(...) all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness.” ¹⁰⁰ Die Bündelung solcher immaterieller und materieller Ressourcen zu so genannten „Kernkompetenzen“ ¹⁰¹ verschafft der Unternehmung einen dauerhaften und nur schwer imitierbaren Wettbewerbsvorteil ¹⁰² am Markt. ¹⁰³ Das Personal kann mit seinem Know-how und seiner Leistungsfähigkeit Vorsprünge gegenüber dem Wettbewerb für die Unternehmung realisieren. Somit wird der Zusammenhang von Ressourcen und Mitarbeitern deutlich. Gerade in Bezug auf Dienstleistungen wird Wissen benötigt, um es in die Leistungserstellungsprozesse einzubinden. Bei diesen Prozessen findet eine Veredelung sowohl der internen als auch der externen Ressourcen statt. Die Bedeutung des Wissens im Zusammenhang mit den Mitarbeitern wird auch beim dritten Aktionsfeld unterstrichen. Hier geht es um die Generierung von Innovationen ¹⁰⁴ , die insbesondere für Dienstleistungsunternehmen eine Reihe von Aufgaben impliziert. Zu diesen gehören neben der wissensorientierten Mitarbeiterförderung und -koordination, die eigentliche Entwicklung, Gestaltung und der Schutz von Dienstleistungsinnovationen. Nachdem die ersten drei Aktionsfelder der Wettbewerbsfähigkeit nun die Potenziale

⁹⁶ Zur grafischen Veranschaulichung vgl. Reckenfelderbäumer, M., 2001a, S. 196

⁹⁷ vgl. Stauss, B., 1996, Sp. 319; Kleinaltenkamp, M., 1998, S. 42

⁹⁸ Zu den folgenden Ausführungen vgl. Reckenfelderbäumer, M./Kim, S.-S., 2005, S. 298-304

⁹⁹ vgl. vertiefend Bloech, J., 1993, Sp. 3405; Beuermann, G., 1996, Sp. 1495

¹⁰⁰ Barney, J.B., 1991, S. 101

¹⁰¹ vgl. vertiefend Schneider, D., 1998, S. 344-354; Reckenfelderbäumer, M., 2001a, S. 233-235

¹⁰² vgl. vertiefend Simon, H., 1988, S. 465; Reckenfelderbäumer, M., 2001a, S. 215

¹⁰³ vgl. vertiefend Barney, J.B., 1991, S. 99-120

¹⁰⁴ vgl. vertiefend Schneider, D., 1997, S. 432

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